物流管理助理物流師培訓(xùn)

1、物 流 管 理助理物流師培訓(xùn)課程,主講：xxx,課程內(nèi)容,物流概述物流戰(zhàn)略實(shí)施物流術(shù)語供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理技術(shù)供應(yīng)鏈管理預(yù)測及分析第三方物流客戶服務(wù),物流概述,介紹物流的歷史： 1.物流的發(fā)展歷史Logistics與Physical Distribution區(qū)別 美國：第二次世界大戰(zhàn)；,案例：FEDXE的先進(jìn)分貨系統(tǒng),美國,,日本,,中國,二戰(zhàn)后,,現(xiàn)代物流管理,運(yùn)用計(jì)劃、組織、控制三大管理職能，對物流系統(tǒng)

2、各要素進(jìn)行有效組織和優(yōu)化配置，解決物流系統(tǒng)中的各個(gè)矛盾。,物流的定義,以最小的總費(fèi)用，按用戶的要求，將物質(zhì)資料從供給地向需求地轉(zhuǎn)移的過程。主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動(dòng)。,7RIGHT 原理,Quantity 數(shù)量Product 產(chǎn)品Time 時(shí)間Place地點(diǎn)Condition條件Quality 質(zhì)量Cost成本,自身分析－－－SW

3、OT,優(yōu)勢strong points劣勢weakness機(jī)會(huì)opportunites威脅threaten,物流效益背反,物流是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，要使各個(gè)要素達(dá)到平衡才能使物流系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu),四流,一.商流：解決的是所有權(quán)轉(zhuǎn)移，通過EDI直接替代傳統(tǒng)商流需要一段時(shí)間。二.信息流：了解誰是銷售對象，銷售對象的行為，產(chǎn)品的形象，競爭對手，生產(chǎn)質(zhì)量等信息。三.資金流：結(jié)算，電子貨幣，快捷，準(zhǔn)確，安全。四.物流：實(shí)物在空間的

4、位移和時(shí)間的推移，解決消費(fèi)者跟生產(chǎn)者時(shí)間和空間的距離。,第一、二、三利潤源泉的解釋,第一利潤源泉：節(jié)約資源第二利潤源泉：降低人工費(fèi)第三利潤源泉：節(jié)省物流費(fèi)用70年代主要是降低成本，80年代提高產(chǎn)品質(zhì)量，90年代提高售后服務(wù)，21世紀(jì)建立面對快速反應(yīng)市場的物流系統(tǒng)。,物流術(shù)語,前置期（或提前期）Lead time 從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時(shí)間間隔。 訂貨處理周期0rder cycle

5、 time 從收到訂貨單到將所訂貨物發(fā)運(yùn)出去的時(shí)間間隔。,前置期,廠家,,供應(yīng)商,發(fā)出訂單,,收到貨物,,,前置期訂貨處理周期,流通加工,所謂流通加工，就是商品在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者流通過程中，為了增加附加價(jià)值、滿足客戶需求、促進(jìn)銷售而進(jìn)行簡單的組裝、剪切、套裁、貼標(biāo)簽、刷標(biāo)志、分裝、檢量、彎管、打孔等加工作業(yè)。,流通加工和生產(chǎn)加工的區(qū)別,從價(jià)值觀點(diǎn)看，生產(chǎn)加工的目的在于創(chuàng)造價(jià)值及使用價(jià)值，而物流活動(dòng)中的流通加工則

6、在于完善其使用價(jià)值，并在不做大改變的情況下提高價(jià)值。,v      流通加工的對象是商品而生產(chǎn)加工的對象不是最終產(chǎn)品；v      流通加工程度是簡單加工而生產(chǎn)加工是復(fù)雜加工；v      流通加工的目的在于提高價(jià)值而生產(chǎn)加工的目的在于創(chuàng)造價(jià)值；v   

7、   流通加工是由商業(yè)和物資流通企業(yè)完成而生產(chǎn)加工是由生產(chǎn)企業(yè)完成；v      流通加工是為便于流通而進(jìn)行的加工而生產(chǎn)加工是直接為消費(fèi)進(jìn)行的加工；n      在物流中的地位v      流通加工有效地完善了流通；v   

8、0;  流通加工是物流中的重要利潤源；流通加工在國民經(jīng)濟(jì)中也是重要的經(jīng)濟(jì)形式。,生產(chǎn)物流,是指原材料、燃料、外購件投入生產(chǎn)之后，經(jīng)過下料、發(fā)料、運(yùn)送到各加工點(diǎn)和存儲(chǔ)點(diǎn)，以在制品的形態(tài)，從一個(gè)生產(chǎn)單位（倉庫）流入另外一個(gè)生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝流程進(jìn)行加工、儲(chǔ)存，借助一定的運(yùn)輸裝置，在某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實(shí)物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。生產(chǎn)物流的邊界起源于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫，貫穿于生產(chǎn)全過程。,

9、PDCA循環(huán)-質(zhì)量管理方法,策劃 plan實(shí)施 do檢查 check處置 action,,,,,處置,檢查,策劃,實(shí)施,P,D,C,A,,,PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的工作方法，也是做任何事情的一般規(guī)律,案例,,,,,,,素養(yǎng),整理,整頓,清掃,清潔,,,習(xí)慣,健康,5S,6SK,,,整理:把需要和不需要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理整頓：把需要的人、事、物加以定量、定位。清掃：把工作場所打掃干凈，

