國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化問題研究.pdf

1、一、論文的主要內(nèi)容及觀點(diǎn)在金融自由化、金融國際化、金融信息化的發(fā)展趨勢下，商業(yè)銀行的組織變革，是面對日益變化的經(jīng)營環(huán)境所做出的一種積極的變革措施，究其實(shí)質(zhì)是銀行經(jīng)營范式的一種轉(zhuǎn)換，它不僅包括銀行組織管理模式的變革，還包括核心業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評價(jià)體系的重新構(gòu)造，涉及到銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價(jià)值觀等多因素的變革和適應(yīng)性。就目前國有商業(yè)銀行的狀況而言，在多年改革發(fā)展的實(shí)踐中對業(yè)務(wù)經(jīng)營理論研究較多，而對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)研究乏力。在這樣的背景下，

2、論文在大量借鑒國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式的基礎(chǔ)之上，對國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的論證分析。在具體結(jié)構(gòu)安排上，論文共分五章，按照商業(yè)銀行組織扁平化概述——定性分析——案例分析——組織扁平化效果的實(shí)證研究——問題及對策為主線展開。 論文的第一章從管理幅度和管理層級說起，引申出組織扁平化理論并給以綜合概述，緊接著闡述商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景，指出傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)已不再適用于現(xiàn)

3、代銀行，必將被新的扁平的組織結(jié)構(gòu)所代替，而信息革命給銀行采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)提供了可能。明茨貝格模型和羅斯·韋伯模型對于現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，目前是較新型的組織結(jié)構(gòu)體系模型，能夠引以為借。隨后，論文比較分析了西方商業(yè)銀行組織扁平化的特征、結(jié)構(gòu)模式及最新發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上綜述了業(yè)內(nèi)專家關(guān)于我國國有商業(yè)銀行組織扁平化的構(gòu)想，通觀西方、借鑒前者，旨在為國有商業(yè)銀行組織扁平化探索路中拋磚引玉，激發(fā)各大行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。

4、 論文第二章對商業(yè)銀行組織扁平化進(jìn)行定性分析，包括其必要性、可行性及定位。第一節(jié)一開始便明確指出目前國有商業(yè)銀行的種種弊端，從而得出了其組織現(xiàn)狀迫切需要變革的結(jié)論。從實(shí)施組織扁平化變革的必要性來講，本章論證了組織扁平化可以優(yōu)化銀行機(jī)構(gòu)，-Ⅰ-減少冗員，使分行管理職能進(jìn)一步集中，經(jīng)營職能進(jìn)一步擴(kuò)大；可以改善信貸管理機(jī)制，提高信貸管理效率；可以壓縮經(jīng)營管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；最重要的，通過扁平化管理，解決了商業(yè)銀行授權(quán)管理鏈條過長的問題，

5、強(qiáng)化了上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)的全面監(jiān)控和有效管理。從其可行性而言，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信息科技平臺的構(gòu)建和發(fā)達(dá)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的支持，為商業(yè)銀行組織扁平化改革創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。關(guān)于目前國有商業(yè)銀行組織扁平化的定位，論文認(rèn)為以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機(jī)構(gòu)定位。 銀行的組織向橫向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同世界上眾多企業(yè)一樣，是組織發(fā)展的一個重要趨勢，而這種扁平化的橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變通常與組織的再造工程密切相關(guān)。國

6、有商業(yè)銀行的組織再造必然需要業(yè)務(wù)流程再造先行，需要組織機(jī)構(gòu)調(diào)整配合，需要業(yè)績評價(jià)體系重建的保障，只有涉及到流程、組織結(jié)構(gòu)、文化、信息技術(shù)等的根本性變革的組織再造才是真正意義上的再造。論文的第三章通過某國有商業(yè)銀行二級分行實(shí)施組織扁平化的具體案例分析，詳細(xì)闡釋了國有商業(yè)銀行組織扁平化的改革目標(biāo)、實(shí)施步驟和具體流程設(shè)計(jì)和安排，給出了二級分行組織扁平化切實(shí)可行的事實(shí)依據(jù)，同時(shí)為當(dāng)前國內(nèi)其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)方面改革提供一定的參照和借鑒。對于業(yè)務(wù)

7、流程再造，本章將分析重點(diǎn)放在其中的核心業(yè)務(wù)、核心流程，即營銷業(yè)務(wù)再造、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理再造和內(nèi)控再造方面，分析和論述了該行堅(jiān)持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為動力、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線進(jìn)行機(jī)構(gòu)和職能整合所取得的可喜成績，并充分肯定了該行把對一線營銷業(yè)務(wù)的整合、營銷資源的集中、精干高效客戶經(jīng)理隊(duì)伍的培養(yǎng)作為業(yè)務(wù)流程再造的重中之重的正確思路。制定與業(yè)務(wù)流程相配套的經(jīng)營績效考核是該行組織結(jié)構(gòu)扁平化順利實(shí)施的有力保障。筆者認(rèn)為按營銷體制實(shí)施的考核機(jī)

