2017中級(jí)經(jīng)濟(jì)師-人力資源重點(diǎn)

1、第一章組織激勵(lì)1需要與動(dòng)機(jī)一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。二、動(dòng)機(jī)1、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿(mǎn)足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。2、動(dòng)機(jī)的分類(lèi):內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱(chēng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱(chēng)外在動(dòng)機(jī)）三、激勵(lì)1、激勵(lì)的概念:通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使

2、其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。2、激勵(lì)的類(lèi)型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類(lèi):物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類(lèi):正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類(lèi):他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。2激勵(lì)理論一、需要層次理論1、馬斯洛劃分的五層次人類(lèi)需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）歸屬和愛(ài)的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、主要

3、觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源以獲得基本滿(mǎn)足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿(mǎn)足后個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類(lèi):前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級(jí)需要因?yàn)榍叭叩臐M(mǎn)足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要

4、考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）該理論還表明組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿(mǎn)足后就不再有激勵(lì)作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M(mǎn)足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論1、內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿(mǎn)的因素雖然被去除并不一定就

5、令人滿(mǎn)意；而一些令人滿(mǎn)意的因素即使不存在也不一定就使人不滿(mǎn)；于是滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用讓員工滿(mǎn)意防止員工不滿(mǎn)意提供保健因素只能防止牢騷消除不滿(mǎn)卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧

6、爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation。（3）成長(zhǎng)需要（Growth）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用如果較高層次的需要不能得到滿(mǎn)足的話對(duì)滿(mǎn)足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論1、主要內(nèi)容美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是

7、選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣

8、的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度以便提供能夠滿(mǎn)足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、主要內(nèi)容2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)

9、出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論（弗羅姆）1、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動(dòng)如努力工作是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要

10、的報(bào)酬。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是它強(qiáng)調(diào)情景性認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、在

11、管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平也就是說(shuō)如果期望和工具都很低那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是一種行為主義的觀點(diǎn)強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。3激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的

12、含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過(guò)程:自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因并提出解決方案然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是

13、一種常見(jiàn)的參與管理的模式。三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)1、績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計(jì)劃它融合

14、了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念被稱(chēng)作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約

15、了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài)以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為1領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固

16、有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類(lèi)型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效

17、。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。所以通過(guò)補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