10、設(shè)備有異常時(shí)馬上修理、回復(fù)正常。清潔：要認(rèn)真維護(hù)工作場所，保持完美和最佳狀態(tài)素養(yǎng)：養(yǎng)成良好工作習(xí)慣，遵守紀(jì)律。,物流戰(zhàn)略實(shí)施,,現(xiàn)代物流系統(tǒng),系統(tǒng)是由兩個(gè)以上相互區(qū)別或相互作用的單元之間有機(jī)結(jié)合起來而完成某一功能的綜合體系統(tǒng)的特征集合性、關(guān)聯(lián)性、目的性、動(dòng)態(tài)性、適應(yīng)性物流系統(tǒng)劃分為作業(yè)系統(tǒng)和信息系統(tǒng),物流系統(tǒng)要素,一般要素人、財(cái)、物功能要素包裝裝卸、搬運(yùn)運(yùn)輸、流通加工與配送、物流信息物質(zhì)基礎(chǔ)要素物流設(shè)備、裝備、工

11、具、信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)組織與管理支持要素體制制度、法律法規(guī)、行政命令、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng),,物流戰(zhàn)略方案的類型,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,物流戰(zhàn)略地位,一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)的決策，它的范疇是關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營方向、企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的規(guī)定。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括 一體化戰(zhàn)略 進(jìn)入新經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略,對企業(yè)戰(zhàn)略能力進(jìn)行分析的目的及任務(wù)主要是了解企業(yè)自身的各種條件，確認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略能力的優(yōu)勢、劣勢、具體分析的內(nèi)容包括

12、企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì) 、企業(yè)外部環(huán)境的威脅 、企業(yè)資源分析 、企業(yè)內(nèi)部的劣勢,案例：海爾的三個(gè)戰(zhàn)略階段,第一階段是名牌戰(zhàn)略第二階段是多元化戰(zhàn)略第三階段是從1999年開始的國際化戰(zhàn)略,二、物流戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計(jì)劃,1、物流戰(zhàn)略目標(biāo)成本最小、資本最小、服務(wù)改善2物流管理戰(zhàn)略框架全局性戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略、功能性戰(zhàn)略、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略3、物流戰(zhàn)略計(jì)劃需要市場提供有關(guān)產(chǎn)品、售后服務(wù)、價(jià)格等方面的信息制造部門提供有關(guān)產(chǎn)品的制造信息財(cái)會(huì)部門

13、提供有關(guān)成本的預(yù)測信息和作不同物流方案的成本評價(jià),物流環(huán)境分析,區(qū)域市場的變化特征新技術(shù)動(dòng)向物流渠道與物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)狀況政府法規(guī)動(dòng)向行業(yè)競爭態(tài)勢市場規(guī)模與成長性競爭者的實(shí)力與戰(zhàn)略分析成功因素與不利因素分析行業(yè)平均利潤率,戰(zhàn)略定位與策略,戰(zhàn)略定位(物流企業(yè)的任務(wù)陳述應(yīng)包括該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo))選擇基準(zhǔn)成本定位服務(wù)質(zhì)量定位實(shí)施策略分工與專業(yè)協(xié)作物流過程結(jié)構(gòu)基于時(shí)間的競爭策略（生產(chǎn)延遲和物流延遲）,一體化戰(zhàn)略與物流重組

14、,一體化管理的一個(gè)模式一體化的組織形式信息技術(shù)的支持一體化管理的基本原理物流系統(tǒng)的價(jià)值鏈可供挖掘的價(jià)值源泉合作競爭的要點(diǎn),,1、產(chǎn)品物流系統(tǒng)計(jì)劃的具體包括：戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃但不包括應(yīng)急計(jì)劃。,(×),2、企業(yè)為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，其物流系統(tǒng)必須有系統(tǒng)的進(jìn)行計(jì)劃和設(shè)計(jì)，以尋求最有利于物流系統(tǒng)。,(√),3、某企業(yè)制定的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對手，所以可忽

15、略服務(wù)及其他方面的內(nèi)容。,(×),4、要實(shí)施長期利潤最大化的物流企業(yè)應(yīng)采取全線進(jìn)攻的戰(zhàn)略．,(×),5、企業(yè)制定好發(fā)展戰(zhàn)略后就應(yīng)該立即付諸于實(shí)施而不管內(nèi)外部條件發(fā)生如何變化。,(×),6、物流企業(yè)的任務(wù)陳述應(yīng)包括該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,(√),7、物流企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)被自覺的制定的協(xié)調(diào)．而不應(yīng)該只是在日常的經(jīng)營，決策中自然形成和發(fā)展。,(√),8、戰(zhàn)略制定只需對幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)而戰(zhàn)略實(shí)施則需要對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)。,

16、(√),9、戰(zhàn)略計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)職能部門實(shí)施的特殊性，而非物流企業(yè)組織的整體。,(×),課后練習(xí)一,,11、物流企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響不斷變化，因此企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)不斷改變以適應(yīng)新的市場要求。,(√),12、物流企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃也即該企業(yè)的短期發(fā)展計(jì)劃。,(×),13、用戰(zhàn)略管理的思想來管理物流企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向就是該物流企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向。,(√),1、  企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略靈魂并貫穿于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理全

17、過程的是。A）戰(zhàn)術(shù)思想b）階段思想c）戰(zhàn)略思想d）保守思想,(c),2、用戰(zhàn)略管理的思想來引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向是（ ）A）不可取的 b）戰(zhàn)略導(dǎo)向c）戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向d）規(guī)劃思想,(b),3、企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境的約束下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略是—種A）靈活型戰(zhàn)略b）穩(wěn)定型戰(zhàn)略c）超前型戰(zhàn)略d）保守型戰(zhàn)略,(b),1、4、  因?yàn)槿魏紊唐返氖袌鋈萘?/p>

