如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題

1、1,如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題,2,第一講　何謂問題 如何發(fā)現(xiàn)問題,3,,問題是用來擴(kuò)大我的能力范圍的。 問題,× ×

2、 × × ×

3、 × × ×,個(gè)人的能力范圍,,,,,4,5,問題，就是指“應(yīng)有的狀態(tài)”和“現(xiàn)狀”的差距。應(yīng)有狀態(tài)的內(nèi)容包括計(jì)劃、指令、標(biāo)準(zhǔn)、法令、 想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應(yīng)有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時(shí)，似乎沒問題，但如果提升“應(yīng)有狀態(tài)”

4、時(shí)，將產(chǎn)生新的問題。,6,,只要有問題，就證明：1）一定存在差距；2）一定有了比較的過程；3）一定有了相關(guān)的結(jié)論。即： ①問題=期待A狀態(tài)-現(xiàn)實(shí)B狀態(tài)。 ②問題=f（差距）,7,8,9,⑴ 基于對現(xiàn)實(shí)差距的認(rèn)識而產(chǎn)生的 第一類(操作層)問題。 現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距⑵由于對目標(biāo)更高的期待而引導(dǎo)產(chǎn)生的 第二類(管理層)問題. 現(xiàn)狀與“期待水平”之

5、間的差距⑶為謀求重大突破而導(dǎo)致產(chǎn)生的 第三類(結(jié)構(gòu)層)問題。 現(xiàn)狀與“理想水平” 之間的差距,10,11,發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：,既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔茫矣诮佑|、發(fā)現(xiàn)問題； 也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)； 要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，使之成為“蘊(yùn)藏寶藏的山”和“好東西”，就必須首先保持上述兩者的平衡。,12,發(fā)現(xiàn)問題的誤區(qū),認(rèn)為問題是麻煩,誰有問題就

6、處罰誰, 所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；因?yàn)槿狈χ贫燃s束和方法指導(dǎo),不知道從哪一個(gè)方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；崗位職責(zé)不十分明確，不知道自已必須解決什么樣的問題；,13,責(zé)任關(guān)系不具體不科學(xué)，致使感覺有問題時(shí)，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報(bào)或者謀求幫助和指導(dǎo)；對管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)；,14,不良的來源－變異,機(jī)器　操作員　環(huán)境　材料　方法　管理　　　制　品　變　異　來　源,,,

7、,,,,,,,,,,,,15,,走動(dòng)管理： 到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動(dòng)， 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動(dòng)管理。 三現(xiàn)主義：　　 現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時(shí),立即(現(xiàn)時(shí))去現(xiàn)場,看現(xiàn)(象)。,www.3722.cn中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載,16,,日常管理至少應(yīng)該包括 三個(gè)不同層面的內(nèi)容：事后管理：問題發(fā)生后實(shí)施處置；事中管理：通過監(jiān)督控制，防

8、止問題的發(fā)生；事前管理：預(yù)知和未然防止可能發(fā)生的問題。,17,,三個(gè)不同水準(zhǔn)管理之間的關(guān)系,管理類別 要 點(diǎn) 說 明 通過預(yù)測、預(yù)知、計(jì)劃 1 事前管理 未然防止 及標(biāo)準(zhǔn)化等事先管理， 未然防止

9、 預(yù)測、預(yù)知 預(yù)防問題發(fā)生 再發(fā)防止 通過消除引發(fā)問題的原 2 事中管理 早期發(fā)現(xiàn)、 因，求得問題的有效解 業(yè)務(wù)改善 早期改善 決 不良防止 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題或異常， 3 事后管理 早期發(fā)現(xiàn)、

10、 及時(shí)實(shí)施處置，解決問 問題對策 早期處置 題,,,,,,,18,第二講 第一類(操作層) 問題的分析解決,19,,操作層面的問題的特點(diǎn)：1）與此類問題相關(guān)的目標(biāo)要求是明確而具體的;2）此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等內(nèi)容本身;3）比較的方法和比較的結(jié)果相對明顯;,20,4）此類問題所涉及的各種評價(jià)指標(biāo)有相對成熟的體系; 5）此類問題

