公司并購后的整合研究——以當(dāng)納利公司為例.pdf

1、當(dāng)納利印刷有限公司是北美最大的印刷企業(yè)，2005年6月5日，當(dāng)納利宣布并購亞洲印刷集團，并購的主要目是為了收購其下屬的香港南華印刷有限公司。在此之前，當(dāng)納利在中國已經(jīng)擁有3家工廠：深圳當(dāng)納利、上海當(dāng)納利和北京當(dāng)納利。 為了清楚地了解當(dāng)納利并購南華公司的動因，本文首先介紹了當(dāng)納利在中國的發(fā)展歷程，中國印刷業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，中國印刷市場競爭態(tài)勢，以及當(dāng)納利如何根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢，持續(xù)調(diào)整在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。南華公司具備一

2、定的規(guī)模，有長期外銷書刊印刷的經(jīng)驗，擁有自己的客戶資源和銷售隊伍，并購南華可以幫助當(dāng)納利解決產(chǎn)能瓶頸，發(fā)展中國外銷書刊業(yè)務(wù)，快速占領(lǐng)市場。 和其它許多并購企業(yè)一樣，當(dāng)納利在并購之初并沒有意識到整合的重要性，并購?fù)瓿梢院?，也沒有進行及時有效的整合，導(dǎo)致南華公司的運作出現(xiàn)了很多問題，例如員工士氣低落，工作效率低，客戶投訴上升，未盡人意的財務(wù)結(jié)果等。為了解決南華目前存在的問題，本文針對問題產(chǎn)生的原因，從以下四個方面提出了整合的對策：

3、 1．調(diào)整南華的管理層。 2．改建南華的組織結(jié)構(gòu)。 3．再造南華的業(yè)務(wù)流程。 4．重塑南華的企業(yè)文化。 組建新的管理團隊，改變南華公司管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式；選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；重新規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，這些都能幫助南華降低成本，提高工作效率和客戶的滿意度。但是要實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，最困難，也最重要的是企業(yè)文化的融合。因為管理層、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整都會導(dǎo)致企業(yè)文化的沖突，只有通過文化整