18、是有限的，所以當(dāng)市場趨于飽和時(shí)，占有優(yōu)勢的企業(yè)以增長遠(yuǎn)度，若此時(shí)出現(xiàn)新的商機(jī)企業(yè)應(yīng)向 方向作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。A）多樣化經(jīng)營b）單一化經(jīng)營c）保守d）無固定,(a),課后練習(xí)二,供應(yīng)鏈管理,,惠普公司打印機(jī)案例,加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理,,,全球供應(yīng)商,惠普溫哥華公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠(yuǎn)東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,,,,,,芯片元件打印機(jī)電路板元件打印頭驅(qū)動(dòng)板元件變壓器、電源插頭、說明書

19、等,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機(jī)制造總裝和調(diào)試客戶化包裝,按訂單分揀、配送選擇合適的承運(yùn)商,海運(yùn)30天,庫存周期7周,客戶服務(wù)水平98%,惠普打印機(jī)制造與配送原方案,,全球供應(yīng)商,惠普溫哥華公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠(yuǎn)東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,,,,,,芯片元件打印機(jī)電路板元件打印頭驅(qū)動(dòng)板元件,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機(jī)制造總裝和調(diào)試,按訂單分揀、配送選擇合適的承運(yùn)商,海運(yùn)

20、30天,庫存周期5周,客戶服務(wù)水平98%,惠普打印機(jī)制造與配送修改后方案,變壓器、電源插頭、說明書等客戶化包裝,生產(chǎn)時(shí)間<6個(gè)月,,變壓器、電源插頭、說明書等客戶化包裝,全球供應(yīng)商美國公司,惠普美國公司,美國配送中心,歐洲配送中心,遠(yuǎn)東配送中心,客戶,客戶,客戶,,,,,,,,芯片元件打印機(jī)電路板元件打印頭驅(qū)動(dòng)板元件,制造集成電路打印電路安裝、調(diào)試打印機(jī)制造總裝和調(diào)試,按訂單分揀、配送選擇合適的承運(yùn)商,庫存周期3周,

21、客戶服務(wù)水平98%,生產(chǎn)時(shí)間<6個(gè)月,惠普打印機(jī)制造與配送再次修改后方案,惠普歐洲公司,惠普遠(yuǎn)東公司,全球供應(yīng)商歐洲公司,全球供應(yīng)商遠(yuǎn)東公司,,,供應(yīng)鏈管理概述,定義：指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者連成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。作為一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式，供應(yīng)鏈管理是橫向一體化管理模式的代表,供應(yīng)鏈越來越復(fù)雜,,品質(zhì),服務(wù),更多選擇,新鮮

22、,降低價(jià)錢,附加價(jià)值,滿足顧客的期望,客戶滿意度是供應(yīng)鏈整體績效的外部體現(xiàn)。,供應(yīng)鏈管理內(nèi)容,1.       客戶關(guān)系管理(交易型管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變)2.       客戶服務(wù)管理3.       需求管理4.   

23、60;   訂單履行5.       制造流程管理6.       采購7.       產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化8.       回收,供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)模式的區(qū)別,供應(yīng)鏈把所有節(jié)點(diǎn)企

24、業(yè)看作一個(gè)整體供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈管理需要采用集成的思想和方法供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)合作關(guān)系達(dá)到高水平的服務(wù),供應(yīng)鏈管理原則,供應(yīng)鏈上的每個(gè)供應(yīng)商以最低的成本和費(fèi)用持續(xù)可靠地滿足其客戶的需求重點(diǎn)在于公司之間或公司內(nèi)部之間的連接貿(mào)易伙伴之間的密切合作，共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用現(xiàn)代科技作為管理手段,供應(yīng)鏈管理實(shí)施中的五個(gè)階段,部門職責(zé)分明 部門職能集成 內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 外部供應(yīng)鏈集成 動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈聯(lián)

25、盟,供應(yīng)鏈各成員間關(guān)系的五個(gè)階段,內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建 合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈成員間的承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建 績效衡量以及改進(jìn)計(jì)劃 行動(dòng)實(shí)施和過程回顧,SCM的實(shí)施關(guān)鍵,識別所需連接的關(guān)鍵供應(yīng)鏈成員，有哪些流程必須和每一個(gè)關(guān)鍵成員相連接，以及對每一個(gè)過程連接采用什么類型或程度的集成。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是使公司和包括最終客戶在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競爭和贏利能力實(shí)現(xiàn)最大化。因此，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行集成以及積極的重組行動(dòng)的目的，應(yīng)該在于提升橫

26、跨供應(yīng)鏈成員的總體流程的高效和有效性。,,供應(yīng)鏈管理模式以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈,,以零售企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈,,以3PL為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈實(shí)施解決方案,提出問題，解決問題,供應(yīng)鏈庫存解決方案,推式向拉式的轉(zhuǎn)變(VMI/JMI/CPFR),零庫存方式,庫存產(chǎn)生于停頓 消滅停頓使過程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)零庫存的關(guān)鍵 連續(xù)過程中容易實(shí)現(xiàn)零庫存，兩端的接口部位 零庫存很困難 擴(kuò)大連續(xù)過程減少接口是零

27、庫存設(shè)計(jì)的要點(diǎn),庫存是企業(yè)的癌癥,設(shè)施,資金,人力,損耗,成本,,,,,,供應(yīng)鏈管理對庫存控制提出的新要求,傳統(tǒng)庫存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存,局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響,延遲策略,指

