產(chǎn)業(yè)多元化的集團化管理模式研究.pdf

1、本項目是傳化集團針對其經(jīng)營發(fā)展過程中存在的客觀現(xiàn)實而設(shè)立的博士后研究課題。 本項目報告主體部分六個章節(jié)的內(nèi)容和相互關(guān)系具體如下： 第一章作為本報告的理論前提分析，主要是對多元化戰(zhàn)略進行辨析。在本章中進行理論的剖析和中國領(lǐng)先民營企業(yè)與傳化集團的數(shù)據(jù)實證，說明多元化戰(zhàn)略在當(dāng)前中國環(huán)境是有存在的合理性。特別重要的是提出在進行一項重大戰(zhàn)略決策后，應(yīng)對此抱有足夠的信心，持之以恒地堅持并運用各種手段來強化該戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的條件。

2、 第二章則是探討在產(chǎn)業(yè)多元化前提下集團化管理的一般管理主導(dǎo)邏輯。一般管理主導(dǎo)邏輯是解決多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多樣化的重要戰(zhàn)略理論模式，它是集團化管理的最底層基礎(chǔ)。而每個企業(yè)因為其所處時空環(huán)境和擁有資源的差異，其一般管理主導(dǎo)邏輯是不一樣的。本章基于傳化集團的實際情況提煉出傳化集團的一般管理主導(dǎo)邏輯，以此作為框架性結(jié)構(gòu)來展開分析集團化管理中各關(guān)鍵要素。 根據(jù)傳化集團的一般管理主導(dǎo)邏輯，后續(xù)三章分別對事業(yè)人力資源和品牌三要素進行詳細(xì)闡述。

3、 第三章重點對事業(yè)的戰(zhàn)略管理三個主要環(huán)節(jié)進行了分析。在事業(yè)拓展選擇一節(jié)中著重對其主要動因和決策方法這兩個關(guān)鍵點進行分析，認(rèn)為動因主要是基于能力、環(huán)境及戰(zhàn)略方向三者產(chǎn)生，對于決策方法則是將已有常用工作方法進行總結(jié)；在事業(yè)組合管理一節(jié)中借鑒經(jīng)典矩陣分析工具的原理，根據(jù)傳化集團的實際設(shè)計了“傳化集團事業(yè)組合分析矩陣”，并運用該矩陣工具對傳化集團現(xiàn)有事業(yè)組合進行分析評價；而在經(jīng)營過程控制一節(jié)中主要是對傳化集團的過程控制流程進行總結(jié)，并對照

4、成熟企業(yè)的做法提出完善優(yōu)化方向。最后，在本章總結(jié)中提出了對于集團化的事業(yè)戰(zhàn)略管理，流程、制度和規(guī)劃等機械有序的機制都只是輔助性的，最重要的是要有戰(zhàn)略思維能力。 第四章對多元化集團人力資本中的核心——以首席執(zhí)行官為核心的高層管理團隊分兩部分進行了重點性的探討。在隊伍建設(shè)一部分，首先對傳化集團的狀況進行了研究，認(rèn)為其正在走向不斷優(yōu)化的方向，但在提出在經(jīng)驗、閱歷、學(xué)業(yè)背景、規(guī)模等方面還有完善的地方。在運作機制一部分，對運作機制的網(wǎng)絡(luò)型

5、結(jié)構(gòu)的控制、激勵和溝通三個模塊進行了相關(guān)分析。 品牌是一個企業(yè)重要的資產(chǎn)。對于多元化的集團企業(yè)，如何管理集團體系的品牌資產(chǎn)是對管理上很大的挑戰(zhàn)。第五章首先闡述了品牌對經(jīng)營影響及其來源，然后結(jié)合傳化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃調(diào)查中品牌部分的情況進行了結(jié)果分析，論述了品牌層級及平臺的架構(gòu)方法和原則。并對傳化集團的品牌建立工作提出兩點建議：首先需要以企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略作為出發(fā)點來推進；第二，要更多關(guān)注利益相關(guān)者(特別是客戶)對傳化品牌形象的感知和評價

6、。 集團總部是集團化管理和組織體系的核心機構(gòu)，集團總部功能的發(fā)揮是多元化戰(zhàn)略與集團化管理成效的成敗關(guān)鍵。在前三章分析了各要素后，第六章探討集團總部的功能作用及職能設(shè)置。從集團總部的功能作用發(fā)揮的標(biāo)準(zhǔn)是從其能否創(chuàng)造價值出發(fā)，并分析其創(chuàng)造價值的四種方式：經(jīng)營影響、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、職能服務(wù)和公司發(fā)展。然后從傳化集團總部(傳化集團有限公司)的發(fā)展過程來總結(jié)歸納其職能設(shè)置在價值創(chuàng)造方式上的演化，最后對傳化集團總部未來的重點完善方向提出相關(guān)建議。

7、本項目研究在對已有理論進行總結(jié)與剖析的基礎(chǔ)上，以傳化集團為主要研究對象，力求將理論與實際進行結(jié)合，期望在理論體系的清晰明了的前提下對傳化集團的已有狀況進行歸納和提煉，并就某些現(xiàn)時問題嘗試著給出相應(yīng)的解答?？v觀整個研究結(jié)果，筆者認(rèn)為存在以下不足與局限： 1)、理論上的突破還有所欠缺。一方面，本項目作為企業(yè)博士后研究課題，對于實用性的要求會偏重一些；另一方面，筆者在研究過程也發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的發(fā)展階段可能決定了在近時期對于管理理論的實

8、踐要多于在管理理論的突破與創(chuàng)新； 2)所提出的解決方案的適用性有局限。傳化集團本身處于高速發(fā)展過程中，在某個時點提出的解決方案可能因為其自身所擁有的資源和內(nèi)外部變化已經(jīng)不適合現(xiàn)時的需求。而對于其他企業(yè)也只能部分進行借鑒，因為每個企業(yè)獨有的企業(yè)基因決定其有一定的排斥性，這就使得解決方案的外延性受到限制； 3)項目內(nèi)容沒有覆蓋傳化集團現(xiàn)需解決若干重要問題，例如治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、激勵問題等。這些問題也都是戰(zhàn)略層面的問題，但由