第24章 行政型科學家

1、第2424章行政型科學家行政型科學家在威格納(EugeneWigner)擔任橡樹嶺國家實驗室科研主任之后不久，就要求我擔任他的個人助手。我當時沒有同意，因為我剛過30歲，還不打算放棄科學研究事業(yè)。但幾個月后，當他要求我擔任物理研究室主任時，我卻接受了。因為我認為在管理一個小小的物理室主任的同時，還可以繼續(xù)從事核鏈式反應理論的研究工作。然而，在研究室主任于整個國家實驗室治安，不過是五十步與一百步之差；因此，當我33歲時，我變成了一個全時的

2、科學管理工作者?！獪夭瘛兜谝缓思o元》科爾兄弟認為，除了做出偉大發(fā)現(xiàn)的科學家之外，科學精英的另一個群體是科學管理者，盡管他們沒有哪些依靠杰出的發(fā)現(xiàn)進入精英的人所具有的聲望，但是管理者在科學界同樣有著重要的影響，而科學史卻常常把他們忘記了。科爾把這些人稱為創(chuàng)業(yè)的科學家，他們可以促使大規(guī)模的項目付諸實施，并且監(jiān)督它的完成。管理精英也充當許多政府控制的資源的“把關者”，他們確定授予研究資金的標準，通過挑選那些符合標準的人，他們因此成為確定科學

3、注意力的中心的重要力量。按管理領域的大小，對科學活動的管理可以分為課題組管理、研究室管理、大研究機構(如國家實驗室和研究所)管理以及國家科技政策管理等。簡單地，我們可以把具體管理科研組織的科學家稱為管理型科學家，而把對政府科學政策有著很大影響的科學家稱為政策型科學家，這些科學家可以統(tǒng)稱為行政型科學家。比如，在美國的曼哈頓計劃中，奧本海默可以算是一個管理型科學家，而布什則是一個政策性科學家?？茖W家尤其是年輕科學家從事管理工作受到多方面的限

4、制，主要有工作精力的分配和外界輿論的影響。在挑選年輕科學家從事行政管理工作時，人們的目光主要集中在候選人的科研業(yè)績上，要求他們的學術權威和創(chuàng)造性成果，而當確定了這樣的人選時，輿論又認為這樣的年輕科學家來從事管理工作是浪費，會斷送他們的科學前程。因此，科學家擔任管理工作通常在過了他們的從事科學研究的最佳年齡即進入中年之后。1、現(xiàn)代科研組織結構的特點現(xiàn)代科研組織是根據科學技術發(fā)展的特點，把人力、資金和設備科學地結合在一起，建立的科學研究的最

5、佳結構?，F(xiàn)代科研組織結構可以有效地提高科研工作效率，它的特點主要表現(xiàn)在兩個方面：新型的科研組織結構和科研手段、科技信息的公用化。新型科研組織的結構包括：跨學科綜合研究組織結構、矩陣式組織結構、彈性組織結構?？鐚W科綜合研究組織結構是針對綜合性的科技領域、工程技術項目或長期的跨學科研究任務，把有關的專業(yè)人員集中起來，建立綜合性的研究中心，技術開發(fā)中心，研究院、所或研究室。這種組織形式有利于促進各學科之間的交流、滲透、移植，形成新的觀點、方法

6、與技術，開拓新的技術領域。他雖然具有從事科研的經歷也希望在研究領域做出貢獻，但他必須解決自己的科研和組織管理方面的實踐沖突，不能容許埋頭于自己的研究領域而忽視整體或疏于管理；不僅懂得和熟悉業(yè)務，而且必須有組織能力；管理是一門藝術，他必須了解和懂得有關現(xiàn)代管理方法和手段。他必須善于聚集人才并管理、留住這些人才。3、與企業(yè)管理、政府管理的某些區(qū)別對科學活動的管理與對企業(yè)管理的區(qū)別是：經濟手段是否行得通嗎？企業(yè)管理的很多方面都能通過量化指標來

7、實現(xiàn)，評判一個企業(yè)員工是否稱職可以看他是否完成了企業(yè)目標：生產量、銷售額、凈利潤等。科學研究活動的非定量指標和科研成果的非經濟價值評判特性導致了對科學家管理的困難。雖然以獲得贊助資金、贊助項目的多少來判斷一個科研組織或者科學家的能力、以論文的發(fā)表數(shù)量和論文的引用量來評判一個科研組織或者一個科學家的績效被一些科研管理者采用，但這種方法受到的質疑也越來越多。對科學活動的管理與對政府部門管理的區(qū)別：權力手段是否行得通嗎？政府部門的權威很大一部

8、分來自法定權威，也就是說他們的權力是通過法定手續(xù)完成的。一般的政府管理是按科層結構分配權力的，上級自然對下級有管理的權利?？蒲薪M織的權威雖然也離不開法定權威，但他們首先是建立在專家權力基礎之上的，也就是說科研組織的領導首先應該具備足夠的專門技術和知識。有的時候，沒有行政職務的學術權威對年輕的科學家更具有號召力。一個好的科學家有時并不是一個好的管理者，海森堡是一例(二次世界大戰(zhàn)后，德國政府專門為海森堡創(chuàng)立了馬克斯玻恩研究所，海森堡一直研究

9、所所長，他羅織了50多位博士，國家也給與了大量投資，但幾十年研究成果甚微)；一個好的管理者可能科學聲望并不太高，奧本海默是一例，他在曼哈頓工程中發(fā)揮了杰出的管理才能?？蒲薪M織管理者有一些基本任務：制定本單位的科技工作規(guī)劃；在正確評估的基礎上選準課題，訂出科研工作計劃；協(xié)調各項科研活動，分配科研經費；搞好研究人員的結構，根據需要，及時進行調配；組織研究是內外的學術交流和縱向、橫向協(xié)作；抓好科技情報工作；切實做好科技人員的培養(yǎng)工作；保證科研

10、工作的物質供應；正確評價科研成果；做好科研成果的推廣。4、布拉格:實驗室管理“二戰(zhàn)”前的卡文迪什實驗室是英國最為著名的物理學實驗室，有長期科研的傳統(tǒng)，曾經由發(fā)現(xiàn)電子的湯姆遜和發(fā)現(xiàn)原子結構的盧瑟福擔任主任，在原子結構和原子核物理的發(fā)展上作出過重要貢獻?！岸?zhàn)”期間，多數(shù)科學家放棄了原來從事的研究工作，加入到為國防服務的行列，特別是發(fā)展核武器和雷達的工作。戰(zhàn)后，由于原子能與核武器的發(fā)展，要求規(guī)模大、保密性高，不能繼續(xù)在大學的實驗室進行，故各