管理學第04章20140611版

1、,,,管理學,畢德春,遼東學院信息技術(shù)學院,中世紀的一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿，干什么呢？” 第一個說：“在鑿石頭呢。”第二個說：“我在雕刻一塊基石?！钡谌齻€回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”在同一工地上，干同一項工作，但由于他們心中的使命不一樣，卻帶來了不同的人生命運：第一個，把工作看作是為了養(yǎng)家糊口，故然后來還是一個教堂維護工；第二個，把工作看作是一門技藝，他則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；只有

2、第三個，把工作看作是一個偉大事業(yè)，最后成為一個著名的建筑家。,人總是要有點精神的，一個企業(yè)也是如此。這種精神，不是公司的規(guī)章制度，不是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也不是公司的營銷策略，但它都在這些物化的東西里有所反映，這就是公司的愿景、使命和核心價值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統(tǒng)一，能夠指導員工的行為，能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力。---彼得·圣吉,偉大的公司，因有偉大的愿景、使命和核心價值觀而偉大,,,,,,,,,,,,,,,,,,主要

3、戰(zhàn)略,實施計劃,戰(zhàn)略目標與衡量指標,價值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務定義與范圍,決策綱領,具體行動安排,衡量戰(zhàn)略實施績效,企業(yè)經(jīng)營理念,,,,,,,,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的

4、計算機公司。,愿景：企業(yè)未來想要達成的模樣和境界愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識愿景是我們未來要達到的圖景愿景不是短期期望，不是關于明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標愿景在一定時間段內(nèi)可以變化,,使命：企業(yè)經(jīng)營之業(yè)務定義及范圍使命是我們賴以生存的方式使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務的描述使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快

5、樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。,,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標舉例：,通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９8年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%─25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來

6、自于最近四年推出的產(chǎn)品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。,戰(zhàn)略目標：企業(yè)經(jīng)營活動的期望值戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標的橋梁,到2015年，A公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，且在B產(chǎn)品設計及相關產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、規(guī)模達200億元人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。,,社會環(huán)境（scoial ）文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結(jié)構(gòu)、教育水平、人口變動

7、趨勢等,政治環(huán)境（political）政治、法律、政策、政治事件等,技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響、產(chǎn)品壽命周期等,,,,,經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟署期、經(jīng)濟指標、經(jīng)濟基礎設施等,企業(yè),政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度……,企業(yè),技術(shù),社會,經(jīng)濟,GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求

8、……,,,,,國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化……,生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化……,政治,下面通過幾個案例來說明,,,19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,美國大

9、組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默研究了當時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。,當哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為

10、了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。,,德國嬰兒,香港嬰兒,寶潔公司的尿布,尿布就是尿布，沒有什么區(qū)別,,,尿布太薄吸水性不好,尿布太厚,嬰兒舒適是中國母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因而寶潔公司的尿布太厚。,德國母親比

11、較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，因而，尿布太薄。,沒有經(jīng)過實地試營銷,PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量PEST分析應用的領域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因情況不同需要自行選擇PEST分

12、析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結(jié)果依賴于使用者的能力和水平，有較大的不確定性,,宏觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,企業(yè)資源與能力評價,提出戰(zhàn)略展望,設立戰(zhàn)略目標和財務目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,建立資源能力構(gòu)造組織,,,,預算決策實踐獎勵,,,,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,,,,戰(zhàn)略實施,,,,創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領導權(quán)利,,,,,評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施,,供應商,代替品,潛在進入者,購買者,現(xiàn)產(chǎn)

13、業(yè)中的競爭者,,,,,供應商的交涉能力,新入者的威脅,代替品的威脅,購買者的交涉能力,1、決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢,4、決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度,2、決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模

14、經(jīng)濟技術(shù)專長的多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點,3、 決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響,5 、決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復

