如何有效分析解決及預(yù)防問題發(fā)生

1、如何有效分析解決及預(yù)防問題發(fā)生,8D & 5Why,,,,,一、質(zhì)量問題及其分析解決的步驟,常見的質(zhì)量問題有哪些,,質(zhì)量管理的任務(wù): ——要求和需求 質(zhì)量管理的任務(wù)是通過控制使之達(dá)成: ——要求和需求的承諾,什么是質(zhì)量問題？,好結(jié)果（提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品）/好過程（無錯）/好管理（零缺陷）,深刻認(rèn)識質(zhì)量的重要性和概念,質(zhì)量的定義：一組固有特性滿足要求的程度。請結(jié)合自己的工作 思考如何做好質(zhì)量。,一提到

2、質(zhì)量，你想到了什么？,礦泉水的生產(chǎn)/肯德基速成雞/質(zhì)量升級,質(zhì)量問題對生產(chǎn)的影響,質(zhì)量檢驗（quality inspection，QI）二次世界大戰(zhàn)以前代表人物泰勒工人自檢、工長監(jiān)督、檢驗員主要問題：事后檢驗（死后驗尸）全數(shù)檢驗,泰勒,高利潤和賣方市場時代/產(chǎn)品簡單/偉誠煙標(biāo),,,,,,產(chǎn)品,輸入,活動,輸出,,,材料,,關(guān)注點,過程質(zhì)量控制（statistical quality control，SQC)20世紀(jì)四、五

3、十年代代表人物休哈特、道奇（和羅米格）統(tǒng)計控制圖、抽樣檢驗主要優(yōu)點：檢驗經(jīng)濟(jì)過程控制,休哈特,大批量生產(chǎn)/過程要素控制/汽車行業(yè),,,,,,產(chǎn)品,輸入,活動,輸出,,,材料,,關(guān)注點,質(zhì)量問題對生產(chǎn)的影響,全面質(zhì)量控制（total quality control ，TQC）20世紀(jì)六十年代開始代表人物費根堡姆全過程、全員、全企業(yè)在日本被改成全公司質(zhì)量管理（company-wide quality control CW

4、QC）主要特點：標(biāo)準(zhǔn)化體系化,費根堡姆,日本的加班改善/QCC活動/麥當(dāng)勞視頻,質(zhì)量問題對生產(chǎn)的影響,有效問題分析解決的8個步驟,問題發(fā)生,成立小組,描述問題,實施并驗證臨時性糾正措施,確定和驗證問題的根本原因,選擇和驗證永久性糾正措施,實施和確認(rèn)永久性糾正措施,防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)性預(yù)防性建議,表彰小組和個人的貢獻(xiàn),,,,,,,,,D1,D2,D3,D4,D5,,D6,D7,D8,8D概述,8D(Eight-Di

5、sciplines)也可稱為TOPS(Team Oriented Problem Solving)即團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決方法。8D是福特公司解決問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。由8個步驟組成。這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。,8D概述,D0 意識到問題（Identify the issues）D1 建立小組（Define the team）D2描述問題

6、 （Describe the problem）D3 實施和驗證臨時措施 （Temporary action(Containment)）D4尋找和驗證根源 （Define the root cause）D5 選擇永久糾正措施（Define the permanent action）D6 驗證永久糾正措施（Verify permanent action）D7 預(yù)防系統(tǒng)問題（Define the action to prevent

7、recurrence）D8 關(guān)閉問題和鼓勵小組成員 （Team congratulation）,案例分析與分組練習(xí),,產(chǎn)品方面:生產(chǎn)的產(chǎn)品、過程的半成品及材料等。過程方面:工作結(jié)果為產(chǎn)品、半成品、材料的工作過程。體系方面（管理）：指揮和控制工作過程的工作。,找出我們?nèi)粘Ｉa(chǎn)中的質(zhì)量問題？,關(guān)鍵質(zhì)量控制點（常出問題的地方）//,二、質(zhì)量問題的調(diào)查與現(xiàn)狀把握,如何去尋找質(zhì)量問題,得以生存的既不是最強(qiáng)的,也不是最聰明的，而是最敏感于變

8、化的？,問題就是現(xiàn)狀與目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）之差,可以解決和服從的/,如何描述一個質(zhì)量問題,為什么要描述問題：要想成為一個有效的問題解決者，必須在采取行動前知道盡可能多的關(guān)于問題的描述。該階段以在手邊的問題為中心避免低效率：盡可能準(zhǔn)確地定義問題作為問題描述的數(shù)據(jù)庫驅(qū)動余下的過程在該階段的任何不清楚和不準(zhǔn)確都會導(dǎo)致得到錯誤的原因和采取錯誤的糾正行動,等同現(xiàn)狀把握/,關(guān)于問題描述,/找出問題/,17,觀察和結(jié)論：當(dāng)描述問題時，是做觀測或

