工程項目管理模式研究

1、3國內(nèi)外工程項目管理模式分析3.1我國建筑企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀分析從改革開放以后，我國建筑工程的施工質(zhì)量、管理水平、工程承包種類、施工技術水平等都已經(jīng)有了較大的發(fā)展，并且在國際工程項目中，也逐漸占據(jù)了一定的市場份額，這對我國建筑工程項目的發(fā)展來說，是值得關注與進一步努力的重點。近年來，中國的經(jīng)濟快速發(fā)展，國內(nèi)基礎設施大規(guī)模擴建以及國家針對建筑行業(yè)相關的宏微觀經(jīng)濟政策的出臺，帶動著國內(nèi)建筑行業(yè)的整體發(fā)展，對我國建筑行業(yè)來說是一重大的機遇。

2、而伴隨科學技術水平不斷進步，又為建筑行業(yè)的發(fā)展提出了嚴峻的考驗。在看到發(fā)展的同時，我們不得不看到我國在建筑工程項目管理過程中存在的問題，只有做到重視、全面、客觀的分析，才能促使建筑行業(yè)的進一步穩(wěn)定發(fā)展。許多國內(nèi)建筑施工企業(yè)無論是在自身的技術發(fā)展還是企業(yè)的領域發(fā)展過程中都有了很大的進步，也取得了一定的經(jīng)濟效益與社會效益。但受到傳統(tǒng)工程項目管理體制的影響，多數(shù)現(xiàn)存的工程項目管理模式已經(jīng)欠缺科學性與合理性，不能夠適應當前我國快速發(fā)展的經(jīng)濟體系

3、。諸如一味追求施工進度以壓縮工程成本，不夠科學合理的安排施工進度與施工環(huán)節(jié)，從而給工程項目造成了一定的質(zhì)量安全隱患，威脅著人們與社會的生命財產(chǎn)安全；市場風氣存在嚴重的問題，受個人利益驅(qū)使的原因，在施工材料、設備以及工程承發(fā)包等過程中，存在著不公平采購與競爭的現(xiàn)象，使得資質(zhì)不夠的材料、設備及單位承擔了有較高要求的工程項目；傳統(tǒng)工程項目管理體制陳舊、落后，使得工程項目管理工作整體效率低下，資源配置率較低。這些問題的存在，都已經(jīng)嚴重制約著我國

4、建筑行業(yè)的健康、持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展。并且，從有關的數(shù)據(jù)調(diào)研分析來看，國外競爭市場的激烈化，導致我國建筑企業(yè)在整個國際市場的工程項目承包份額逐漸降低，且大多數(shù)集中在非洲、非洲等落后的國家，而在英國、美國等先進發(fā)到國家的建筑市場中所占的份額極低。世界上發(fā)達國家的建筑企業(yè)大多能夠承擔整個工程項目的施工、管理、其資金能力與技術能力也往往雄厚，而我國建筑企業(yè)往往只能承擔部分工程項目的施工或管理，并且多受到資金與技術、管理水平和經(jīng)驗的限制。由此看來，我

5、國建筑企業(yè)的項目管理水平或是技術水平都是制約企業(yè)發(fā)展的核心問題，并且，為彌補國內(nèi)外工程項目管理上的差距，使得國內(nèi)建筑施工企業(yè)能夠較快的發(fā)展起來，就必須對目前在工程項目管理上存在的問題進行客觀、全面的分析。本章節(jié)以下部分，針對我國建筑企業(yè)在工程項目管理上存在的問題的具體表現(xiàn)，做出以下總結與分析，為后續(xù)工程項目管理模式的研究奠定一定的基礎。1、工程項目管理模式工程項目管理模式是建筑施工企業(yè)在整個工程項目管理活動中的關鍵之處，也是當前在我國工

6、程項目管理過程中最突出的制約因素。國內(nèi)多數(shù)的建筑施工企業(yè)在針對工程項目的整個作業(yè)過程進行的管理的時候，大多沿襲陳舊的工程項目項目管理模式，諸如從項目立項之后，由施工方組建項目管理小組，分別負責技術、管理、人員、材料及設備采購等工作，項目的控制及管理工作由管理層的領導者做決定，這樣的工程項目管理模式存在一定的繁瑣性，缺乏條理化與科學化，進而在工程項目的進度、成本、質(zhì)量、資源配置等方面的控制上，不能夠最優(yōu)化的解決問題，也就不能使該工程項目能

