敏迅科技公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.pdf

1、敏訊科技公司專業(yè)從事網(wǎng)絡(luò)通信半導(dǎo)體的設(shè)計(jì)和銷售，其產(chǎn)品主要應(yīng)用于企業(yè)級通信網(wǎng)，電信級通信接入網(wǎng)，廣域網(wǎng)和城域網(wǎng)。公司的四個(gè)主要產(chǎn)品系列包括高性能模擬傳輸和交換，多業(yè)務(wù)接入產(chǎn)品應(yīng)用于有線和無線網(wǎng)的語言和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，T/E傳輸物理層產(chǎn)品和ATM/MPLS網(wǎng)絡(luò)處理器。敏訊公司的產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)通信設(shè)備，比如語言和媒體網(wǎng)關(guān)，高速路由器，交換機(jī)，接入綜合設(shè)備，交叉交換系統(tǒng)，光傳輸系統(tǒng)和無線通信系統(tǒng)。 敏訊公司繼承了公司前身羅克韋爾半導(dǎo)

2、體和科勝訊系統(tǒng)的文化和經(jīng)營策略。因?yàn)槊粞腹臼菑目苿儆嵎蛛x出來的， 而科勝訊又是原來的洛克威爾半導(dǎo)體。公司最早研發(fā)生產(chǎn)高頻通信，全球定位，數(shù)據(jù)傳輸，網(wǎng)絡(luò)接入和個(gè)人計(jì)算等半導(dǎo)體產(chǎn)品，其主要應(yīng)用于軍事、航空航天和民用，在業(yè)界享有很高的聲譽(yù)，并處于全球前十名的地位。從九八年起，科勝訊收購兼并了很多公司，其實(shí)力和規(guī)模大增，并發(fā)出要在十年內(nèi)做通訊半導(dǎo)體行業(yè)的Intel。后來受華爾街的影響，為了使公司股東利益最大化，科勝訊又將公司一分為四，敏迅是第

3、一家被剝離出來的，專業(yè)從事網(wǎng)絡(luò)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的，并在納斯達(dá)克獨(dú)立上市的公司。2001年始，全球IT泡沫破裂，敏迅公司業(yè)務(wù)也受到極大的打擊和影響。公司裁員一半以上，銷售額下滑了70％。公司近幾年克服了IT泡沫的破滅所帶來的困難，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，使公司走出低谷，重新使業(yè)務(wù)取得增長。盡管如此，目前的困難還是很大，市場走向難以預(yù)估，公司的產(chǎn)品定位經(jīng)常與市場脫節(jié)，公司管理也有較大問題，要徹底走出困境并實(shí)現(xiàn)盈利必須制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)營環(huán)節(jié)作相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)

4、整，提升企業(yè)競爭力。 第一章主要介紹敏迅公司的背景和經(jīng)營的業(yè)務(wù)。同時(shí)介紹公司目前的愿景，產(chǎn)品策略，經(jīng)營策略，組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程,財(cái)務(wù)狀況并刨析存在的問題。由于公司是以技術(shù)和產(chǎn)品導(dǎo)向型的企業(yè)，而研發(fā)和產(chǎn)品定位又集中在美國總部，所以公司一直引用垂直直線型的組織結(jié)構(gòu)，但是市場狀態(tài)瞬息萬變，地區(qū)應(yīng)用的差異以及發(fā)展的幅度又不一樣，以至于目前的經(jīng)營策略和管理模式并不能和市場需求及公司的發(fā)展相適應(yīng)，而且在所有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，比如：產(chǎn)品定位和研

5、發(fā)，產(chǎn)品銷售和技術(shù)支持等方面，都存在著較多的問題，阻礙著公司的健康發(fā)展。另外，公司的財(cái)務(wù)狀況也不容樂觀。由于半導(dǎo)體研發(fā)具備高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，公司必須有強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)實(shí)力和充足的現(xiàn)金流作支撐。在過去的兩年中，公司的銷售額持續(xù)增長，每季度的運(yùn)營成本在下降，從趨勢來看，敏迅很有希望在未來的兩年中走出低谷，扭虧為盈。 第二章闡述敏迅公司所在的半導(dǎo)體行業(yè)分析。介紹行業(yè)背景，過去幾年的狀況，2004 年的市場情況以及行業(yè)對200年的展望。總