9、是做結(jié)論？這兩者之間區(qū)別非常大。觀察力類型對于小組能夠解決的問題影響非常大。準(zhǔn)確地定義和描述問題的關(guān)鍵是做觀察并在收集和檢查了所有的信息后才能作結(jié)論。從觀測到結(jié)論的流向就像單行道街，看起來不能返回。一旦結(jié)論達(dá)到了，對大多數(shù)人來說重新檢查是極端困難的。作為問題的解決者，您必須認(rèn)識到您在路的哪一邊并在合適的時候跨過線。,首先觀察然后下結(jié)論/,如何描述一個質(zhì)量問題,1、某產(chǎn)品操作規(guī)范規(guī)定：設(shè)備溫度80度，保持10小時。查生產(chǎn)現(xiàn)場記錄是48度

10、，15小時。值班組長說這兩種方法是等效的。2、某食品廠對103號產(chǎn)品的工藝監(jiān)控作了規(guī)定，即每小時要對溫度、壓力、和流速測量一次并加以記錄。審核員檢查本月第一周的監(jiān)控記錄時發(fā)現(xiàn)記下的參數(shù)是每4小時一次的數(shù)據(jù)。值班工長說：“由于工藝十分穩(wěn)定，沒有必要每小時記錄一次。”3、在某礦泉水廠化驗室外，審核員發(fā)現(xiàn)兩張編號為95AL004和95AL005的水質(zhì)化驗單上，11欄中只填了鈣、鎂、鉀、鈉的含量數(shù)據(jù)，其余7項全是空白。化驗員說：“我們是按照

11、國家標(biāo)準(zhǔn)化驗的?！辈橛嘘P(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定應(yīng)作11項含量的測定，查檢驗規(guī)程，只規(guī)定要按國標(biāo)測定，并沒有可以少測7項含量的說明或特殊規(guī)定。4、某廠成品檢驗時規(guī)定，采用GB2828的計量調(diào)整方案進(jìn)行，但審核員查閱檢驗記錄時發(fā)現(xiàn)批量大于10000件的抽樣數(shù)與GB2828中規(guī)定不符。檢驗員拿出該廠成品檢驗操作規(guī)程，其中只寫明了批量為3000-10000的抽樣方案。檢驗員說，因操作規(guī)程中未規(guī)定小于3000和大于10000的方案，我只好按比例多抽一

12、些或少抽一些，我們這樣做沒有出現(xiàn)過什么質(zhì)量問題，顧客也沒有退貨。,案例練習(xí)：如何觀察和下結(jié)論,怎樣描述問題問題陳述問題描述問題陳述問題陳述是確定未知原因引起的問題的對象和缺陷的簡單、簡明的陳述。怎樣進(jìn)行問題陳述識別對象和缺陷（問“什么出現(xiàn)了什么問題”）“什么問題”是缺陷“什么出了問題”是對象問‘什么出了什么問題’能夠幫助小組以問題陳述所需的兩個基本要素為中心（對象和缺陷）。,最終檢查時發(fā)現(xiàn)這批產(chǎn)品不合格/主體及其特性,

13、如何描述一個質(zhì)量問題,問題描述問題描述按照問題是什么和問題不是什么定義問題的邊界問題陳述提供基本事實，而問題描述提供需要的細(xì)節(jié)來找出根本原因問題描述幫助小組縮小研究的范圍使用是/不是表格,如何描述一個質(zhì)量問題,問題描述的標(biāo)準(zhǔn)一個有效的問題描述是：具體的 它明確地解釋了有什么不對，并從類似的問題中找出不足；可觀察的 它描述了問題的可見跡象；可測量的 它描述了“多少”或“多少頻度”，以定量的術(shù)語指明了問題的范圍?？煽?/p>

14、制的 一個可控制的問題是一個可以在6到12個月內(nèi)解決的問題。如果一個問題太大，它應(yīng)被分解成幾個更小的可控制的問題。,如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調(diào)查現(xiàn)狀,是內(nèi)部還是外部的問題/,例子我們公司比我們主要的競爭對手在交付零件的流程上平均多花10天以上的時間具體的-----交付流程多花的時間可觀察的-----從內(nèi)部報告和顧客反饋可測量的-----交付的時間以天來測量可控制的-----限制在交付流程中,如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調(diào)查現(xiàn)狀,Wh