28、盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時(shí)間，推遲其個(gè)性實(shí)現(xiàn)的時(shí)間延遲策略的種類形式延遲、生產(chǎn)延遲、物流延遲、完全延遲實(shí)現(xiàn)延遲策略需要的條件零部件標(biāo)準(zhǔn)化模塊化設(shè)計(jì)流程再造,供應(yīng)鏈管理庫存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督

29、和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。,VMI管理系統(tǒng)的原則,（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放

30、在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。,（）VMI管理方法的實(shí)質(zhì)是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存、零資金占用的生產(chǎn)，提高企業(yè)競爭力。,×,VMI的實(shí)施,VMI的特點(diǎn)VMI不同于以往任何庫存優(yōu)化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者的角度，始終沒有跳出這個(gè)范圍。而VMI是把庫存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。因此，VMI對供需雙方都是

31、一個(gè)挑戰(zhàn)。VMI要求零售商向供應(yīng)商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應(yīng)商能及時(shí)、準(zhǔn)確作出補(bǔ)充庫存的決定。但是，這對零售商來講是非常困難的決策。要解決上述問題，零售商和供應(yīng)商要建立起相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是實(shí)施VMI的基礎(chǔ)。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，VMI是不可能實(shí)施成功的。,供應(yīng)商,企業(yè),,,,,量大,能與企業(yè)建立長期合作的關(guān)系,加快市場反應(yīng)速度,減少供應(yīng)商的數(shù)量，取得競爭優(yōu)勢,與較少的供應(yīng)商合作，可以減少成本,降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要

32、,充分利用供應(yīng)商的技術(shù),提高柔性的需要,減少資金限制,實(shí)施VMI的好處,節(jié)約采購時(shí)間,VMI實(shí)施步驟,建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立供應(yīng)商與批發(fā)商的合作框架協(xié)議組織機(jī)構(gòu)的變革,實(shí)施VMI的基礎(chǔ)零售商和供應(yīng)商共同建立VMI執(zhí)行協(xié)議框架和運(yùn)作規(guī)程，建立起對雙方都利的庫存控制系統(tǒng)；庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統(tǒng)的人工管理方式已無法適應(yīng)其要求，必須依靠先進(jìn)的信息技術(shù)，建立起先進(jìn)的VMI運(yùn)行平臺(tái)。VMI的

33、實(shí)施改變了一般管理模式，也要求新的計(jì)算機(jī)軟件的支持。,案例：雀巢與家樂福VMI系統(tǒng),公司背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設(shè)立于1867 年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超過81 國，200 多家子公司，超過500 座工廠，員工總數(shù)全球約有22 萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公

34、司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于1959 年法國，全球有9061 家店，24 萬名員工。,VMI案例,VMI 運(yùn)作方式,VMI案例,聯(lián)合庫存管理JMI,聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮

35、，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。,CPFR (Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨),CPFR的特點(diǎn)之一是適應(yīng)于各個(gè)行業(yè) CPFR以三條指導(dǎo)性原則為基礎(chǔ)和前提：

36、 ●供應(yīng)鏈伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作； ●供應(yīng)鏈伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃； ●供應(yīng)鏈伙伴承諾對基于共同預(yù)測的供應(yīng)過程共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。,CPFR的業(yè)務(wù)活動(dòng)可分為,開發(fā)一個(gè)初始協(xié)議 創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃 創(chuàng)建銷售預(yù)測等主要流程活動(dòng) 識別銷售預(yù)測的例外情況 銷售預(yù)測例外情況的再解決 創(chuàng)建訂貨預(yù)測 識別訂貨預(yù)測之例外情況 訂單預(yù)測例外項(xiàng)目的解

37、決 訂單產(chǎn)生,VMI、JMI、CPFR的區(qū)別,VMI：供應(yīng)商管理零售商庫存JMI：雙方一起管理庫存CPFR：在VMI與JMI的基礎(chǔ)上管理整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存. CPFR不僅僅是聯(lián)合預(yù)測未來需求,還聯(lián)合計(jì)劃, 聯(lián)合補(bǔ)貨.來保證供應(yīng)鏈上 的計(jì)劃目標(biāo)和策略的先進(jìn)性,其它庫存管理方法,CAO計(jì)算機(jī)輔助訂貨CRP連續(xù)補(bǔ)貨程序交叉轉(zhuǎn)運(yùn),供應(yīng)鏈運(yùn)輸解決方案,外包與第三方物流,案例導(dǎo)入-地平線食品公司 背景,地平線食品公司(Horizon Foo

38、ds Corporation)是一家規(guī)模相對較小的精制食品加工公司，它有一條大型生產(chǎn)線，每年在國際市場上的銷售總額為3億美元。公司通過食品中間商網(wǎng)絡(luò)來銷售它的產(chǎn)品，這些中間商代表公司將食品銷售給食品零售連鎖店。,地平線食品公司,各部門經(jīng)理之間的抱怨：羅杰是新任命的品牌經(jīng)理，他曾經(jīng)遇到過的一些問題?！叭绻覀儾荒芨嬖V我們的客戶準(zhǔn)確的送貨時(shí)間，我們怎么能繼續(xù)銷售我們的商品呢?” 生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理莎莉·瑞恩(Sally Byan)