6、體來說半導(dǎo)體行業(yè)在世紀(jì)九十年代尤其是末期發(fā)展很快，九十年代，由于個(gè)人電腦的普及，推動了半導(dǎo)體行業(yè)的飛速發(fā)展。后來，緊隨個(gè)人通訊終端的XXX，還有因特網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，使得半導(dǎo)體行業(yè)再次成為朝陽產(chǎn)業(yè)?？墒?，就是在行業(yè)的巔峰時(shí)刻，幾乎整個(gè)行業(yè)都沒有看到眼見繁榮背后的巨大危機(jī)。這個(gè)危機(jī)是由于技術(shù)與市場需求相脫節(jié)，供給與需求相違背所造成的。整個(gè)行業(yè)花了將近三年的時(shí)間，仍然未能擺脫泡沫破裂所帶來的危害。近一兩年，尤其是2004年，由于手機(jī)市場的繁榮，

7、數(shù)字家電的上市，還有通訊網(wǎng)絡(luò)有傳統(tǒng)向新一代網(wǎng)絡(luò)過渡，給整個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)帶來復(fù)蘇。展望2005年，有些市場應(yīng)用，特別是手機(jī)，由于市場飽和，其需求將會下降。個(gè)人電腦需求平緩。網(wǎng)絡(luò)通訊方面，第三代無線通訊還不能成為市場的主力，所以總體來講，全球市場會有5％ 左右的下滑，但是中國仍然保持其一枝獨(dú)秀，并預(yù)測有大約15-20％的增長。這主要是由于個(gè)人電腦、數(shù)字家電，和其他個(gè)人通訊終端的強(qiáng)勁內(nèi)需，以及中國的通訊企業(yè)加大在國際市場的銷售份額所驅(qū)動。

8、 第三章是對敏訊公司的競爭分析。主要分析公司的優(yōu)勢和劣勢。敏迅公司有多年積累的經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的研發(fā)能力和全球銷售隊(duì)伍。敏迅公司秉承了具有三十多年經(jīng)驗(yàn)的半導(dǎo)體的核心競爭力和技術(shù)積累，在數(shù)字信號處理，高性能模擬電路，以及網(wǎng)絡(luò)處理器等技術(shù)方面，在業(yè)界仍然具有領(lǐng)先地位。另外公司還擁有強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，與世界一流的通訊產(chǎn)品制造商，比如思科，阿爾卡特，北方電信和華為等，合作緊密。但其劣勢也比較明顯，其集中表現(xiàn)為高層組織結(jié)構(gòu)不緊湊，功能性結(jié)構(gòu)存在諸多問題

9、，產(chǎn)品定位不盡合理，研發(fā)，市場和銷售配合的失調(diào)等。這主要是由于公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理上存在問題?？上驳氖?，敏迅所重點(diǎn)服務(wù)的市場，尤其是VOIP和光纖接入，是目前被看好的發(fā)展很快的領(lǐng)域。所以敏迅有非常好的機(jī)會取得銷售額的快速增長，效益的快速提高。但是其所面臨的威脅和風(fēng)險(xiǎn)，也不容小覷。由于半導(dǎo)體是個(gè)難以預(yù)測、非常動態(tài)的行業(yè)，這本身對敏迅來講就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。另外，敏迅所遭受的競爭，是來自很強(qiáng)勁的對手，包括德州儀器和Maxim。他們有其優(yōu)勢：公

10、司財(cái)務(wù)更優(yōu)，支持的規(guī)模和力度更大，在業(yè)界的聲譽(yù)也較好。因此，敏迅只有充分利用自己的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身不足，把握機(jī)會，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施方面，狠下功夫，才能克服困難，取得成功。 第四章是對敏迅公司策略的重新規(guī)劃。這包括重新定為公司的遠(yuǎn)景，審視公司的目標(biāo)，包括遠(yuǎn)期和近期目標(biāo)。公司以前都希望什么產(chǎn)品都做最快的，正確的應(yīng)該在合適的時(shí)候做最快的?！笆裁炊家龅淖羁臁?，這代表敏迅公司是典型的純粹以技術(shù)為導(dǎo)向，忽視實(shí)際市場需求。更何況什么都要做