15、y?⑤,What?①,When?②,Where?③,Who?④,How ?⑥,,5W2H—如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調(diào)查現(xiàn)狀,該工具用于幫助明確一些現(xiàn)象、事實或一個具體問題。,How Much?⑦,1、問題陳述：A產(chǎn)品在加工過程B，設(shè)備溫度與保持時間管控不符合要求。2、問題描述：What: A產(chǎn)品加工過程B，設(shè)備溫度與時間管控；When:今天上午10：00Where:B車間Why：值班組長說這兩種方法是等效的。

16、Who:值班長How：審核員現(xiàn)場審核How Much:操作規(guī)范規(guī)定：設(shè)備溫度80度，保持10小時。生產(chǎn)現(xiàn)場記錄是48度，15小時。,案例練習(xí)：運用5W2H描述問題,調(diào)查表：—又稱檢查表、查檢表。是采用表格的形式對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、調(diào)查的方法，為進(jìn)一步分析問題作準(zhǔn)備?！到y(tǒng)地收集資料和積累資料，確認(rèn)事實并對資料進(jìn)行粗略地整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：—用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后做分析；—對需調(diào)查的事件或情況，明確專題名稱；

17、—確定資料收集人、時間、場所、范圍；—資料匯總統(tǒng)計；—必要時對人員進(jìn)行培訓(xùn)；,調(diào)查表-如何針對問題收集數(shù)據(jù)和調(diào)查現(xiàn)狀,26,編制調(diào)查表是管理者的能力/,項目,日期,,生產(chǎn)品質(zhì)狀況調(diào)查表,27,不良情況檢查表,品質(zhì)缺陷狀況調(diào)查表,28,缺陷項目記錄統(tǒng)計,32,23,9,48,7,9,127,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分析：事先已對不良項目有明確的劃分，通過列表，讓現(xiàn)場操作員 在工作進(jìn)行之中,進(jìn)

18、行劃記號(每一劃代表1個不良品)來簡單 記錄所發(fā)現(xiàn)的不良品數(shù)量。,29,缺陷分布調(diào)查表,用于調(diào)查缺陷發(fā)生部位和密集程度，找出規(guī)律性，為進(jìn)一步調(diào)查或找出解決問題辦法提供事實依據(jù)。 例：橡膠手套漏孔密度調(diào)查表,30,缺陷統(tǒng)計調(diào)查表,4月6日,4月7日,4月8日,分析：將不良發(fā)生的相關(guān)方面給予不同的標(biāo)識規(guī)定后，在相關(guān)的表 單上記錄的方法，特點是可在問題提出后，直接確定主要原 因操作員在工作

19、之中進(jìn)行糾正。,31,多因素調(diào)查表,這是一種多因素調(diào)查表，它要求把產(chǎn)生問題的對應(yīng)因素分別排成行和列，在其交叉點上標(biāo)出調(diào)查到的各種缺陷和問題以及數(shù)量，從而分析出產(chǎn)生缺陷和問題的原因。,32,問題描述的標(biāo)準(zhǔn)一個有效的問題描述不能1、暗示原因2、提出措施3、給予責(zé)備,描述和調(diào)查質(zhì)量問題注意點,大多數(shù)人容易犯的錯誤/,案例分析與分組練習(xí),就現(xiàn)有的某質(zhì)量問題編制調(diào)查表？,//,三、質(zhì)量問題的緊急對應(yīng)及臨時性對策的采取,質(zhì)量問題的緊急對

20、應(yīng)策略,為什么要緊急對應(yīng)在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。有時間讓小組找到問題的根本原因保護(hù)消費者免受問題的影響從時間、質(zhì)量和成本方面來控制問題在永久性糾正措施執(zhí)行前用來將內(nèi)部和外部顧客和問題的影響隔開。緊急與臨時對應(yīng)的策略產(chǎn)品、半成品、物料的處理（檢查、確認(rèn)）流出防止重點監(jiān)控,采用臨時性對策的有效工具-層別法,層別法：—也叫分層法、分類法或分組法，把收集到的大量數(shù)據(jù)按研究目的、數(shù)據(jù)性質(zhì)、數(shù)據(jù)來源等不同的性質(zhì)進(jìn)行

21、整理之后，再進(jìn)行分析的方法。分層原則—同一層的數(shù)據(jù)變異盡可能要小—層與層之間的差異盡可能要大,37,猴羊草分練習(xí)/三鹿奶粉究因分類,①人員： 按人分、按現(xiàn)場分、按班次分、按經(jīng)驗分；,⑦其他： 按發(fā)生情況、按發(fā)生位置、按工作條件等分。,③材料： 按供應(yīng)單位分、按品種分、按進(jìn)廠批分；,④方法： 按不同加工、裝配、測量、檢驗等方法分；,⑥時間： 按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；,⑤環(huán)境： 按氣象情況、按室內(nèi)環(huán)境、按電、磁場影響分

