發(fā)行條件

1、發(fā)行條件（一）公司的生產(chǎn)經(jīng)營符合國家產(chǎn)業(yè)政策；（二）公司發(fā)行的普通股只限一種，同股同權；（三）發(fā)起人認購的股本數(shù)額不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之三十五；（四）在公司擬發(fā)行的股本總額中，發(fā)起人認購的部分不少于人民幣三千萬元，但是國家另有規(guī)定的除外；（五）向社會公眾發(fā)行的部分不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之二十五，其中公司職工認購的股本數(shù)額不得超過擬向社會公眾發(fā)行的股本總額的百分之十；公司擬發(fā)行的股本總額超過人民幣四億元的，證監(jiān)會按照

2、規(guī)定可酌情降低向社會公眾發(fā)行的部分的比例，但是，最低不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之十五；（六）發(fā)行人在近三年內沒有重大違法行為；（七）證券委規(guī)定的其他條件。發(fā)行方式綜述股票在上市發(fā)行前，上市公司與股票的代理發(fā)行證券商簽定代理發(fā)行合同，確定股票發(fā)行的方式，明確各方面的責任。股票代理發(fā)行的方式按發(fā)行承擔的風險不同，一般分為包銷發(fā)行方式和代理發(fā)行方式兩種。包銷發(fā)行方式是由代理股票發(fā)行的證券商一次性將上市公司所新發(fā)行的全部或部分股票承購下來

3、，并墊支相當股票發(fā)行價格的全部資本。由于金融機構一般都有較雄厚的資金，可以預先墊支，以滿足上市公司急需大量資金的需要，所以上市公司一般都愿意將其新發(fā)行的股票一次性轉讓給證券商包銷。如果上市公司股票發(fā)行的數(shù)量太大，一家證券公司包銷有困難，還可以由幾家證券公司聯(lián)合起來包銷。代銷發(fā)行方式是由上市公司自己發(fā)行，中間只委托證券公司代股票發(fā)行為推銷，證券公司代銷證券只向上市公司收取一定的代理手續(xù)費。股票上市的包銷發(fā)行方式，雖然上市公司能夠在短期內籌

4、集到大量資金，以應付資金方面的急需。但一般包銷出去的證券，證券承銷商都只按股票的一級發(fā)行價或更低的價格收購，從而不免使上市公司喪失了部分應有的收獲。代銷發(fā)行方式對上市公司來說，雖然相對于包銷發(fā)行方式能或獲得更多的資金，但整個酬款時間可能很長，從而不能使上市公司及時的得到自己所需的資金。存貨占用資金較大，而且容易形成壞賬。所以海爾實行了一系列針對存貨的措施：（1）減少資金占用和機會成本。存貨保存的數(shù)量與存貨占用資金的投入數(shù)量成正比即企業(yè)存

5、貨保存數(shù)量越多則存貨資金投入也就越多。而海爾的紅綠旗制度，使企業(yè)材料從領用到生產(chǎn)線的周轉期為四小時，加速了生產(chǎn)和資金流轉速度，存貨的庫存量僅夠當時生產(chǎn)經(jīng)營使用在每四小時的生產(chǎn)經(jīng)營結束后存貨的庫存量為零存貨占用的資金也降低到了最低限度大大減少了企業(yè)流動資金的投入節(jié)約了企業(yè)的資金。企業(yè)可將節(jié)約下來的資金作其它投資以取得相應的投資收益。這樣企業(yè)不但節(jié)約了大量資金而且還增加了企業(yè)的凈資產(chǎn)可為企業(yè)賺取更多的利潤。（2）降低存貨儲存成本與管理費用。

6、在傳統(tǒng)的存貨管理方式下為了持續(xù)生產(chǎn)企業(yè)不得不保存一定數(shù)量的存貨以備不時之需。而儲存存貨必然會發(fā)生儲存成本以及存貨的保管費用。并且企業(yè)保存存貨的多少和儲存成本與保管費用成正比也就是存貨的數(shù)量越多發(fā)生存貨的儲存成本和保管費用就越高。海爾的管理方法由于存貨數(shù)量為零則不需為存貨準備專門的倉庫以及附屬設備從而避免了儲存成本的發(fā)生減少了固定資產(chǎn)的占用降低了儲存成本。采用紅綠旗警示制度，存儲成本與保存費用都不可能發(fā)生生產(chǎn)一定量的產(chǎn)成品的費用支出少成本