15、雜度競爭者的背景退出成本,2.潛在進入者,,3. 買家,4. 替代產(chǎn)品,1. 供應商,,,,,5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度,,進入障礙 :高,,購買者的商談能力:一般,-沒有明顯威脅的代替品,代替品的威脅 : 低,,供應商的商談能力:弱,因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應商-與供應商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題,-全球中的主導企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細分市場 有它自己的特性-高額的

16、固定費導致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴散到 全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素.,現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭:一般,,,,,-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務質(zhì)量的迅速性比-價格更重要,-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務網(wǎng)絡的投資資本,因少數(shù)主導企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定，所以市場定位也很重要產(chǎn)品的

17、質(zhì)量，服務，品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素,結(jié)論,未來的產(chǎn)業(yè)利潤,,,,SUBSTITUTES,& COMPLEMENTS,,POTENTIAL,,ENTRANTS,,潛在進入者,,,,替代品 & 互補品,,BUYERS,購買者,,,SUPPLIERS,供應商,,,,,,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭,,,,,,,,通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的

18、能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。,競爭力量加強,競爭加劇,公司對市場控制減弱,利潤水平降低,,,,對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性,行業(yè)自身保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點,進入較難,進入容易,進入較難,進入最難,低,高,高,低,進入和退出壁壘與盈利關系,盈利高且穩(wěn)定,盈利低但穩(wěn)定,盈利低且有風

19、險,盈利高但有風險,退出壁壘,進入壁壘,高,低,高,低,制造業(yè)的 Business System,金融業(yè)的 Business System,快餐業(yè)的 Business System,零售業(yè)的Business System,廣告代理業(yè)的Business System,客戶,從三個層面進行價值鏈分解，以制造業(yè)為例。,消費（最終用戶）,流通（經(jīng)銷商）,轉(zhuǎn)變（制造商）,供應（供應商）,,售后服務,分銷,營銷,制造,采購

20、,研發(fā),,包裝,品質(zhì)保證,組裝成型,功能轉(zhuǎn)變,材料預備,,,行業(yè)價值鏈,公司價值鏈,運營價值鏈,,,,,,,,,,,,,,,,公司基礎設施,管理,人力,技術(shù)開發(fā),采購,服務,市場銷售,外部后勤,生產(chǎn)經(jīng)營,內(nèi)部后勤,利 潤,利 潤,,基本活動,支持活動,虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關。,基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別

21、與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。,一個企業(yè)的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動,主要活動及成本,購入供應及入廠后勤,經(jīng)營運作,分銷及出廠后勤,銷售及市場營銷,服務,利潤空間,產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā),人力資源管理,一般管理,支持活動及成本,,,,,,將公司的生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結(jié)構(gòu)的各個要素將公司的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本

22、,分析方法（以汽車為例）,行業(yè)價值鏈,利潤率,戰(zhàn)略控制點,零部件,１,２,３,,,整車銷售/物流,售后服務,-1%,3%,2%,15%,5%,8%,√,√,√,很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。,產(chǎn)品

23、規(guī)劃,產(chǎn)品營銷,銷售/分銷,產(chǎn)品服務,產(chǎn)品生產(chǎn),物料采購,,產(chǎn)品功能規(guī)劃能力市場細分的理解能力目標市場選擇的評估能力產(chǎn)品定位的分析能力,,,,,,商業(yè)類企業(yè)核心能力,商業(yè)類企業(yè)核心能力,,品牌價值建立能力產(chǎn)品系列推廣能力產(chǎn)品促銷實施能力價格管理能力市場競爭分析能力,銷售隊伍建立能力銷售目標規(guī)劃能力銷售業(yè)績評估能力分銷渠道的建立能力分銷渠道的覆蓋能力分析渠道的管理能力,服務人員能力服務渠道覆蓋能力服務渠道管理能