22、；,②設(shè)備： 按機(jī)器分、按設(shè)備分；,層別法,層別的思考：,38,分工序分層練習(xí)/,應(yīng)用實例,某廠的氣缸體與氣缸蓋之間常漏油，調(diào)查50套產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)：三個作業(yè)者用不同的方法涂粘結(jié)劑氣缸墊由兩個廠商生產(chǎn)進(jìn)行分層：依作業(yè)者分層依廠商分層,39,/,應(yīng)用實例,依作業(yè)者分層,依廠商分層,40,應(yīng)用實例,結(jié)論：采用作業(yè)者B的方法選擇乙廠的氣缸墊是否正確？,41,根據(jù)前面提出問題分層練習(xí)/,應(yīng)用實例,材料,作業(yè)者,,42,應(yīng)用實例,由此可

23、見，為降低漏油率：甲廠氣缸墊采用作業(yè)者B的方法乙廠氣缸墊采用作業(yè)者A的方法,43,根據(jù)前面提出問題分層練習(xí)/,案例分析與分組練習(xí),臨時性措施練習(xí)！,好結(jié)果/好過程/好管理,四、質(zhì)量問題的根本性原因分析,確定和驗證問題的根本原因,將工作按作業(yè)流程分解成各具體業(yè)務(wù)了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的逐個檢查各階段的相關(guān)因素,如材料,人員,方法等確認(rèn)錯誤和瓶頸在那里發(fā)生,工作過程分析法,過程的定義：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活

24、動。 過程框 輸入 輸出 ◆ ● （過程模型）,通過質(zhì)量控制確保質(zhì)量的有效輸出,練習(xí)：結(jié)合本企業(yè)某產(chǎn)品寫出輸入輸出///,質(zhì)量問題的根本性原因分析,為什么要分析根本原因找出根本原因是解決任何問題的

25、最重要部分。當(dāng)確定了根本原因后，才能在最基本的水平上解決問題。確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間：不用一個接一個地提供“快速糾正”。不必浪費時間在危險的控制上。不必常常重新建立顧客滿意度。只需解決問題一次。其他的員工和小組可以從中學(xué)到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。在該階段的工作是問題解決的核心。在此階段中心從觀測改變到結(jié)論。,質(zhì)量問題的根本性原因分析,什么是根本原因人們常常混淆了討論的不同

26、類型的原因?？赡茉颍涸谝蚬麍D上被確定的描述一種結(jié)果可能發(fā)生的任何原因最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最能描述問題的原因根本原因：驗證過的解釋問題的原因。通過讓問題再現(xiàn)來驗證能夠幫助慢慢減小調(diào)查根本原因的范圍。,進(jìn)行原因分析的有效工具—因果圖,因果圖：—又稱特性要因圖、魚骨圖、石川圖。以結(jié)果為特性，以原因為因素，在它門之間用箭頭連接起來，表示因果關(guān)系圖形。,50,因果圖的繪制要求,1、決定問題（或質(zhì)量的特性）如：不良率、

27、停機(jī)率、送修率、抱怨、外觀不良、尺寸不良等 2、畫特性要因圖的骨架將特性寫在右端，自左畫上一條較粗的干線(母線)，就是代表制程，并在干線的右端劃一指向右方的箭頭 3、把原因分類成幾個大類，每大類劃于中骨上加上箭頭的大分枝，稍斜的(約60°)插到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細(xì)。原因一般分為人、機(jī)械、材料、方法、環(huán)境，應(yīng)加上框。 4、探討大原因，再細(xì)分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上,51,展開類型(1): 按五

28、大要素,因果圖應(yīng)用,52,展開類型(2): 按工序項目,,,,,,,,,,,,,,,鉆孔,下料,擴(kuò)孔,磨孔,鉸孔,刀痕,刀具材料,刀具磨損,牌號,成份,乳化劑,研磨劑,刀具刃度,技術(shù),孔粗糙度達(dá)不到要求,乳化劑,技術(shù),,,,車,,,走偏,因果圖應(yīng)用,53,,,沖床,能力不足,雜事多,作業(yè)不規(guī)范,如何提高換線調(diào)整效率？,,,調(diào)整方法不統(tǒng)一,,設(shè)備,,,,,,老化,漏油,損壞,不規(guī)范,未保養(yǎng),損壞,機(jī)器,,,,其它,方