7、降低不但可提高企業(yè)利潤而且市場的競爭能力也有所加強。3、無序的營銷（1）營銷戰(zhàn)略旭日升集團主要運用了:低成本戰(zhàn)略；集中一點的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略。這是營銷戰(zhàn)略上最常用的?？上н@三大戰(zhàn)略全被用跑了題。低成本戰(zhàn)略使得集團除了冰茶易拉罐尚可外，其他產(chǎn)品都有些粗制濫造；集中一點的戰(zhàn)略旭日升是這樣運用的：與可口可樂全面抗衡顯然不是對手，但可以把優(yōu)勢集中于一點——就是超市渠道，把從超市產(chǎn)生的銷售額全部送還超市，用于做品牌，做形象，做促銷。在這一點上壓過

8、可口可樂。這種“打架不要命”的戰(zhàn)法至今仍無第二個品牌采用。特別是對差異化戰(zhàn)略的斷章取義徹底斷送了集團：九九年康師傅的熱灌裝純茶飲料在市場上逐步占據(jù)上風，這時候集團若及時跟進，憑借茶飲料第一品牌的優(yōu)勢，至少可以跟康師傅、統(tǒng)一三分天下。但其總總經(jīng)理固執(zhí)的認為康師傅既然走在前面了，我們跟進一個熱灌裝產(chǎn)品有什么意思？一定要與之開展差異化競爭。于是就有了粗制濫造的“變得彩”產(chǎn)品。集團為之又虧進了數(shù)千萬元，市場一步步滑下去。營銷策劃，產(chǎn)品開發(fā)，市場

9、運作管理的決策連續(xù)失誤，使得集團入不敷出。雖然在市場的千呼萬喚中集團終于在2001年推出了茶韻這樣的熱灌裝茶飲料，但已時過境遷。錯失了三年多的大好時機，產(chǎn)品下滑必然導致品牌下滑，面對“無可奈何花落去”的局面，集團回天乏力。后來，集團準備引進現(xiàn)代營銷模式，進行市場細化，渠道下沉。廢除地級總經(jīng)銷體制，設立縣級經(jīng)銷商。省會城市不再設總經(jīng)銷，效仿可口可樂公司分片區(qū)按網(wǎng)點數(shù)量、性質、配送半徑設立簽約商，以求縮小渠道級數(shù)，實現(xiàn)對零售網(wǎng)點的最大覆蓋和

10、掌控。KA店、A類店由公司自己運作。謂之直銷模式。集團銷售公司的總經(jīng)理原來身份是小學老師，似懂非懂的幾天培訓后，各大區(qū)經(jīng)經(jīng)理、省公司經(jīng)理回去布置落實。直銷模式引入快一年總算找到點門路，卻又陷入了矯枉過正的極端。每個省會公司的編制都在70人以上，人員之多，分工之細創(chuàng)造了國內之最。過細的分工造成了人員浪費，效率低下。在鼎盛時期集團的營銷公司達到了近萬人之眾，年銷量五倍于其的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良后果是多方面的：首先團隊失去了斗志和

11、凝聚力，偷懶、造假表成風。再加上當官的腐敗撈錢，普通員工的工資無法及時發(fā)放這種反差更使得這個團隊成了一盤散沙。公司既然采取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應以零售終端為主，對經(jīng)銷商和中間商應減小力度。因為給他們的力度過大只能導致市場混亂，砸價竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經(jīng)銷商的返利僅略高于配送費用，把經(jīng)銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場的運作管理完全由廠家的人員控制，維護了市場的穩(wěn)定。但是集團主要領導看不到這一點，采

12、用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經(jīng)銷體制上?？吹绞袌鱿禄灸艿姆磻钦J為經(jīng)銷商的返利低了挫傷了他們的積極性?？墒菍?jīng)銷商增加力度仍然不見效以后，又分析是二批商的利潤不合理，對二批商要建立業(yè)績卡，由廠家直接掌控，直接兌現(xiàn)返利。（2）促銷活動集團的各種促銷活動也別具一格：促銷無活動主題，無明確目的。說不清是為了提升品牌形象？還是提升銷量？還是為了推廣新品？抑或其他？似乎是為了促銷而促銷。而每一個促銷活動也沒有嚴格的費用預算、投入產(chǎn)

13、出比估算和效果預估。市場部的大員們從來也不知道活動結束后要總結、評估、調研、分析。相當一部分省經(jīng)理甚至不知道市場部的職責分工，更不知與銷售部有何區(qū)別。疏于管理，疏于監(jiān)督，使一部分掌權者看到了促銷里面的油水。從此更加促銷不斷，樂此不疲。從創(chuàng)業(yè)之初請雙胞胎姐妹拍的“越升越高”，到雙胞胎兄弟的“爽口爽心”廣告，以及天王劉德華在昏暗燈光下的啞謎舞……，短短的幾年時間里，人們看到的是集團的品牌代言人走馬燈似的更換，廣告語各不相同、互無關聯(lián)，卻始終