11、的解決方法在多數(shù)情況下有相對成熟的方法提供參考.,www.3722.cn中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載,21,,第一類問題出現(xiàn)的層次和意義 第一類問題一般出現(xiàn)在具體操作的工作層面上，有時(shí)也可以出現(xiàn)在制定程序和程序安排的工作層面上。 對于相對成熟的企業(yè)，解決第一類問題一般不需要使用企業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資源。但是對于管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)，情況就大不一樣。,22,不同成熟度的企業(yè)解決 第一類問題的成

12、本不同,關(guān)注領(lǐng)域 相對成熟 管理基礎(chǔ) 的企業(yè) 欠缺的企業(yè)有沒有工作內(nèi)容和方法的設(shè)計(jì)？

13、 有 沒有或欠缺誰，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān) 清晰或 督和幫助，最終會(huì)得到什么評價(jià)，其個(gè)人基本 不清晰清晰收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么等內(nèi)容是否清晰？各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異， 能夠 不能夠 以及各種比較結(jié)果能否自動(dòng)顯現(xiàn)？,,,,,,,,23,,各層干部的職責(zé)是否清晰？

14、 清晰 不清晰 各層干部落實(shí)自已職責(zé)的方法是否明確，檢驗(yàn)落實(shí)效 清晰或 不清晰 果的現(xiàn)象描述的要求是否明確？ 基本清晰 干部對其下屬工作中的問題負(fù)什么責(zé)任，需要對其下 清晰或 不清晰

15、屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔(dān)什么樣的指導(dǎo)責(zé)任，怎 基本清晰 樣評價(jià)這種責(zé)任的落實(shí)情況等內(nèi)容是否清晰？ 下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及能否掌握 了解 不了解 解決的具體方法？ 能夠 不能夠,24,企業(yè)有沒有針對發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制？

16、 有 沒有 企業(yè)有沒有標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和經(jīng)驗(yàn)？ 有 沒有 企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？ 有 沒有 企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，即：自 能夠 不能夠 動(dòng)解決第一類問題？

17、 是否需要企業(yè)決策層參與？ 不需要 需要 企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作？ 可以 難以 企業(yè)普通員工是否有能力承擔(dān)重要工作？ 能夠 不可以,25,制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提：,三個(gè)主要前提：標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、方法。

18、 標(biāo)準(zhǔn)前提是指：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評價(jià)的指標(biāo)體系。,26,責(zé)任前提是指：企業(yè)需要明 確各個(gè)崗位上的人員必須承擔(dān)的發(fā) 現(xiàn)問題的責(zé)任。 方法前提是指：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個(gè)崗位上的人員知道：關(guān)注什么？怎么關(guān)注？發(fā)現(xiàn)問題時(shí)怎樣描述？向誰匯報(bào)？,27,,兩種人：一種努力，一種不努力； 一種樂于思考，一種不樂于思考；一種因樂于思考而越來越善于思考，一種因不樂

19、于思考而越來越不善于思考；一種勇于承擔(dān)責(zé)任，一種善于躲避責(zé)任。,28,,明確發(fā)現(xiàn)第一類問題的主體： ①當(dāng)事者的工作領(lǐng)域； ②當(dāng)事者的工作性質(zhì)； ③當(dāng)事者的職責(zé)需要面對的問題種類； ④當(dāng)事者承擔(dān)上述責(zé)任的現(xiàn)實(shí)能力。,29,,明確為什么要發(fā)現(xiàn)第一類問題： 對普通員工而言，是明確判斷；努力發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問題的努力產(chǎn)生了顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標(biāo)準(zhǔn)，并將評價(jià)

20、的結(jié)果與期個(gè)人的收入相聯(lián)系。,30,對管理者而言，是明確判斷； 自已負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有成效等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，并將管理的效果與期望個(gè)人的收入相聯(lián)系。,31,,解決問題的過程是 創(chuàng)造性勞動(dòng)的過程 企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制度，尤其是分配制度體現(xiàn)對這種創(chuàng)造性勞動(dòng)的尊重；還要求