29、法,人,調(diào)整不當(dāng),偷懶,怕累,怕麻煩,憑經(jīng)驗,技術(shù)不足,意識差,新人,經(jīng)驗少,心情不好,沖床調(diào)度不夠,設(shè)備不足,架料機(jī)損壞,判斷錯誤,材質(zhì)差,材厚不一,用錯,材料,送距,太長,太短,收料機(jī),感應(yīng)不靈,不通電,脫料,太遲,太早,時機(jī)不當(dāng),未教育,夾料,太松,無標(biāo)準(zhǔn),太緊,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,6,4,3,2,,1,,7,9,8,因果圖的繪制練習(xí),案例分析與分組練習(xí),結(jié)合實際進(jìn)行五個

30、為什么練習(xí)！,好結(jié)果/好過程/好管理,豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因 生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。 于是，就有了以下的問答： 問“為什么機(jī)器停了?”答“因為超過了負(fù)荷，保險絲就斷了?！?問“為什么超負(fù)荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！?問“為什么潤滑不夠?” 答“因為潤滑泵吸不上油來?！?問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！?問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安

31、裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法， 在油泵軸上安裝過濾器。 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險 絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。,5個為什么分析法 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法,確定和驗證問題的根本原因,確定根本原因怎樣確定根本原因評審問題描述（是/不是分析）完成變化-引起情況的比較分析展開根本原因推測針

32、對問題描述的試驗推測驗證了最有可能原因后才能得到根本原因,確定和驗證問題的根本原因,問題情況的類型：變化-引起情況是指產(chǎn)品或過程與預(yù)期的性能水平有偏差的情況。性能上的變化可能逐步、或突然發(fā)生，也可能是間歇的、不可預(yù)測的或不穩(wěn)定的。從未到達(dá)的情況是指新的事件的發(fā)生或想要的性能水平未達(dá)到。所有的問題都可歸入這兩類。怎樣確定根本原因可能取決于問題的情況。從未達(dá)到的情況可以不用比較分析,確定和驗證問題的根本原因,第一步：評審問題描述為

33、了確定根本原因，首先評審問題描述問題描述是根據(jù)什么、哪里、何時和多大來描述問題的。所有是/不是的答案必須是事實。所有在是/不是欄的比較資料應(yīng)該在范疇、形狀、形式、功能和組成上是相似的。所有的資料必須在根本原因確認(rèn)前收集。在進(jìn)行下一步之前，必須確保上述 的要素是真實的?？紤]完成是/不是表格得到的任何新的信息。,確定和驗證問題的根本原因,第二步：完成比較分析完成問題描述評審后，可以開始比較分析。在階段完成了問題描述后，減少了調(diào)查

34、的范圍。比較分析減少了用來決定根本原因必須考慮的可能性。為了完成比較分析，比較每一個與是相應(yīng)的或相對的不是在問題解決工作表的比較分析部分不同欄里列出所有的差別。,確定和驗證問題的根本原因,考慮在不同欄列出的所有差別并尋找變化問“對這個差異改變了什么”并非每一個差異都有相應(yīng)的改變在變化欄列出所有的改變查看改變發(fā)生的日期?？赡芟恍﹩栴}開始后發(fā)生的變化考慮人、機(jī)器、材料、方法、測量或環(huán)境（5M1E）。如果是改變引起的問題，

35、根本原因一定是與一個或多個已經(jīng)被確定的變化相關(guān)的改變。現(xiàn)在還沒有從觀測階段向前移動。在比較分析中的任何信息必須是事實，不能是意見。,確定和驗證問題的根本原因,第三步：根本原因推測在縮小了可能的根本原因的范圍后，分析問題是怎樣發(fā)生的。推測就是改變可能引起問題的方式的敘述用頭腦風(fēng)暴的技術(shù)來產(chǎn)生意見問“改變怎樣產(chǎn)生問題”對一種變化至少列出一種推測在工作表上單獨列出每一個推測列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能先從最簡單的一

36、個變化/一個推測開始要明確，不要使用質(zhì)量差或不工作等一般性的詞語。,確定和驗證問題的根本原因,第四步：試驗推測精密地針對是/不是數(shù)據(jù)評估一個推測試驗最有可能的推測試驗每一個推測的似乎有理性而不是不太可能性。是一個排除的過程試圖測試每一個推測的發(fā)生能否引起問題，不是解釋在將來可能會發(fā)生,確定和驗證問題的根本原因,通過下述步驟來測試推測問“推測是否解釋是/不是數(shù)據(jù)”。如果是，如何解釋？針對每一組是/不是數(shù)據(jù)測試推測如果推測