7、夠順利完工并達到一定的經(jīng)濟效益與社會效益。進度安排與控制是工程項目管理掌握工期的重要手段，其關系到整個工程項目能否順利完工以及關系到該項目的其他資源的使用等。但目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在工程項目施工工期的整體規(guī)劃安排上欠缺科學性與合理性，依據(jù)經(jīng)驗辦事的時候較多。項目工期計劃是伴隨項目部分的建筑企業(yè)能夠重視先進的工程項目管理模式，并適當引進本項目的施工管理過程中來，但缺乏優(yōu)化和改進措施，隨意和盲目的安排管理生產(chǎn)。5、材料及設備采購材料及設備采購關

8、系的整個工程項目的成本管理與控制，同樣也是工程項目管理的重要組成部分之一?，F(xiàn)如今，建筑企業(yè)通常采用企業(yè)獨立、集中采購的方式對材料及設備進行選購，這樣的選購模式是比較傳統(tǒng)的，缺乏靈活可變性，如果集中采購數(shù)量過多，諸如鋼筋等，一方面導致材料過多無處安放，另一方面還要加大在這些材料的保護措施上的投入，造成成本上的開支，因此，這樣的采購方式存在漏洞，已經(jīng)不再適用當前的建筑工程項目管理中。3.2國內(nèi)外工程項目管理傳統(tǒng)模式分析工程項目由于具有一定的

9、特殊性質(zhì)，其建設周期較長，易受外界環(huán)境的影響，規(guī)模較大，其中的利益相關者也較多，而且存在一定的風險性。為充分考慮每個工程項目的具體特點以及所處的不同環(huán)境，有效規(guī)避可能產(chǎn)生的風險因素，在工程項目的管理過程中也就采取不同的項目管理模式，才能夠使得建筑目標最終得以實現(xiàn)。自工程項目管理模式發(fā)展至今，國內(nèi)外的建筑行業(yè)市場中存在很多中項目管理模式，其中不乏一些較為成熟的、擁有先進管理經(jīng)驗的模式，但每一種管理模式必然存在一定的優(yōu)勢和不足之處。國內(nèi)外建

10、筑市場中傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的歷史悠久，也為建筑工程的施工管理做出了一定的貢獻，它的主要管理方式在工程項目立項之前，業(yè)務將一切工作委托給相關的咨詢師，由他們?nèi)プ隽㈨椫熬唧w的準備及評估工作，之后選擇合適的設計方對該工程項目進行相關的設計，之后便通過招投標的方式選擇合適的承包商承包該工程項目的施工與管理工作。在此過程中，負責該工程項目管理工作的主要人員就是建筑方或者業(yè)務所委托的相關咨詢方。這樣的傳統(tǒng)的工程項目管理模式存在的時間較長，

11、因此工程參與各方對工程的每個管理環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)相對熟悉，并且可以掌控整個工程項目的設計工作，對工程項目的預算能有一定的把握度。這樣的工程項目管理模式適應于在工程項目招投標之前已經(jīng)完成了基本設計工作且不再做出重大改變的工程項目中，因此它存在一定的局限性和不足，諸如該種工程項目管理模式實施的前提限制條件就是工程項目在施工過程中不會發(fā)生重大的改變，因此，一旦發(fā)生工程變更，資金投入的比例會大幅增加的同時，風險系數(shù)也不可避免的增加。再者，由于該種

12、項目管理模式欠缺一定的科學、合理性，因此整個項目管理周期長，投入多。這些都是造成工程項目不能順利完成、投產(chǎn)使用，并達到一定經(jīng)濟效益的制約因素。由此可見，不同的工程項目管理模式適用于不同的工程項目，并且均存在一定的優(yōu)勢與不足之處，為更好的研究工程項目管理模式，使其能夠在不同的建筑工程項目中得以改進與優(yōu)化，并發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢作用，因此，本章節(jié)以下內(nèi)容將對目前國內(nèi)外常見的幾種工程項目管理模式，諸如DB模式、CM模式等進行詳細的對比分析，以為

13、后面的研究奠定基礎。3.2.1DB（Design—Build)設計—建造模式DB（Design—Build），即設計—建造模式，是國內(nèi)外建筑工程項目管理過程中常用項目管理模式之一，這種工程項目管理模式在國內(nèi)也稱之為建筑施工總承包管理模式。所謂DB模式，就是指在工程項目確立初期，業(yè)主通過招投標的方式，按照施工原則及要求確定符合資質(zhì)的承包商承包此項工程，并簽訂合同，按照合同要求，該承包商對整個工程項目的設計、施工以及管理付全部責任?，F(xiàn)實中，