21、企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)造性勞動(dòng)奠定方法基礎(chǔ)。,32,,使解決問題的過程 等同于獲得利益的過程。 1).保證員工能夠及時(shí)獲得利益,包括精神上的肯定,實(shí)質(zhì)性的幫助,收入上的改善。,33,2).使員工能夠獲得成長的機(jī)會(huì),包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景,獲得更多的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì),等等。,www.3722.cn中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載,34,3).使員工在工作中隨時(shí)得到方法上的指導(dǎo),包括持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì),明確的工作責(zé)任關(guān)系,使其能夠

22、及時(shí)找到幫助者,等等。,35,第一類問題解決三步曲:,通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”用新觀念、 新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工 按新方法執(zhí)行。利用獎(jiǎng)罰來規(guī)范員工行為→養(yǎng)成好習(xí)慣。 5S工作的深入,36,培訓(xùn)取決于員工與主管的互信程度,建立互信需：溝通；實(shí)實(shí)在在的力量支撐；不要造成誤會(huì)。,37,制度與標(biāo)準(zhǔn)的修改、完善 （鼓勵(lì)員工提建議）,1）凡是按制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的

23、 表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì) 凡是違反制度、標(biāo)準(zhǔn)的 批評、教育、處罰2）發(fā)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)有問題，提出修改建議的 員工獎(jiǎng)勵(lì)3）相關(guān)主管需在24小時(shí)內(nèi)，研究員工的建議， 并決定：馬上修改制度、標(biāo)準(zhǔn)；保持原制度、標(biāo)準(zhǔn)，但給提建議的員工反饋和解釋。,38,素 養(yǎng) 的 實(shí) 施 要 點(diǎn)·持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作·制定員工行為規(guī)范，使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣·不斷對員工進(jìn)行培訓(xùn)

24、3;培養(yǎng)自覺、自主、自立“三自”型員工。培養(yǎng) 員工的品質(zhì)/問題/改善意識手段：獎(jiǎng)懲結(jié)合（某工廠的案例）,39,素 養(yǎng) 的 實(shí) 施 目 的：培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；營造團(tuán)隊(duì)精神。 一切活動(dòng)都靠人，假如[人]缺乏遵守規(guī)則的習(xí)慣，或者缺乏自動(dòng)自發(fā)的精神，推行5S易于流于形式，不易持續(xù)。 5S的最終目的——培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣。,40,管 理 的 本 質(zhì)：使問題能夠“自動(dòng)地暴露出來”并得到 程序化的

25、解決；使各種利益關(guān)系和工作效果得到最大 限度的明確和細(xì)化；使任何問題都只能夠干擾企業(yè)工作一次；使制度成為企業(yè)價(jià)值觀的直接體現(xiàn)，受 到員工的自覺認(rèn)同。,41,第三講 如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(1),42,發(fā) 現(xiàn) 問 題,如何才能有敏銳的觀察力：具有責(zé)任感對工作認(rèn)真加強(qiáng)專業(yè)能力廣闊的視野，多學(xué)科知識不受常識左右相反的常識具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗(yàn),43,現(xiàn)場管理的金科玉律,1）當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場

26、。 2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。 3）當(dāng)場采取暫行處置措施。 4）發(fā)掘真正原因并將之排除。 5）標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。,44,“問5次為什么”---挖掘問題方法,“為何你將鐵屑灑在地面上？” “因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全?！?“為什么會(huì)滑，不安全？” “因?yàn)槟莾河杏蜐n?！?“為什么會(huì)有油漬？” “因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！?“為什么會(huì)滴油？” “因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的?！?“

27、為什么會(huì)泄漏？” “因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！?45,例子：設(shè)備停機(jī)為什么停機(jī)了？ （ 機(jī)器過載，保險(xiǎn)燒了）為什么會(huì)過載？（軸承潤滑不夠）為什么潤滑不夠？（機(jī)油泵沒抽上足夠的油）為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）為什么金屬屑被吸入泵中？（吸油泵沒有過濾器）,46,分析問題的PM方法,PM手法是指在TPM活動(dòng)中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強(qiáng)調(diào)分析問題時(shí)要從