37、完全解釋了在是中發(fā)生的問題但從未發(fā)生在不是中。放一個‘+’在問題解決工作表試運行部分的合適地方。如果不能解釋是中的問題放一個‘-’如果能夠解釋問題，但是不能解釋為什么，放‘？’先測試簡單的推測，最后測試復(fù)雜或相互作用的推測。,確定和驗證問題的根本原因,根本原因必須解釋所有已知的資料。任何通過試運行的推測是最可能的原因。如果只有一個推測通過了試運行，驗證這個推測是根本原因。如果有多個推測通過了試運行，收集和分析不確定推測漏掉的

38、資料并重新檢查資料來解決不確定。如果另外的資料顯示推測不能完全解釋為什么會發(fā)生是中的情況而不會發(fā)生不是中的情況，不考慮。如果不能收集其他信息，驗證其他的推測。先開始具有最多加號的推測。最能解釋是/不是數(shù)據(jù)的推測為最可能的原因。,確定和驗證問題的根本原因,驗證根本原因確定了最可能原因后，驗證它引起的問題。驗證是用來確認(rèn)已經(jīng)確定了根本原因的所需的證據(jù)。驗證可以主動和被動進(jìn)行被動驗證是通過觀察進(jìn)行在沒有改變時，尋找根本原因的存在

39、如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。主動驗證通過模擬根本原因來完成 - 通過調(diào)整可能是根因的變量來讓缺陷重現(xiàn)和消除 - 重現(xiàn)和消除對確認(rèn)根因來說都很重要的基本試驗,五、對質(zhì)量問題制定長期有效對策,長期有效對策：在根本原因的水平上解決問題。不會產(chǎn)生另外的問題。驗證能夠起作用。,什么樣的對策才是長期有效的對策,結(jié)果的(處理·改善),運行機(jī)制(防

40、患于未然),過程的(防止再發(fā)),對為什么會發(fā)生問題的原因&過程進(jìn)行調(diào)查，改善運行機(jī)制的本身，防患于未然。,問題處理·改善,對發(fā)生問題的過程進(jìn)行改善，防止再發(fā),,人的改變(徹底解決),制定質(zhì)量長期對策的級別,制定長期有效的機(jī)制—防錯法,防錯在日語中的發(fā)音為“POKA YOKE”，意為“防止出錯”，使操作者即使不注意或不小心、疏忽也不會出現(xiàn)錯誤。防錯是日本企業(yè)在現(xiàn)場管理中總結(jié)出來如何通過提示、制作治工具等，以防止作業(yè)

41、人員在操作時因為疏忽而造成的失誤，從而帶來損失，甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題。通過在現(xiàn)場推行防錯，可以解決員工在現(xiàn)場操作時經(jīng)常出錯的問題，最終可以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。各改善小組分別在現(xiàn)場開展防錯活動。,健忘誤解產(chǎn)生的錯誤識別錯誤新手錯誤故意的錯誤,疏忽的錯誤遲鈍的錯誤缺少標(biāo)準(zhǔn)的錯誤意外的錯誤蓄意的錯誤,錯誤有各種不同的類別,幾乎所有的缺陷都由人的錯誤而產(chǎn)生，人至少有十種錯誤：,,○,,◎,,○,,◎,,◎,,◎,,,,,,,,

42、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,生產(chǎn)中如何有效應(yīng)用防錯,六、質(zhì)量問題實施計劃制定與實施跟蹤,制定實施對策的工具—甘特圖,甘特圖又稱為計劃進(jìn)

43、度圖，它是安排和編制日程計劃，有效地實施進(jìn)度管理的一種科學(xué)管理方法。 一項任務(wù)或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約，網(wǎng)絡(luò)圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來。通過甘特圖，能找合理地利用資源，提高效率與經(jīng)濟(jì)效益。,甘特圖的繪制與運用講解說明,甘特圖—只能給出比較粗略的計劃簡單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關(guān)系，因而存在如下缺點： 1）難以給出極詳細(xì)的計劃

44、； 2）在計劃階段不便于反復(fù)推敲與思考； 3）進(jìn)入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理； 4）不能獲得有關(guān)某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確 情報； 5）設(shè)計規(guī)模稍大即難以掌握計劃全貌； 6）難以判斷進(jìn)度上的重點。,甘特圖的缺點,案例分析與分組練習(xí),甘特圖繪制練習(xí)！,好結(jié)果/好過程/好管理,七、如何有效預(yù)防問題發(fā)生,質(zhì)量問題預(yù)防的目的和意義,預(yù)防問題一個問題需要徹底解決，那么至少建立一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題