39、說，“我們接到那么多關(guān)于特殊生產(chǎn)的訂單要求，正是為了滿足這些商品的存貨要求使我們不能制定一個(gè)像樣的正常生產(chǎn)計(jì)劃?！鄙a(chǎn)計(jì)劃組看起來已經(jīng)變成了一個(gè)危機(jī)中心，訂單像潮水一樣從銷售部門涌來。,財(cái)務(wù)總監(jiān)梅爾·揚(yáng)(MeI Young)抬起頭來，“也許你們有誰能告訴我公司里到底是怎么一回事。我支付一些金額巨大的賬單來外租倉庫，為的是增加我們的庫存能力。同時(shí)，我不得不提高流動(dòng)資本投入，以使我們的手頭能有足夠的存貨，但是看起來，我們永遠(yuǎn)都沒有

40、足夠多的存貨。難道我們不能在公司里采取一些控制措施嗎?”,,地平線食品公司運(yùn)作流程,1.中間商致電給客戶，明確訂單要求，然后使用傳真機(jī)聯(lián)系這些倉庫2.在收到訂單后，這些租賃倉庫就會(huì)著手安排貨物的運(yùn)送。,1.訂單通常都不大，每次在5至6箱，即150至200磅之間。每個(gè)租賃倉庫都會(huì)使用他們自己選擇的承運(yùn)商來遞送貨物。,存在的問題,批量小、運(yùn)輸成本高、品種多不同的運(yùn)輸商，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同應(yīng)實(shí)行EOQ訂貨應(yīng)以拉式方式生產(chǎn)供應(yīng)鏈太長庫存太

41、大不合理,第三方物流概念,第一方 物流勞務(wù)需求方,第二方 物流基本勞務(wù)提供,第三方物流,,,提供完善物流服務(wù),利用物流資源,第三方物流形成,1、商物分離是第三方物流形成根本因素 2、第三方物流是時(shí)代的產(chǎn)物3、第三方物流是物流遠(yuǎn)程化的結(jié)果4、第三方物流是物流優(yōu)化和自我完善的必然發(fā)展,商物分離是第三方物流形成根本因素,商物分離導(dǎo)至物流獨(dú)立形態(tài)的出現(xiàn) 生產(chǎn)者 用戶

42、 生產(chǎn)者 物流 用戶 商流１ 物流１ 物流３ 商流３ 商流１ 商流３

43、 經(jīng)營者１ 物流２ 經(jīng)營者２ 經(jīng)營者１ 經(jīng)營者２ 商流２

44、 商流２,,,,,,,,,,,,,第三方物流的種類,一、資產(chǎn)型第三方物流  １、第一種類型資產(chǎn)。是指機(jī)械、裝備、運(yùn)輸工具、倉庫、港口、車站等從事實(shí)物物流活動(dòng)，具有實(shí)物物流功能的資產(chǎn)。２、第二種類型資產(chǎn)。是指信息資產(chǎn)，包括信息系統(tǒng)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)人才等等。 傳

45、統(tǒng)物流和現(xiàn)代物流的區(qū)別在于，傳統(tǒng)物流服務(wù)企業(yè)，只依靠第一種類型資產(chǎn)，而現(xiàn)代物流企業(yè)具備兩種類型的資產(chǎn)。,第三方物流的種類,二、管理型第三方物流   管理型第三方物流不把擁有第一種類型資產(chǎn)作為向客戶服務(wù)的手段，而是以本身的管理、信息、人才等優(yōu)勢作為第三方物流的核心競爭能力。這種類型的第三方物流，不是沒有資產(chǎn)，而是主要擁有第二種類型資產(chǎn)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，實(shí)際是以“知識”作為核心競爭能力，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的深入運(yùn)用，以高

46、素質(zhì)的人才和管理力量，利用社會(huì)的設(shè)施、裝備等勞動(dòng)手段最終向客戶提供優(yōu)良服務(wù)。,第三方物流的種類,三、優(yōu)化型第三方物流   上述兩種第三方物流各有特點(diǎn)，也各有優(yōu)勢、劣勢。優(yōu)化型第三方物流應(yīng)該是完全擁有管理型第三方物流在信息、組織、管理的優(yōu)勢，同時(shí)建立必要的物流設(shè)施裝備系統(tǒng)，而不是全面建設(shè)這種系統(tǒng)。以此不但獲得上述兩種第三方物流優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又避免了過大投資、系統(tǒng)靈活服務(wù)水平不足的缺點(diǎn)。,為什么需要第三方物流,紐約外包協(xié)會(huì)的調(diào)

47、查 被調(diào)查的第三方物流服務(wù)公司首席執(zhí)行官司們中的 35%表示，他們的客戶選擇外包物流的主要目的是降低物流運(yùn)作成本， 1/3認(rèn)為，他的客戶選擇外包物流的目的是不愿對非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。 17%的被調(diào)查者表示，外包物流是為了提高服務(wù)水平。,為什么需要第三方物流,雙贏的利益,改進(jìn)物流運(yùn)作的利益 基本途徑是達(dá)到比客戶更高的運(yùn)作效率，以低成本提供更好的服務(wù) 經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)利益 低要素成本

48、和經(jīng)濟(jì)規(guī)模、范圍 管理利益 外協(xié)可以獲得本公司未曾有的管理技能外協(xié)減少供應(yīng)商的數(shù)目 戰(zhàn)略利益 集中精力于核心競爭能力，非核心業(yè)務(wù)由外包而獲得戰(zhàn)略競爭能力,通常，在第三方物流中，建立長期物流關(guān)系的目的是為了發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟以使關(guān)系雙方都獲利。,如何創(chuàng)造第三方物流價(jià)值？,可以通過對物流單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行開發(fā)，提高運(yùn)作效率，創(chuàng)造第三方物流價(jià)值。 第三方物流增值的方法之一是在客戶所屬的供應(yīng)鏈上創(chuàng)建單一節(jié)點(diǎn)或單一鏈接。減少作業(yè)成本和改

