上汽集團全球一體化競爭戰(zhàn)略匹配與選擇.pdf

1、汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代社會重要的支柱產(chǎn)業(yè)，汽車是發(fā)展高新技術最強大的載體，它以不可取代的規(guī)模推動著產(chǎn)業(yè)結構的調整，帶動著社會、生活和科技的進步。近年來世界汽車產(chǎn)業(yè)掀起了多樣化的兼并浪潮，具有集中化、全球化和自由化的發(fā)展趨勢。這幾年中國汽車產(chǎn)業(yè)快速增長，帶動國民經(jīng)濟進入新的增長周期?？鐕嚻髽I(yè)加大對華投資，紛紛建立汽車制造基地，確立競爭優(yōu)勢，搶占中國市場，呈現(xiàn)國內市場國際化特征。 在激烈的競爭中，上汽集團率先走出利用外資、引進技術

2、的成功道路，保持轎車市場占有率第一的地位。但同時也面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，為此上汽集團確立了到2007年需完成的三大目標：年產(chǎn)汽車100萬輛；進入世界企業(yè)500強；開發(fā)自主品牌5萬輛。并認識到要進一步作大作強，必須在短期內要形成自己的研發(fā)能力和自主品牌，從而提高自身的核心能力。通過對上汽集團全球一體化戰(zhàn)略必要性和可能性的闡述，明確實施全球一體化戰(zhàn)略有利于上汽集團緊跟全球汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢，贏得日趨激烈的競爭。 本文的第二部分

3、是上汽集團全球一體化戰(zhàn)略的SWOT分析模型，通過上汽集團優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅的分析，運用內部因素（IFE）評價矩陣的定量分析，得出上汽集團呈微弱劣勢；運用外部因素（EFE）評價矩陣的定量分析，得出上汽集團的機會明顯大于威脅；運用競爭態(tài)勢矩陣(CPM)的量化分析，得出上汽集團處于國內領先但與跨國企業(yè)存在明顯的差距。在此基礎上形成SWOT分析矩陣，分別對四個區(qū)域的戰(zhàn)略方案進行比較，最后利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)得出上汽集團全球一體化

4、戰(zhàn)略應采用橫向一體化戰(zhàn)略來實施。 本文的第三部分根據(jù)汽車行業(yè)全球一體化特殊性分析，比較跨國企業(yè)投資模式，選擇出上汽集團橫向一體化戰(zhàn)略應選用海外兼并的模式，通過控股海外汽車公司而獲得技術創(chuàng)新能力，利用海外的研發(fā)機構開發(fā)出自主品牌的新產(chǎn)品。通過掌控核心技術來彌補上汽集團研發(fā)能力的不足，把別人的優(yōu)勢快速轉化成自己的競爭優(yōu)勢，在最短的時間內提升核心競爭能力。 最后列舉國內企業(yè)TCL和華立成功實施全球一體化戰(zhàn)略的案例，給上汽集團以