45、不再發(fā)生和逃出。通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術(shù)和能力引起的。這些沿用的內(nèi)容通常是：過時的完全不充分的未遵循的,如何找出存在的潛在質(zhì)量問題,預(yù)防發(fā)生其它類似質(zhì)量問題是指防止當(dāng)前問題、相似問題或系統(tǒng)問題再次發(fā)生的任何行動。實際上是確定根本原因的根本原因的問題。需要回答下面的問題。問題是在哪里和怎樣進(jìn)入系統(tǒng)的？ 什么允許問題的發(fā)生？為什么問題未被檢測到？其它環(huán)節(jié)是否還有這種情況？,重新審查/修改FM

46、EA；重新審查/修改QC工程圖；職責(zé)描述；目視標(biāo)準(zhǔn)樣件；首件樣品；技術(shù)規(guī)范/圖紙；預(yù)防維護(hù)計劃；其他類似產(chǎn)品/工藝的糾正措施。,?實施預(yù)防措施，防止缺陷重復(fù)發(fā)生：,質(zhì)量問題預(yù)防措施的注意點,控制圖示例,控制圖,82,控制圖的目的與意義,控制圖：是用于區(qū)分由異常或特殊原因所引起的波動和過程固有的隨機(jī)波動的工具。對過程特性進(jìn)行監(jiān)視，在畫有中心線（CL）、上控線（UCL）、下控線（LCL）的圖中，將按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值

47、進(jìn)行描點，并根據(jù)所描點子落的區(qū)域，來判定數(shù)值的異常變化。可判斷過程的異常，及時告警；不能告知引起此異常的具體原因。,83,控制圖原理,控制圖原理,84,控制圖的類型,,85,繪圖步驟：確定產(chǎn)品型號、工序名稱、質(zhì)量特性。確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù))計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。計算總平均計算極差的平均R計算控制界限 X控制圖:中心線(CL)=

48、控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制圖:中心線(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=,控制圖的繪制,86,控制圖的繪制,87,控制圖的判讀,判穩(wěn)原則在點子隨機(jī)排列的情況下,符合下列各點之一判穩(wěn): ——連續(xù)25個點，界外點數(shù)d=0 ——連續(xù)35個點，界外點數(shù)d≤1 ——連續(xù)100個點，界外點數(shù)d≤2判異原則兩類： ——點出界判異 ——界內(nèi)點排列不隨機(jī)判異,88

49、,控制圖判讀,界內(nèi)點排列不隨機(jī) 1、連續(xù)9點落在中心線同一側(cè),可能原因：暗示工程已經(jīng)經(jīng)過了一個持續(xù)的變化(+或-)而現(xiàn)在正趨于穩(wěn)定。常常要求你為了以后的管理圖重新計算控制線,89,控制圖判讀,2.連續(xù)6點遞增或遞減,可能原因：設(shè)備(工具)的磨損,90,控制圖判讀,3.連續(xù)14點中心線相鄰點上下交替,可能原因：2臺設(shè)備、2名操作工，它們交替使用所帶來的影響,91,4.連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外,可能原因：暗示不

50、同類型的數(shù)據(jù)混入已抽樣的子群當(dāng)中。一般需要改變子群，重新收集數(shù)據(jù)，并重作管理圖,92,控制圖判讀,5.連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外,可能原因：暗示不同類型的數(shù)據(jù)混入已抽樣的子群當(dāng)中。一般需要改變子群，重新收集數(shù)據(jù)，并重作管理圖,93,控制圖判讀,6.連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下,可能原因：子組內(nèi)數(shù)據(jù)同時來自2個不同的總體（例：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的2條生產(chǎn)線),94,控制圖判讀,7.連續(xù)8點在中心線兩側(cè)，但無一點在C區(qū)中（加上點落

51、在控制線以外的情況，共8種異常。）,可能原因：子組數(shù)據(jù)可能來自2個不同的總體，且子組內(nèi)數(shù)據(jù)不是同時來自這2個不同的總體（例：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的2條生產(chǎn)線),95,控制圖判讀,應(yīng)用實例,某榨油廠用一臺裝填機(jī)把食油裝入固體容器，每次可裝500G食油，規(guī)范要求每次裝入時，溢出量不得多于50G，如何應(yīng)用控制圖X-R進(jìn)行控制。,應(yīng)用實例,97,應(yīng)用實例,計算與繪制步驟（1）選擇控制特性：溢出量作為控制指標(biāo)；（2）選擇合適控制圖：已定X-R圖；（