49、進(jìn)服務(wù)水平被第三方服務(wù)使用者認(rèn)為是最大的利益所在。,第三方物流服務(wù)為客戶提供的“作業(yè)利益”有,客戶可以獲得自己組織物流活動(dòng)所不能提供的服務(wù)或物流服務(wù)所需的生產(chǎn)要素 有可能改善企業(yè)內(nèi)部管理的運(yùn)作表現(xiàn),第三方物流服務(wù)為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益,可避免盲目投資而將資金用于其它用途 使成本穩(wěn)定可見 可將內(nèi)部管理資源用于別的更有利可圖的用途中去 可將可變成本轉(zhuǎn)變成不變成本,第三方物流作業(yè)與傳統(tǒng)作業(yè)的區(qū)別,第三方物流整合一個(gè)以上的物流功能 第三

50、方物流服務(wù)供應(yīng)商一般不保有存貨 運(yùn)輸設(shè)備、倉庫等雖然可以由兩方中的任一方擁有，但一般都由第三方公司控制 外部供應(yīng)者可提供全部的勞動(dòng)力與管理服務(wù) 可提供諸如存貨管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組裝與集運(yùn)等方面的特殊服務(wù),供應(yīng)鏈與第三方物流,第三方物流可以是供應(yīng)鏈中的一個(gè)鏈節(jié) 或若干個(gè)鏈節(jié)；第三方物流可以是供應(yīng)鏈的整合者；供應(yīng)鏈的整合者稱做第四方物流第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈集成商，能對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商的

51、資源、能力和技術(shù)進(jìn)行組織和管理，以提供一個(gè)綜合的供應(yīng)鏈解決方案。,以運(yùn)送方式分類，可將運(yùn)輸合同分為單一運(yùn)輸合同和聯(lián)合運(yùn)輸合同。運(yùn)輸合同屬于提供勞務(wù)的合同，其標(biāo)的是運(yùn)送行為本身,物流業(yè)務(wù)外部化的方法,系統(tǒng)接管 大型物流服務(wù)供應(yīng)商全盤買進(jìn)客戶公司的物流系統(tǒng) 合資與合作　保留設(shè)施的部分產(chǎn)權(quán)，并在物流作業(yè)中保持參與 系統(tǒng)剝離　把物流部門剝離成一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，同時(shí)承接第三方物流業(yè)務(wù) 管理外協(xié) 由第三方物流對本企

52、業(yè)的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,全球前十強(qiáng)物流企業(yè)經(jīng)營模式,1.UPS:90%市場在美國,以陸運(yùn)為主,業(yè)務(wù)遍布200多個(gè)國家,每天全球有600萬人在收發(fā)件.2.FEDEX:76%業(yè)務(wù)在美國,以空運(yùn)為主,全球有3.8萬個(gè)郵局的收件箱3.德國郵政71%市場在歐洲,有83家分揀中心,他和DHL合作比較成功4.馬士基:有250艘船,他是以海運(yùn)為主,是全球最大的航運(yùn)公司.一年的營業(yè)額占到丹麥的GDP40%.同時(shí)也是丹麥第二大的連鎖超市

53、.,5.日通93%的業(yè)務(wù)量在日本,他是以汽車運(yùn)輸為主.在倉儲(chǔ)上有很大的規(guī)模,擁有現(xiàn)代化規(guī)?；膬?chǔ)運(yùn).6.瑞登畝82%市場在北美,以物流設(shè)備的租賃和機(jī)動(dòng)車的維修為主,他和日本豐田公司合資在北美成立了第三方物流公司7.TNT85%業(yè)務(wù)在歐洲,郵遞占業(yè)務(wù)額的42%,利潤占76%.最近和上海汽車實(shí)業(yè)公司合資成立了一家第三方物流公司.,8.愛克斯得特56%業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)東,63%是空運(yùn).主要提供物流信息服務(wù),擅長拼貨.9.潘尼歐培那

54、52.7%業(yè)務(wù)在歐非,他是全球第一家門到門,有時(shí)間限制進(jìn)行擔(dān)保和沒有重量限制的空運(yùn)服務(wù)10.EXCEL（金鷹）39%業(yè)務(wù)在英國,他是全球最大的廢品處理物流.主要客戶是富特汽車和MOTOROLA.,和記黃浦集團(tuán),老板：李嘉誠經(jīng)營范圍：房地產(chǎn)、港口業(yè)務(wù)（核心）、零售及制造、電訊及產(chǎn)傳媒、能源有關(guān)物流業(yè)務(wù)規(guī)模：在內(nèi)地參股經(jīng)營餓8個(gè)港口，包括：深圳鹽田港50.5%,全球第五大集裝箱港口上海港40%的股份，持有寧波集裝箱碼頭49%股

55、份，還有廈門港口等。粗略估計(jì)，2001年和記黃浦在內(nèi)地的集裝箱業(yè)務(wù)量已達(dá)到內(nèi)地的26%。,東方海外,老板：1982年董建華，1996年董建成（弟弟）經(jīng)營范圍：國際集裝箱航運(yùn)公司規(guī)模：在全球超過50個(gè)國家設(shè)有160多家分支機(jī)構(gòu)，在世界各地雇有4000名員工。定期航線連接亞洲、北美、歐洲、地中海、印度次大陸及中東，在亞太區(qū)的服務(wù)包括澳大利亞和新西蘭，并有泠凍集裝箱服務(wù)直通南美。,供應(yīng)鏈生產(chǎn)解決方案,MRP、MRP2、DRP,生產(chǎn)物流系