28、現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。,47,,分析問題的2P5M+W法的來歷。,P: Phenomenon （現(xiàn)象） P: Physical （物理） =2P M: Mechanism （機(jī)制或機(jī)理） M: Man （人） M: Machine （機(jī)器設(shè)備） =5M M: Mate

29、rial （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （為什么） …… =W,,,,48,,1. Phenomenon(現(xiàn)象): 即現(xiàn)象的明確化。 現(xiàn)象就是指問題的表象,或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。生

30、產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良,設(shè)備壞了。,49,所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識所發(fā)生的現(xiàn)象,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時(shí)的情況是否有別等等進(jìn)行有效把握的前提下進(jìn)行下一步的工作。,50,,2. Physical（物理）： 現(xiàn)象的物理解析 分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進(jìn)行解析，把握問題的真正意味。應(yīng)該說，任何一個(gè)現(xiàn)象

31、都可以用原理、原則來進(jìn)行說明。,51,,3. 研究現(xiàn)象存在的條件: 要從機(jī)理或原理原則的基點(diǎn)出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時(shí)候，必須從物的（有時(shí)可能是化學(xué)的）角度認(rèn)識問題，分析問題發(fā)生的機(jī)理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。,52,,4. 研究與人、機(jī)器、 材料、方法之間的關(guān)系 所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機(jī)器、材料、方法（4M）等幾

32、個(gè)方面。只要找出現(xiàn)象與4M之間成為互為存在條件的時(shí)候，問題的解決也就簡單得多了。,53,,W：Why（為什么） 在整個(gè)問題分析的過程中，要多問幾個(gè)為什么。只有不斷去深究問題與4M變動(dòng)之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。 在諸多的原因當(dāng)中，使用試驗(yàn)法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。,54,頭腦風(fēng)暴基本準(zhǔn)則：,4-6人一小組，每組指定一人負(fù)責(zé)記錄1）不

33、允許有任何批評意見； 2）歡迎異想天開（想法越離奇越好） 3）追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量 4）尋求各種想法的組合和改進(jìn) 請運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”在2分鐘之內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。,55,發(fā)現(xiàn)問題的方法,三不法﹙3U﹚ 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪費(fèi)Uselessness5WIH法,56,,57,合 理 化 的 方

34、 法,,提高生產(chǎn)效率,降低工時(shí),每人產(chǎn)出增加,省人化,求改進(jìn)的精神,作業(yè)重新編排,改善,求 變,好，還要更好,設(shè)備改善作業(yè)改善自動(dòng)化,,,,,,,,,,58,合理化的內(nèi)容,物料搬運(yùn),物料之搬運(yùn)輸送,不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值搬動(dòng)愈多，損失浪費(fèi)愈大,對生產(chǎn)流程中，庫房一加工一生產(chǎn)一成品庫房，以物流圖予以分析檢討,,,59,JIT生產(chǎn)方式的3種計(jì)劃及作用,60,JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃制定,61,（5月2日改定1版）5月生產(chǎn)

35、計(jì)劃 生產(chǎn)順序,2日接客戶通知原定3日出貨的C產(chǎn)品40個(gè)暫時(shí)不出，押后到15日以后。,,主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與改訂,,,,,,,,,,,生產(chǎn)計(jì)劃改定,,（4月29日制定）5月生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)順序,62,合 同 評 審 表,63,制造過多（早）的浪費(fèi),（1）提早用掉費(fèi)用，沒有實(shí)在的好處。 （2）隱藏“等待的浪費(fèi)”，失去持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。 （3）增加在制品，使制品周期變長，空間變大。 （4）增加搬動(dòng)，堆

36、積的浪費(fèi)，須增加容器。 （5）庫存量變大利息負(fù)擔(dān)增加，貶值風(fēng)險(xiǎn)增加。,64,等待的浪費(fèi),a)生產(chǎn)線的品種切換； b)每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作 量少時(shí)便無所事事； c)時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置； d)因上游工序發(fā)生延誤,導(dǎo)致 下游工序無事可做； e)機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障； f)生產(chǎn)線未能取得平衡。,65,管 理 浪 費(fèi),所謂管理是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補(bǔ)救的浪費(fèi)。科