52、3）確定樣本大小和抽樣間隔：樣本大小N=5，每小時抽一個；（4）收集樣本組數(shù)據(jù)：收集25個樣本數(shù)據(jù)，即組數(shù)為25，數(shù)據(jù)見表；（5）計算各組樣本統(tǒng)計量：X為5個觀測值平均值，R為5個觀測值極差。（6）計算控制圖的控制界限：CLR=R=27.44、UCLR=D4R=2.114*27.44=58.01 LCLR=D3R=0, CLX=29.86、UCLX=X+A2R=29.86+0.577*27.44=45.60 LCLX=X-

53、A2R=29.86-0.577*27.44=14.03（7）畫控制圖：橫軸表示組號，縱軸表示特性值；（8）在圖中描點：將收集到的數(shù)據(jù)描點在圖中；（9）研究分析：根據(jù)判異準(zhǔn)則進(jìn)行判斷.,,,,,,,,,,98,應(yīng)用實例,,,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,60

54、4020,504020,,,,,,UCL=45.60CL=29.86LCL=14.03,X,,R,,UCL=58.01CL=27.44,99,FMEA 樣式,Input是什么？,Input 出現(xiàn)故障的情況?,案例分析與分組練習(xí),問題預(yù)防對策練習(xí)！,好結(jié)果/好過程/好管理,對策效果驗證,重新審查/修改PFMEA；重新審查/修改控制計劃；職責(zé)描述；目視標(biāo)準(zhǔn)樣件；首件樣品；技術(shù)規(guī)范/圖紙；

55、預(yù)防維護(hù)計劃；其他類似產(chǎn)品/工藝的糾正措施。,?實施效果驗證，防止缺陷重復(fù)發(fā)生：,八、效果驗證與結(jié)果總結(jié),PDCA閉環(huán)管理,沒有策劃的質(zhì)量管理是無目的的質(zhì)量策劃的內(nèi)容—目標(biāo)—過程—資源—文件—記錄,戴明,凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”！,戴明的故事//,PDCA循環(huán)的改善運用,,PDCA是現(xiàn)場獲得持續(xù)改進(jìn)、不斷提升的有效工具,,,管理水平,時間,,,,,,,P,D,C,A,持續(xù)改善,一個大的管理活動可能在PDCA的每

56、個環(huán)節(jié)都包含更小的PDCA。,,,,,,管理是由維持性工作和改善性工作交替組成的，每一步改善行動讓管理上到一個更高的臺階。,實施并驗證糾正措施,驗證的方法：試驗演示比較方案和已被確認(rèn)的相似行動評審設(shè)計發(fā)布前的文件如政策、程序、圖紙和規(guī)范等可能時，進(jìn)行試運行。,效果驗證的工具—排列圖,排列圖：又叫柏拉圖、帕累托圖。為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行分層而采用的簡單圖示技術(shù)。,作用：美國質(zhì)量管理專家朱蘭（J. M. Juran

57、）將其用于品管上，提出「Vital Few,rivial Many」(重要的少數(shù)，瑣碎的多數(shù))。這樣可以抓住問題產(chǎn)生原因的“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，通過區(qū)分最重要的與較次要的項目，用最少的努力獲取最佳的改進(jìn)效果。,108,排列圖的繪制要求,步驟1：確定所要調(diào)查的問題及收集數(shù)據(jù)的方法（1）選題，確定所要調(diào)查的問題是哪一類問題；（2）確認(rèn)問題調(diào)查的期間；（3）確定哪些數(shù)據(jù)是必要的，以及如何將數(shù)據(jù)分類；（4）確定收集數(shù)據(jù)的方法以

58、及何時收集數(shù)據(jù) ； 步驟2：設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表，將數(shù)據(jù)填入表中； 步驟3：制作排列圖用數(shù)據(jù)表； 表中列有各項不合格數(shù)據(jù)，累計不合格數(shù)，各項不合格所占百分比以及累計百分比； 步驟4：按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中 步驟5：畫兩根縱軸和一根橫軸； 左邊縱軸標(biāo)上件數(shù)的刻度，最大刻度為總件數(shù)；右邊縱軸標(biāo)上比率的刻度，最大刻度為100%。,109,排列圖的繪制要求,步驟6：畫矩

59、形 在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形的高度代表各不合格項頻數(shù)的大小。 步驟7：描點、連線 在每個矩形右側(cè)上方標(biāo)上累計值，描點，用實線連接，畫出累計頻數(shù)折線。 步驟8：確定關(guān)鍵的少數(shù) （1）A類因素：通常把0—80%的定為主要因素，也叫A類因素。 （2）B類因素：80%—90%定為次要因素，，也叫一般因素。 （3）C類因素：90%—100%間的因素為一般因素。,110,排列圖應(yīng)用實例,,,總檢驗數(shù)：150,某產(chǎn)品生產(chǎn)