11、的最快，本身就是不可能的。“最合適的時(shí)候做最快的”，可以把握市場需求，將技術(shù)與市場緊密結(jié)合，這樣才能以最低的成本，取得最高的效益。另外，公司的使命是為客戶提供最優(yōu)的通信解決方案以實(shí)現(xiàn)雙贏，而目標(biāo)是做領(lǐng)先的通信半導(dǎo)體公司，并在近期實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。建議敏迅繼續(xù)保持其現(xiàn)有的使命和目標(biāo)并加倍努力。在這個(gè)行業(yè)，只有做最領(lǐng)先的，才能持續(xù)發(fā)展；只有以客戶為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)雙贏，才能保持競爭力。在這一章，最重要的是，為公司提出如何制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括重新與

12、科勝訊公司合并以取得互補(bǔ)，同時(shí)提升公司競爭力。通過兼并也便于進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，優(yōu)化組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；建議敏迅在外包生產(chǎn)方面做戰(zhàn)略調(diào)整，與中國的晶圓廠合作，以降低成本和保證大批量供貨。還有一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整是非常關(guān)鍵的，那就是轉(zhuǎn)移部分研發(fā)到中國，這主要基于中國潛在的巨大市場，中國上升的研發(fā)能力，和較低的研發(fā)成本。讓研發(fā)貼近市場，也有利于設(shè)計(jì)出最符合客戶需求的產(chǎn)品，并對技術(shù)支持提供方便快捷的渠道。除了敏迅需要對業(yè)務(wù)策略要做調(diào)整外，還需要在業(yè)務(wù)模型上作改

13、變，強(qiáng)調(diào)以人為核心、圍繞信息進(jìn)行有效溝通，提升職能效力。 第五章論述如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，以及所面臨的挑戰(zhàn)。首先說明戰(zhàn)略實(shí)施的重要性。再則戰(zhàn)略調(diào)整需要有人去執(zhí)行，可是敏迅公司目前的組織結(jié)構(gòu)并不適合做這種調(diào)整。因?yàn)榻鹱炙蔚慕M織結(jié)構(gòu)，溝通效力很低，執(zhí)行速度很慢，容易產(chǎn)生官僚主義。所以當(dāng)務(wù)之急是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)動所有員工的積極性，讓公司內(nèi)部透明溝通。將原有的直線型結(jié)構(gòu)變成矩陣型，融合地區(qū)和總部的某些職能。其次介紹了如何對市場產(chǎn)品定位策略

14、、銷售策略和研發(fā)策略實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。至少公司應(yīng)該在最貼近市場的每個(gè)區(qū)域，增加市場職能，使其做到在外部與客戶和市場，在內(nèi)部與銷售隊(duì)伍和總體市場職能緊密結(jié)合。另外，也對其它運(yùn)營策略，比如銷售策略，提出了相應(yīng)的調(diào)整措施和實(shí)施方案。優(yōu)化代理渠道是一項(xiàng)主要內(nèi)容。目前的代理是以銷售為取向，忽視了高科技半導(dǎo)體業(yè)務(wù)所特有的高技術(shù)合作與強(qiáng)技術(shù)支持的特點(diǎn)。提升代理銷售能力，以配合敏迅快速發(fā)展，必須督促代理建立強(qiáng)大的技術(shù)支持隊(duì)伍，廣泛深入的客戶關(guān)系，并完善代理

15、與敏迅之間的及時(shí)而有效的溝通。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的挑戰(zhàn)是公司沿襲了有幾十年歷史的母公司的一些傳統(tǒng)習(xí)慣和文化，公司自上而下從理念上難以接受大的戰(zhàn)略調(diào)整，另外某些戰(zhàn)略調(diào)整還遇到國家之間的政治阻力，比方說，轉(zhuǎn)移部分的研發(fā)能力到中國，影響到海外職員的正常就業(yè)，也影響到國家之間的技術(shù)保密。但是，無論挑戰(zhàn)和阻礙有多大，敏迅的變革和戰(zhàn)略調(diào)整刻不容緩，這是市場形勢和公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)所決定的。我們相信敏迅公司會抓住機(jī)遇，進(jìn)行正確的戰(zhàn)略調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)公司的健康發(fā)展。