37、學(xué)的管理是事先有預(yù)見、有規(guī)劃，在事情推進(jìn)過程中有管理控制。,66,,67,,68,第四講 如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(2),69,4M檢核表·人員(Man)他遵照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作嗎？ 他的工作效率達(dá)到要求嗎？他有問題意識嗎？ 他負(fù)責(zé)任嗎？他的經(jīng)驗(yàn)夠嗎？他有改善意識嗎？·設(shè)備(Machine) 所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？ 產(chǎn)能夠嗎？有適當(dāng)保養(yǎng)嗎？ 精密度夠

38、嗎？ 機(jī)器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？,70,機(jī)器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng),ａ）半成品數(shù)量增大； ｂ）增加搬運(yùn)距離；ｃ）無效作業(yè)增多；d）機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)，易發(fā)生故障,影響使用壽命及機(jī)器精度進(jìn)而影響設(shè)備使用率,并使品質(zhì)無法提高；e）故障多，增加修理成本。,71,·材料(Material)品級對嗎？ 數(shù)量對嗎？ 品牌對嗎？ 有雜質(zhì)嗎？ 存貨適

39、當(dāng)嗎？有浪費(fèi)嗎？ 存放方式適當(dāng)嗎？·方法(Method)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)嗎？ 標(biāo)準(zhǔn)有修訂嗎？ 安全嗎？能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當(dāng)嗎？ 溫度、濕度、照明適當(dāng)嗎？ 前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？,72,,73,提高生產(chǎn)力的方法,減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價(jià)值的產(chǎn)出。以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。也就是說以更少的投

40、入，得到更高的產(chǎn)出。,74,常見的12種動(dòng)作浪費(fèi),(1)兩手空閑 (7)轉(zhuǎn)身角度大 (2)單手空閑 (8)移動(dòng)中變換“狀態(tài)” (3)作業(yè)動(dòng)作停止 (9)不明技巧 (4)動(dòng)作太大 (10)伸背動(dòng)作 (5)左右手交換 (11)彎腰動(dòng)作 (6)步行多 (12)重復(fù)/不必要的動(dòng)作 IE專家認(rèn)為:

41、 一般來說作業(yè)者的一半時(shí)間是“無效的”。,75,庫存的浪費(fèi),a)產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)、 尋找等浪費(fèi)的運(yùn)作； b)使先入先出作業(yè)困難； c)占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用； d)物品的價(jià)值衰減，變成呆料、廢料； e)占用空間，影響通過，且造成多余的，倉庫 建設(shè)投資的浪費(fèi)。,76,現(xiàn)場品質(zhì)管制的主要原則,顧客指向A、顧客需求的掌握。B、下工程就是顧客。源流管理A、追

42、根究底，對癥下藥。B、品質(zhì)是制造、設(shè)計(jì)、 創(chuàng)造出來的。C、應(yīng)急—再發(fā)防止—防患未然。 事實(shí)導(dǎo)向A、K.K.D與問題解決.B.情報(bào)的收集、整理、 分析、回饋。,過程管理A、好過程才可能好結(jié)果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好， 勞力者—做完。B、自主PDCA， 被動(dòng)— 主動(dòng)。,,77,重點(diǎn)指向A、物有本末，事

43、有輕重緩急. B、樣樣是重點(diǎn)，就是沒重點(diǎn)。應(yīng)用科學(xué)方法A、思考原則。 B、活用QC手法。加強(qiáng)問題意識、品質(zhì)意識A、解決問題須先找到問題。 B、不要輕視小問題。C、品質(zhì)第一。 D、透過QCC落實(shí)到基層人員。教育訓(xùn)練A、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。

44、 B、教育是持續(xù)不斷。C、多從實(shí)際工作做機(jī)會(huì)教育。 D、鼓勵(lì)屬下自我啟發(fā)。落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化A、不可形式化、與現(xiàn)狀脫節(jié)。 B、與維持、改善活動(dòng)結(jié)合.C、基層人員的配合。,78,現(xiàn)場的成本降低,改進(jìn)質(zhì)量 改進(jìn)生產(chǎn)力 降低庫存 縮短生產(chǎn)線