8、制，將有效促進(jìn)銀行建立良好的激勵與約束機(jī)制、提高各部門的工作積極性、市場敏感度和經(jīng)營決策效率。與此同時(shí)，新的經(jīng)營績效考評引出了與之相配套的新的薪酬分配體制。扁平化的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和激勵機(jī)制使該行以嶄新的姿態(tài)步入跨越式發(fā)展的快車道。 論文的第四章是基于第三章案例的實(shí)證分析，即該二級分行組織扁平化前后運(yùn)營狀況的效果分析。通過比較分析、趨勢分析、計(jì)量經(jīng)濟(jì)建模及其相關(guān)變量單位根檢驗(yàn)等方法的運(yùn)用，從銀行主要業(yè)務(wù)開展、成本與效益的角度選

9、取目標(biāo)變量樣本進(jìn)行實(shí)證，充分論證了商業(yè)銀行組織扁平化的可喜效果。 然而，新事物的誕生不會一帆風(fēng)順，論文在第五章中指出：改革中傳統(tǒng)的政治體制、官本位意識、員工的“面子”思想都將有可能成為國有商業(yè)銀行組織扁平化過程中的“絆腳石”，改革帶來的多層面的沖擊勢必也會引起銀行系統(tǒng)大范圍陣痛；另一方面，當(dāng)前的信息技術(shù)相對匱乏，扁平化組織所必需的信息交互平臺的建立、管理、安全防護(hù)問題，將成為擺在部分商業(yè)銀行面前的難題；再者，如何處理好改革中員工

10、的思想工作、前后臺兩個層次之間關(guān)系，如何看待改革與發(fā)展之間的關(guān)系，如何應(yīng)對組織變革中的突發(fā)問題等等，都是需要我們再進(jìn)一步思考的問題。 二、論文的主要貢獻(xiàn)1、選題就目前國有商業(yè)銀行的狀況而言，在多年改革發(fā)展的實(shí)踐中對業(yè)務(wù)經(jīng)營理論研究較多，而對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)研究乏力。商業(yè)組織扁平化是近年來國內(nèi)銀行業(yè)改革的新課題，有關(guān)此領(lǐng)域的研究甚少，且多為定性研究，用實(shí)證的方法進(jìn)行系統(tǒng)描述的文章不多見。因此，本文在選題上有一定的新意。 2、

11、研究角度目前國內(nèi)有關(guān)商業(yè)銀行組織扁平化研究多站在宏觀視角，即從整個銀行業(yè)的角度來分析論證。本文從國有商業(yè)銀行二級分行這一微觀視角進(jìn)行分析說明，并通過案例銀行扁平化效果這個側(cè)面對改革的必要性和可行性給予充分肯定。一方面縮小了研究的范圍，便于更加詳盡的研究和闡述，另一方面，也是基于論文主要觀點(diǎn)之一(即將組織扁平化定位于二級分行，使其集經(jīng)營與管理職能為一身，逐步成為商業(yè)銀行基本核算單位)的邏輯要求。 3、研究的思路論文以實(shí)證研究為中心

12、，以概述國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式作為基礎(chǔ)鋪墊，從定性分析逐漸過渡到定量分析，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，最后以思考并嘗試解決扁平化過程中的種種難題收筆。較之此領(lǐng)域只做單一定性研究的其它作品，論文在邏輯思路上更有說服力。 4、研究方法對國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化效果進(jìn)行定量研究是本文最大的一個創(chuàng)新。論文通過目標(biāo)變量選擇、樣本數(shù)據(jù)收集、相關(guān)變量的單位根檢驗(yàn)，構(gòu)造出幾個變量間的線性方程，并通過分析變量間關(guān)

13、系得出組織扁平化對提高商業(yè)銀行管理效率、提升經(jīng)營層次有推動作用這一結(jié)論。另外，論文引入某國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化的具體案例，對改革過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述分析，以此種方式為組織扁平化的切實(shí)可行提供事實(shí)依據(jù)，這也是較有新意的。 5、主要觀點(diǎn)論文的主要觀點(diǎn)創(chuàng)新在于：第一，以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機(jī)構(gòu)定位。真正的扁平化管理模式只有兩個層次，即一個管理層和一個經(jīng)營層，對應(yīng)到銀行就是總行和分行兩個層次，此外再別無其他經(jīng)

14、營管理層次。考慮到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國有銀行經(jīng)營的實(shí)際，現(xiàn)階段不可能實(shí)現(xiàn)純粹的扁平化管理，只能通過二級分行上收縣級支行管理職能使管理集中化的同時(shí)，集中履行轄區(qū)內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理，擴(kuò)大其經(jīng)營職能，從而使二級分行逐步成為經(jīng)營和管理的基本核算單位。第二，文章論證組織扁平化改革勢在必行的過程本身也頗有新意，各種觀點(diǎn)體現(xiàn)于其中。無論是定性分析過渡到定量分析的過程中，還是案例分析中關(guān)于具體業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)過程，都能體現(xiàn)筆者較為新穎的觀點(diǎn)、嚴(yán)密的推導(dǎo)。