24、力客戶信息管理能力增值服務計劃執(zhí)行能力,,生產(chǎn)類企業(yè)核心能力,制造環(huán)節(jié)僅占總價值的5％，其中人工成本4美元,利潤僅3美元,還未計入對環(huán)境的影響,每臺iPod的加工貿(mào)易導致中國對美順差增加約150美元,——根據(jù)顧國達教授數(shù)據(jù),,,,,,,,,,物料成本, 144.4,Apple公司(設計與技術(shù)), 80,美國批發(fā)、物流和零售商, 68.6,大陸制造商(加工裝配), 7,產(chǎn)業(yè)價值鏈,附加價值,,,高科技島,全球運營管理中心,,,市

25、 創(chuàng) 研 設調(diào) 新 發(fā) 計,制造,裝配,物流,營銷,品牌,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)微笑曲線圖,金融,全球運營,,創(chuàng)新研發(fā),美國星巴克 韓國三星電子品牌獲取高知識財富,美商創(chuàng)新研發(fā)，專利授權(quán)毛利高達90％,,,,,附加價值,價值鏈分工,研發(fā) 　　　　 制造　 　 　　銷售,先進國家的微笑曲線,,,,,落后國家的苦笑曲線,有效市場是由一群對某一產(chǎn)品/服務

26、有興趣、有收入和有通路的潛在客戶所組成,,1,2,3,7,5,6,8,4,,1,2,3,7,5,6,8,4,,,,,,,,總體市場具有不同需求的消費者群體的的集合體,目標市場具有相同需求的群體,市場細分：這群人是這樣那群人是那樣,人口和社會因素,地理區(qū)域因素,心理因素,客戶利益需求,客戶價值和周期,產(chǎn)品和服務要素,…..,西裝,家居裝,休閑裝,傳統(tǒng)服裝,運動休閑裝,新潮休閑裝,一般休閑裝,16-25歲主要目標: 學生,,,

27、,,,,,正統(tǒng)休閑裝,,,,,,,服裝市場,考慮到心理因素對服裝行業(yè)的重大影響，羅蘭·貝格通過大規(guī)模定量市場調(diào)研定義了中國19個最核心的消費者價值和需求,這兩個維度界定了四個區(qū)域不同的消費者價值取向：堅實、刺激、解決方案和價格,在抑制/激勵消費，感性化/理性化消費坐標中，量化后的19種心理需求分布形成中國消費者特有的品牌地圖,,,,,,E,+,?,R,E = 感性R = 理性+ = 多- = 少,激勵消費,抑制消費,感

28、性化需求,理性化需求,,,都市青年,,明顯的現(xiàn)代進取型和反傳統(tǒng)型導向價值需求很強的個人表現(xiàn)欲和以自我為中心的個人意識，上進進取，攻擊性強，無論對他人或自己都追求更好的表現(xiàn)，不受傳統(tǒng)道德觀念的約束，也不太關心環(huán)境、自然等社會問題具有強烈的現(xiàn)代享樂主義傾向，追求刺激、冒險、挑戰(zhàn)、興奮感，同時注重現(xiàn)代意義上的績效成果，看重效率、高科技、創(chuàng)新偏好新潮、時尚、獨具創(chuàng)意的產(chǎn)品和事物，潮流的追求者、設定者反傳統(tǒng)、非主流、挑戰(zhàn)權(quán)威，打破慣例和常

29、規(guī)，喜歡嘗試新鮮事物，不愿順從傳統(tǒng)的價值觀念和社會道德觀，希望通過自身積極主動的努力改變社會具獨立思考和獨立決策的能力，自信、自我、自強，要求高精力旺盛，急性子，沖動，有激情都市青年型消費者具有“永不滿足，總想要得更多”的價值傾向，雖然他們沒有很高的收入，但他們總會想出有創(chuàng)意的好主意，為自己創(chuàng)造、改變、發(fā)明各種新鮮的服飾、用品，使自己“與眾不同”,男女比例較平均大部分為學生大部分為單身人士收入一般有較高的教育背景還很年輕

30、，平均16－25歲PC和高科技產(chǎn)品的擁有率很高,典型性格特征描述 – 價值取向特征,,,,,,,,,,,,,,,E+,E-,R+,R-,,E,,R,,,(高尚),,,采用多維聚類的方法將中國的消費者歸類,產(chǎn)品/市場集中戰(zhàn)略產(chǎn)品專業(yè)化戰(zhàn)略市場專業(yè)化戰(zhàn)略選擇性專業(yè)化戰(zhàn)略整體市場戰(zhàn)略,產(chǎn)品/市場集中戰(zhàn)略,選擇專業(yè)化,產(chǎn)品專業(yè)化,市場專業(yè)化,整體市場戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,基本戰(zhàn)略,企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，一種基本戰(zhàn)

31、略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式,以退為進，以迂取直,核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力，企業(yè)核心能力的五項檢驗,,核心業(yè)務領域,在哪些領域競爭,如何競爭,戰(zhàn)略擴張模式,,毗鄰領域,,,,,,,,基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或者什么企業(yè)都可能被考慮采用的競爭性戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略屬于經(jīng)營單位戰(zhàn)略的范疇，主要解決如何在市場中獲取有利競爭地位的問題哈佛商學院邁克爾-波特教授提出了著名的三種基本競

32、爭戰(zhàn)略理論,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略,全行業(yè)范圍,特定細分市場,戰(zhàn)略目標,產(chǎn)品差異,低成本,戰(zhàn)略優(yōu)勢,基本競爭戰(zhàn)略的類型:1、成本領先戰(zhàn)略;2、差別化戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略;3、重點集中戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略,通過在內(nèi)部加強成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領先者當然，不能完全拋棄質(zhì)量。成本領先戰(zhàn)略是在保證基本質(zhì)量的前提下降低成本。,,1 成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)涵,建立更高的進入障礙微

33、波爐市場增強討價還價能力供應商顧客（回龍觀經(jīng)濟適用房）降低替代品的威脅DVD-VCD保持領先的競爭地位長虹的清理門戶策略,,2 成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢,,3 成本領先戰(zhàn)略的實施條件,提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成競爭優(yōu)勢七匹狼三防褲（防污,防盜,防皺 ）但不是說企業(yè)可以忽略成本，而只是說此時企業(yè)強調(diào)的戰(zhàn)略目標不是成本問題為了形成差別化，很多時候需要放棄獲得較高的市場份額,,4 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

34、,提高進入門檻忠實顧客很難被奪走降低顧客敏感度肯德基增強討價還價能力INTEL芯片防止替代品威脅中國移動,,5 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點,市場特征標準化產(chǎn)品？顧客使用產(chǎn)品方式大多相同？價格彈性大？價格是競爭主要手段？企業(yè)條件特殊技能研發(fā)能力（實質(zhì)-拉幕式，概念-RGB）營銷能力（差別的傳播）相應組織結(jié)構(gòu)（良好的管理和激勵機制）,,6 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施條件,把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地

35、區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務左撇子專用產(chǎn)品優(yōu)勢可能是產(chǎn)品特色也有可能是相對成本低在市場份額方面會有一定的局限性,,7 集中化戰(zhàn)略的內(nèi)涵,專注于特定市場，可以更好地了解市場，提供更有吸引力的產(chǎn)品和服務防御替代品的威脅針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動,,8 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢,市場特征購買者群體間在需求上存在差異目標市場上沒有對手采取同樣的戰(zhàn)略，或者本企業(yè)有能力戰(zhàn)勝采取同樣戰(zhàn)略的企業(yè)目標市場在市場容量、成長速度、獲

36、利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力企業(yè)條件資源實力有限，不能追求更大的目標市場,,9 集中化戰(zhàn)略的實施條件,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,后向一體化,水平多元化,非相關多元化,前向一體化,相關多元化,,,,,80年代初，摩托羅拉公司決心獲取美國國家品質(zhì)獎，為此，公司確定了生產(chǎn)合格率99.997%的目標。所有摩托羅拉的員工都收到了一張卡片，上面標示著公司的目標，所有員工都面臨著挑戰(zhàn)，力求大幅度降低

37、工作中的錯誤率。,結(jié)果在1988年度，摩托羅拉因此減掉了昂貴的零件修復與替換工作，從而節(jié)省了2.5億美元，收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。1989年，摩托羅拉如愿獲得國家品質(zhì)獎。,偉大的公司，因目標而偉大,目標就是所要追求的結(jié)果，沒有目標就沒有收獲,,,,,27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；,60%目標模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；,10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中

38、上層，在各自所在的領域里取得了相當?shù)某删停?3%有清晰且長期目標的人，成為各領域頂尖人士。,研究結(jié)果,父子倆在雪地上玩耍，朝著遠處的樹走去，比誰在雪地上踩踏出的腳印，連成的線最直。結(jié)果如何？,,目標是燈塔，目標指引了我們前進的方向,為何父親走的直呢？因為父親的眼睛一直盯著前方的目標，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標給忘了，等發(fā)現(xiàn)走偏了，只好重新矯正，反復多次，就形成了一些曲線。,美國總統(tǒng)布什將2002年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予

39、彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”。,1954年，德魯克在《管理實踐》一書中提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂

40、被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。,目標來自于哪里？,,愿景導向,,,,,,競爭導向,顧客導向,職責導向,問題導向,成長導向,在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。,S,M,A,R,T,Specific具體的,Measureable可衡量的,Achievable可達成的,Relevant相關的,Time-based一定

41、時限的,目標設定SMART原則,SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。,,,,,,目標分解結(jié)果：千斤重擔人人挑，人人肩上有指標。,根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來,把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作,絡圖是網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基礎，任何一項任務都

42、可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖,1,2,4,3,6,5,5,15,20,0,10,25,20,9,5,25,0,15,,,,,,,,,5,10,5,5,4,5,,穿衣 燒開水 熱奶

43、 吃飯,洗臉 取奶,,,,,1,2,9,,21,,3,4,22,23,32,5,6,11,新建、擴建基礎,新建、擴建控孔樁,基礎養(yǎng)護,基礎驗收,擴建一層框架,擴建二層框架,,柱加固（砼、碳纖維部分）,施工準備,,18,,,,,,,框架養(yǎng)護,擴建填充墻,主體驗收,擴建屋面工程,擴建外裝飾,擴建樓地面,擴建門窗,鋼梁吊裝,（彩板安裝）銜接區(qū)屋面,公用動力

44、支架加工,公用動力支架安裝,,,,,,19,,,擴建油漆涂料,,,14,參觀通廊安裝,,15,第1段設備基礎,23,第2段設備基礎,27,第3段設備基礎,28,第4段設備基礎,29,第5段設備基礎,,,,,,30,改造部分外墻裝飾（包括門、窗、零星砌體、抹灰等）,,33,,34,,,37,,第1段地面改造,第2段地面改造,第3段地面改造,第4段地面改造,第5段地面改造,,45,,46,第4段內(nèi)裝修,第6段內(nèi)裝

45、修,,33,公用動力調(diào)試,48,,,,,公用動力工程安裝,,,第7段內(nèi)裝修,,49,,50,預驗收掃尾,竣工驗收,,,,43,,第1段地面養(yǎng)護,第1段內(nèi)裝修,第2段內(nèi)裝修,第3段內(nèi)裝修,,,,8,7,,,,7,15,23,,,,,47,,鋼結(jié)構(gòu)制作,拆除部分,裝窗,加工塑鋼窗,1、2段設備基礎32-42軸,,,,,,,1、2段地面,1、2段地面養(yǎng)護,1、2段室內(nèi)裝飾,,,新增電纜溝、檢測線施工,其它零星工程45,42,1

46、8,12,1,15,15,20,5,1,8,15,10,4,18,30,5,1,5,6,70,15,10,10,7,54,2,25,38,12,20,24,24,10,18,100,12,15,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,第6段設備基礎,2004.11.1,2004.11.7,2005.4.5,2005.3.31,,,,自行葫蘆設備安裝,2005.3.25,3