45、 減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間 減少空間 降低生產(chǎn)交期,79,質(zhì)量改善與成本降低是相容的,改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。事實(shí)上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個(gè)健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了。,80,交 期,交期是指及時(shí)送達(dá)所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。

46、訂單的未來趨勢，多品種， 小數(shù)量，短交期。應(yīng)對措施：JIT,81,工業(yè)安全事故的預(yù)控,10000次隱患事件→100次驚嚇事件→10次工安小事件→1次工安大事件， 只要控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工安事件。例子：1. 某工廠的工業(yè)安全管理?xiàng)l例。　　　2. 某工廠火災(zāi)燒死7名員工事件?！　　?. 某工廠水塔塌下3死17傷事件。,82,工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象,工安事故現(xiàn)象：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，

47、 火災(zāi)最關(guān)鍵的是前3－5分鐘。工安事故前兆：為了預(yù)見了解發(fā)生的工安 事故，采取措施、制止或避開工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它們的內(nèi)在聯(lián)系.某企業(yè)保證安全的案例,83,一個(gè)人最關(guān)心的人是誰？,A、最親的人B、最愛的人C、自己,84,★人對自己的興趣遠(yuǎn)勝于世界其它事物?！锶苏J(rèn)為自己存在很重要， 同時(shí)希望自己的存在更有價(jià)值?！锶讼Ｍ高^別人的贊賞來滿足自己。

48、,你必須真誠的去關(guān)心你的部屬。你必須欣賞、尊重你的部屬。學(xué)習(xí)韋爾奇對部屬“殘酷的愛”。,85,發(fā)現(xiàn)解決問題的原則,廉正快樂原則 廉……成本 正……正確 快……速度 樂……輕松合理化ECRS原則 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify簡化,86,,ECRS改善重點(diǎn)： 1. 剔除

49、 ① 剔除以手作為持物工具的工作。 ② 剔除不方便或不正常的動(dòng)作。 ③ 剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。 ④ 剔除必須使用肌力的工作，以動(dòng)力 工具取代之。 ⑤ 剔除危險(xiǎn)的工作。 ⑥ 剔除所有不必要的閑置時(shí)間。,87,,2. 合并 ① 合并各種工具，使成為多用途。 ② 合并可能的作業(yè)。 ③ 合并可能同時(shí)進(jìn)行

50、的動(dòng)作。 3. 重排 ①使工作平均分配于兩手，兩手之同時(shí)動(dòng)作最 好呈對稱性。 ②組作業(yè)時(shí)，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把 工作安排成清晰的直線順序。,88,,4. 簡化 ① 使用最低級次的肌肉工作。 ②減少視覺動(dòng)作并降低必須注視的次數(shù)。 ③ 保持在正常動(dòng)作范圍內(nèi)工作。 ④ 縮短動(dòng)作距離。 ⑤使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在

51、手足可及之處。,89,,5WIH ECRS 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致,90,第五講 如何解決生產(chǎn)問題,91,,解決問

52、題的方法: 發(fā)現(xiàn)了很多問題，不是簡單地按照發(fā)現(xiàn)問題的順序進(jìn)行“排隊(duì)解決”；也不是依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決問題的順序；而是必須根據(jù)企業(yè)利益的要求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內(nèi)，科學(xué)地制定解決問題的順序。,92,,解決問題的誤區(qū)： 1).解決問題的“一時(shí)式”方法。 2).解決問題的“一事式”方法。 3).解決問題的“脈沖式”方法。,93,,有利于解決問題的環(huán)境:①明確解決各類

53、問題的實(shí)質(zhì)；②明確解決問題的成果標(biāo)準(zhǔn)是什么；③明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問題的各方的利益關(guān)系；④明確責(zé)任怎樣落實(shí)，即：使參與解決問題的各方掌握必需的方法；,94,,對解決問題條件的認(rèn)識 （解決問題的思想基礎(chǔ)）思維決定一切未來的競爭就是方法的競爭；決勝方法的競爭在乎人腦；人腦的價(jià)值在于思維方式；所以一切變化源于思維，也止于思維。,95,96,97,98,若要因明確且可采取對策者，立刻進(jìn)行