56、統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則包括,流暢性原則 高活性指數(shù)原則 最小功原則,11.1 物料需求計(jì)劃（MRP）,相關(guān)物料：指企業(yè)最終產(chǎn)品（對外銷售的產(chǎn)品）相關(guān)的物料。即為了產(chǎn)品銷售出廠，需要： ——列入計(jì)劃的 ——控制庫存的 ——控制成本的例如：原材料、零配件、毛坯輔助工具辦公用品,,一切物的統(tǒng)稱,傳統(tǒng)庫存管理的局限性,盲目性：原材料、零部件等相關(guān)物料的庫存管理，與最終產(chǎn)品庫存不同，不應(yīng)當(dāng)做獨(dú)立項(xiàng)目看待。高庫存與低

57、服務(wù)水平。傳統(tǒng)方法使得低庫存與高服務(wù)水平不能兼得。最終產(chǎn)品的連續(xù)需求與相關(guān)物料的塊狀需求之間的存在矛盾。,MRP的基本原理,1、從最終產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)推導(dǎo)出對相關(guān)物料的需求量和需求時(shí)間；2、根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)(訂貨)周期倒推出其開始生產(chǎn)(訂貨)的時(shí)間。,MRP具有以下特點(diǎn),需求的相關(guān)性需求的確定性 計(jì)劃的復(fù)雜性,MRP的信息系統(tǒng),三個(gè)關(guān)鍵的輸入信息：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS) 物料清單(BOM)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹）庫

58、存記錄輸出信息采購指令單生產(chǎn)指令單,,,,MRP 的 邏 輯 流 程 圖,,,生產(chǎn)什么？,做什么？,買什么？,市場要什么？,,,,用到什么？,已有什么？,MRP主要解決以下5個(gè)問題,要生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?(源于MPS)要用到什么?(根據(jù)BOM展開可知)已經(jīng)有了什么(根據(jù)物品庫存信息)還缺什么?(根據(jù)計(jì)算出結(jié)果可知)何時(shí)安排(根據(jù)計(jì)算出結(jié)果可知),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,X,,5

59、10152025,交貨日期,時(shí)間,,,,時(shí)間坐標(biāo)上的 產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,MRP：簡化的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 期量標(biāo)準(zhǔn)的新概念,,,,,,,優(yōu) 先 級 計(jì) 劃,,,,設(shè)計(jì)：,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改 物料用量增減 材料代用,,,,,銷售：,預(yù)測不準(zhǔn) 品種變化 數(shù)量變化 交貨期變化,?,庫存：,現(xiàn)貨量 已分配量 即將入庫量 失竊、報(bào)損,,,,?,?,計(jì)劃,,生產(chǎn)廠長的煩惱,產(chǎn)品信息,主生產(chǎn)計(jì)劃,庫存信息,物料需求計(jì)劃,

60、MRP解決了生產(chǎn)廠長的煩惱,1 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）,2 產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）,3 庫存信息，物料可用量,4 建議的加工及采購計(jì)劃,MRP 回答了 4 個(gè)制造業(yè)的主要問題,問,答,,,,物料清單（BOM）,BOM含義： 表明構(gòu)成最終產(chǎn)品所需的零部件、原材料的數(shù)量及時(shí)間。繪圖步驟：將最終產(chǎn)品分解，對所需的全部物料項(xiàng)目（料項(xiàng)）進(jìn)行分層編碼； 以最終產(chǎn)品為零層，與其有直接母子關(guān)系的料項(xiàng)為1層，以下依次類推； 同一料項(xiàng)按其在

61、各個(gè)BOM中的最低層次編碼；信息處理從上至下，n層未處理完之前，不能處理n+1層。,,,,,,,10000,,套,1.0,,E,,,,,10000,,件,1.0,,X,,,,,,10000,,件,1.0,,A,,,,,,,,,10000,,件,,1.0,,C,,10000,,m,2,,1.0,,O,,,,,,,0,1,2,3,,結(jié)構(gòu)層次,,獨(dú)立需求件,,相關(guān)需求件,,,,,,40000,,D,,件,4.0,,,,,R,,8000,,m

62、,3,,0.2,,,,,40000,,件,4.0,,B,,8000,,P,,,m,3,0.2,,方桌,,桌面,,桌腿,,面,,框,,板材,,方木,1,,螺釘,,膠,,油漆,,方木,2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,物料清單,,,,物料清單是一個(gè) 集成 銷－產(chǎn)－供 業(yè)務(wù)信息 的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)模型,,庫存狀態(tài)信息包括當(dāng)前庫存量 /計(jì)劃入庫量 /安全庫存量 /訂

63、購批量/提前期 在生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中集中組織與管理的數(shù)據(jù)包括工廠日歷和工具數(shù)據(jù) /產(chǎn)品定義數(shù)量/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù) /加工工藝數(shù)據(jù) /工作中心數(shù)據(jù),工作日歷,工作日日歷不同于生產(chǎn)日歷，說明企業(yè)各部門、車間在一年中可以工作或生產(chǎn)的日期MRP的展開根據(jù)工作日歷進(jìn)行車間排產(chǎn)根據(jù)工作日歷進(jìn)行,工作中心,工作中心數(shù)據(jù)基本數(shù)據(jù)：代碼、名稱、所屬部門代碼能力數(shù)據(jù)：每班工時(shí)、每日班次、效率、關(guān)鍵工作中心成本數(shù)據(jù)：費(fèi)率、機(jī)器和人工,生產(chǎn)物流成本

64、控制的常用方法包括,工廠布置合理化，縮短廠內(nèi)搬運(yùn)距離 優(yōu)化工藝流程，減少物流迂回 廠內(nèi)物流標(biāo)準(zhǔn)化和流程固定化,緩沖在制品又稱安全在制品 ，是為防止前后工序在加工時(shí)間的變異性和不匹配性可能造成的生產(chǎn)中斷而設(shè)立，其作用是使生產(chǎn)過程保持均衡穩(wěn)定。,DRP配送需求計(jì)劃,指應(yīng)用MRP的原則，在配送的環(huán)境下統(tǒng)一物料的配送需求的一種動(dòng)態(tài)方法。DRP既可用于規(guī)劃原材料的進(jìn)貨補(bǔ)貨安排，也可用于企業(yè)成品的配送計(jì)劃運(yùn)用MRP的原則，在配送環(huán)境下，從數(shù)量

65、和提前期等方面來確定物料配送需求的一種動(dòng)態(tài)方法是配送需求計(jì)劃,,制造資源計(jì)劃MRPⅡ （manufacturing resource planning)1.MRPⅡ的產(chǎn)生 MRP只產(chǎn)生物料需求計(jì)劃，而沒有考慮這個(gè)計(jì)劃的能力。在執(zhí)行中可能會(huì)產(chǎn)生局部生產(chǎn)能力緊張與閑置浪費(fèi)并存的現(xiàn)象甚至使計(jì)劃不能順利執(zhí)行，因此，發(fā)展出了制造資源計(jì)劃。在MRP完成時(shí)對生產(chǎn)計(jì)劃與控制的基礎(chǔ)上進(jìn)—步擴(kuò)展，將經(jīng)營、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理子系統(tǒng)相結(jié)合形成

66、MRPⅡ,我國最早引用MRPII的企業(yè)是沈陽第一機(jī)床廠,MRPⅡ的概念 制造資源計(jì)劃MRPⅡ從整體最優(yōu)的計(jì)劃出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)的各種制造資源和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)行合理有效地計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，達(dá)到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低物品的庫存量，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理方法。它的內(nèi)容和MRP有很大不同，它已經(jīng)是一個(gè)較全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)了。,,,,MRP II邏輯流程圖,,,,,,,,,生產(chǎn)規(guī)劃資源

67、需求計(jì)劃,銷售規(guī)劃,,,,,,,,可行？,可行？,物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃,可行？,,,采購作業(yè),車間作業(yè),,,,,,,,,,成本會(huì)計(jì),業(yè)績評價(jià),,,,,,,,,,,,,,,資源清單,,合同預(yù)測其它需求,供應(yīng)商信息,,,,,,,,,,,,銷售與運(yùn)作計(jì)劃生產(chǎn)規(guī)劃,,應(yīng)收帳,總帳,應(yīng)付帳,,,,,,,,庫存信息,物料清單,,工作中心,,工藝路線,,,,,,,,,,客戶信息,,,成本中心,會(huì)計(jì)科目,,,宏觀微

68、觀,,,,經(jīng)營規(guī)劃,,,4個(gè)計(jì)劃層次,1個(gè)執(zhí)行層次,決策層 計(jì)劃層 執(zhí)行控制層,MRPII計(jì)算的流程,主生產(chǎn)計(jì)劃 粗能力需求計(jì)劃 物料需求計(jì)劃 細(xì)能力需求計(jì)劃 成本會(huì)計(jì),MRPⅡ和MRP的主要區(qū)別,增加了對生產(chǎn)能力資源的管理。回答了在系統(tǒng)中有沒有足夠的生產(chǎn)能力以及怎樣充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)能力與需求之間的平衡問題增加了車間管理：根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單，制定能力需求計(jì)劃，

69、安排落實(shí)生產(chǎn)任務(wù)增加了倉庫管理有成本管理的功能形成閉合的信息反饋系統(tǒng)：由于增加了生產(chǎn)管理和庫存管理的功能，物料需求計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果可以反饋到系統(tǒng)，為系統(tǒng)提供了信息支持。,閉環(huán)物料需求計(jì)劃是在MRP的基礎(chǔ)上增加了能力需求以及作業(yè)計(jì)劃以后的信息反饋功能，以保證作業(yè)計(jì)劃的可行性和對計(jì)劃進(jìn)行有效的控制。,,我國早期引進(jìn)MRPII的企業(yè)，應(yīng)用效率不理想的原因是信息沒有公開 操作人員抵觸不愿意使用，習(xí)慣手工作業(yè) 數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤 MRPI

70、I的核心部分包括產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)管理MRPII系統(tǒng)一般只能實(shí)現(xiàn)事中控制,TOC約束理論,TOC制約法，theory of constraints,以色列籍物理學(xué)家和企業(yè)管理大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。基于約束理論，在生產(chǎn)中各個(gè)工序都應(yīng)與瓶頸設(shè)備同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品少,,約束理論TOC追求物流平衡,采購,銷售,生產(chǎn),瓶頸,約束理論對供應(yīng)鏈管理的啟迪在于重視對供應(yīng)鏈薄弱環(huán)節(jié)的管理，這也是木桶理論蘊(yùn)涵的哲理。,約束理論