54、 依經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對策時(shí) 依特性要因分析，確認(rèn)重要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點(diǎn)。,99,100,可解決的對策/活用創(chuàng)造性思考原則/治本而非治標(biāo)/以經(jīng)濟(jì)性、適時(shí)性為主要基準(zhǔn)/各種風(fēng)險(xiǎn)考慮/看是否符合公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化；決策分析/問題描述/希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)/有利因素/不利因素/采取的對策/負(fù)責(zé)人/日期/檢查人/結(jié)果。,101

55、,102,檢查效果設(shè)定檢查的標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)容、時(shí)間點(diǎn)、檢查方法、負(fù)責(zé)人。檢查的重點(diǎn)：方法，規(guī)范遵守難量度、實(shí)施人員的了解程度、方法的合理性、操作的捷性。,103,效果確認(rèn)確認(rèn)對策是否有效果是否有其他因素加入考慮其他方面有無反效果若效果不佳應(yīng)重新把握問題，分析原因。,104,105,1. 摸索方法（不斷設(shè)計(jì)各種方法）2. 實(shí)踐（不斷試用各種方法）3. 記錄（不論結(jié)果好壞，都記錄下來）4. 標(biāo)準(zhǔn)化（使產(chǎn)品質(zhì)量保持一致性、穩(wěn)定性）

56、ISO精神怎樣做 怎樣寫怎樣寫 怎樣做,,,106,第六講 QC手法在解決 生產(chǎn)問題上應(yīng)用,107,QC七大手法簡要說明,,108,,層別法層別的角度,109,重要設(shè)備日常保養(yǎng)點(diǎn)檢表,,110,,某零件不良查檢表,日 期不良項(xiàng)目 8/1 8/2 … 合計(jì)內(nèi)孔粗糙 8

57、 7 … 29偏 心 12 11 … 43內(nèi)厚不均 2 2 … 7毛 邊 15 13 … 5

58、5其 他 2 2 … 8合 計(jì) 39 35 … 142檢查數(shù) 307 328 … 1075不良率 13 11

59、 … 13.2,,,,,,,,,,,,,,111,,步驟一:將上列查檢表之?dāng)?shù)據(jù)往右加,求出 合計(jì)并記錄于該查檢表合計(jì)欄上。 步驟二：制作統(tǒng)計(jì)表如下：,112,,作圖 100% 累 不

60、 89.4% 計(jì) 良 影 率 響 度

61、 毛 偏 內(nèi) 肉 其 邊 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均,113,,未遵守標(biāo)準(zhǔn) 厚度不均

62、 變形 材質(zhì)不良 趕產(chǎn)量 不配合 無訓(xùn)練 不耐高溫 品質(zhì)不一

63、 技術(shù)差 來源多 新手 無標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)不良

64、 趕產(chǎn)量 未用清潔劑 繁雜 保養(yǎng)不當(dāng) 未規(guī)劃 未鎖緊 老舊,114,特性要因圖,,115,,推 移 圖 不 良 率

65、 時(shí)間,116,QC手法解決生產(chǎn)問題案例分析,電腦線外觀不良的改善 1.研究理由 客戶對電腦線的不良率要求非?？量?，而電腦線外觀不良率占電腦線總不良率的80%以上。由此而引起客戶抱怨和退貨的案子時(shí)有發(fā)生。 2.改善目標(biāo) 將電腦線外觀不良率從2.68%降到0.68%。,117,1) 查

66、檢人：李慶遠(yuǎn)；2) 查檢時(shí)間：98年10月8日至10月17日；3) 查檢周期：一天一次；4) 查檢時(shí)間：每天下午15日至17時(shí)；5) 查檢方法：抽查；6) 查檢數(shù)：1000條/天；7) 記錄方式：阿拉佰數(shù)字。,118,8) 判定方式：⑴尺寸不良：電腦線長度不在允許范圍；⑵表面不良：由于縮水造成的凹面；⑶SR露銅絲：接頭與線材接口露銅絲；⑷開口：接頭該吻合處出現(xiàn)裂縫；⑸碰傷：表面出現(xiàn)劃痕。,119,4. 柏拉圖分析: