銀行扁平化管理

1、1,銀行扁平化管理,李賽輝2010年11月,2,引 言,扁平化是企業(yè)流程再造的大趨勢(shì)，也是銀行流程再造的大趨勢(shì)。 扁平化是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境下，“以客戶為中心”理念的產(chǎn)物，也是提高內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的重要手段。 扁平化是IT技術(shù)發(fā)展給企業(yè)管理帶來的革命性改革，沒有IT技術(shù)的支撐，扁平化就沒有生存的土壤。,3,●業(yè)務(wù)流程再造 　　業(yè)務(wù)流程再造理論是邁克·哈默率先提出來的。1990年哈

2、默發(fā)表《再造工作：徹底鏟除而非自動(dòng)化》，1993年哈默與詹姆斯·錢皮合作出版了再造理論創(chuàng)始的代表作《企業(yè)再造：經(jīng)營管理革命的宣言》。他們提出，200年來一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工思想來建立和管理企業(yè)，注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給企業(yè)流程再造理論定義是：“企業(yè)流程再造工程是對(duì)業(yè)務(wù)流程作根本性的、徹底的重建，在成本、質(zhì)

3、量、服務(wù)和速度等方面取得巨大改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！?4,●銀行流程再造　　保羅·阿倫在總結(jié)美國等國家20世紀(jì)70年代以來銀行改造實(shí)踐的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍(lán)圖》，提出了銀行流程再造理論(bank process reengineering )。他借鑒哈默對(duì)企業(yè)再造的詮釋，將銀行再造定義為：“銀行為了獲取在成本、

4、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面戲劇性的改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”。,5,●“部門銀行”　　“部門銀行”與“流程銀行”的概念是銀監(jiān)會(huì)主席劉明康于2005年提出來的，目前還沒有公認(rèn)的定義，但這兩個(gè)概念分別提出了兩種銀行流程模式?！　　安块T銀行”是指按業(yè)務(wù)活動(dòng)的相同性或相似性進(jìn)行勞動(dòng)分工，形成職能型群體并設(shè)置職能型機(jī)構(gòu)，以業(yè)務(wù)部門為中心而不是以完整的業(yè)務(wù)流程為中心開展經(jīng)營管理活動(dòng)。我國商業(yè)銀行普遍采用分支行制，按行政

5、區(qū)劃層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、上級(jí)行對(duì)下級(jí)行實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)與考核，按業(yè)務(wù)板塊層層設(shè)立經(jīng)營與管理部門，這是被稱為“部門銀行”的由來。,6,“部門銀行”特點(diǎn)　　⊙上級(jí)行對(duì)下級(jí)行實(shí)施績效考核，“塊塊”獨(dú)立性強(qiáng)，分支行為相對(duì)獨(dú)立的利益主體，甚至具有準(zhǔn)法人地位；　　⊙按業(yè)務(wù)板塊或產(chǎn)品板塊設(shè)立業(yè)務(wù)或管理部門，實(shí)行行長負(fù)責(zé)制， “科層式”管理模式，各級(jí)行職能部門負(fù)責(zé)人向同級(jí)行長負(fù)責(zé)；　　 ⊙分支行經(jīng)營所有銀行業(yè)務(wù)；　　 ⊙機(jī)構(gòu)行政化現(xiàn)象嚴(yán)重，管理部門多

6、，職責(zé)不清晰，出現(xiàn)職能重疊、交叉或缺位問題；　　 ⊙按行政區(qū)劃層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，管理層級(jí)多、鏈條長。,7,●“流程銀行”可以理解為“流程化銀行” 銀行經(jīng)營管理逐步由傳統(tǒng)的職能部門管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舴?wù)價(jià)值創(chuàng)造過程的流程化管理，強(qiáng)調(diào)以“需求導(dǎo)向”替代“供給導(dǎo)向”、以“以客戶為中心”替代“以銀行為中心”，以“流程化管理”替代“職能化管理”，強(qiáng)調(diào)扁平化管理與業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理。 “流程銀行”理解為，通過再造銀行業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以

7、及企業(yè)文化，顛覆性地改造傳統(tǒng)的“部門銀行”模式，形成的以流程為核心的全新的銀行模式。,8,“流程銀行”特征：　⊙強(qiáng)調(diào)以客戶為中心構(gòu)建銀行流程；　⊙強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)因業(yè)務(wù)流程而變；　⊙強(qiáng)調(diào)前中后臺(tái)分離，前臺(tái)前移、中臺(tái)上收、后臺(tái)集中；　⊙強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)扁平化，壓縮中間層次；　⊙強(qiáng)調(diào)條線垂直運(yùn)作與管理；　⊙充分應(yīng)用IT技術(shù)，銀行流程電腦化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化。,9,一、銀行流程,◆ 流 程 牛津詞典定義為一個(gè)（或一系列）連續(xù)有

8、規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行并導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO90012000的定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。 流程是多人、多活動(dòng)的有序組合。它關(guān)心的是誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰，這些活動(dòng)一定是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的。歸納起來，“流程”的定義包括了這樣六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。,10,◆ 企業(yè)流程★企業(yè)流

9、程是一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組合，即運(yùn)用一定的方法與步驟，投入資金、人員、技術(shù)、信息等各種要素，生產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)品或勞務(wù)的過程?！锪鞒滩皇墙鉀Q為什么而做、為什么這樣做的問題，而是解決怎么做的問題，即如何更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的問題 ?！锲髽I(yè)流程決定于企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)。,11,★企業(yè)流程按其功能可以分為業(yè)務(wù)流程與管理流程，業(yè)務(wù)流程決定管理流程。 業(yè)務(wù)流程是面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程。 管理流程是配置資源、控制風(fēng)

10、險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭能力并達(dá)到利潤最大化目的流程。,12,◆ 銀行流程★銀行是經(jīng)營貨幣信貸的特殊企業(yè)，銀行流程不僅具有企業(yè)流程的一般屬性，而且具有其自身的特殊屬性。由于銀行業(yè)具有的高風(fēng)險(xiǎn)特性，風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制在銀行流程控制中居于更加重要的地位。 由于銀行經(jīng)營商品的同質(zhì)性，銀行流程具有高度近似性。銀行間流程的差別主要源于銀行規(guī)模與組織架構(gòu)上的差別，在同等規(guī)模與同樣組織架構(gòu)

11、條件下的銀行流程差別很小 。,13,★銀行流程是指銀行實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，并給客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列的經(jīng)營管理活動(dòng)。★由于銀行業(yè)的特殊屬性，銀行流程具有以下特點(diǎn)： 一是系統(tǒng)性； 二是層次性； 三是結(jié)構(gòu)性。,14,★銀行流程涉及到縱橫兩個(gè)方面。 縱的方面是指如何設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、管理與監(jiān)督分支機(jī)構(gòu)，在確保質(zhì)量與效益的前提下推動(dòng)分支機(jī)構(gòu)快速發(fā)展業(yè)務(wù)。

12、 橫的方面是指如何設(shè)立內(nèi)機(jī)構(gòu)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)如何劃分職責(zé)、如何領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、管理與監(jiān)督內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、在有效防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)如何調(diào)動(dòng)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的積極性與創(chuàng)造性。,15,★銀行流程包括業(yè)務(wù)流程、組織流程、監(jiān)督流程與服務(wù)流程，四位一體。 業(yè)務(wù)流程居于核心地位，組織流程、監(jiān)督流程、服務(wù)流程要服從與服務(wù)于業(yè)務(wù)流程。 我國銀行業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制與行政管理思想的制約或影響，加之銀行業(yè)長期處于買方市場(chǎng)，業(yè)務(wù)流程的核心地位不突出，甚至

13、組織流程決定業(yè)務(wù)流程，這是我國銀行流程重組首先要解決的問題。,16,★銀行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要有四種方式： 按產(chǎn)品種類設(shè)計(jì)流程； 按產(chǎn)品品種分類設(shè)計(jì)流程； 按客戶分類設(shè)計(jì)流程； 按客戶分類與產(chǎn)品品種分類設(shè)計(jì)流程。 前兩種方式是以銀行供給為中心，后兩種方式是以客戶需求為中心，體現(xiàn)了完全不同的市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)營理念。,17,二、扁平化業(yè)務(wù)流程,◆ “塊塊”

14、管理模式★以分支行為運(yùn)作中心, 銀行分支機(jī)構(gòu) “五臟俱全”，其主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身，分支機(jī)構(gòu)是銀行內(nèi)部核算單位甚至具有準(zhǔn)法人地位，上級(jí)行對(duì)下級(jí)行整體下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃與考核指標(biāo), 分支機(jī)構(gòu)既是成本中心又是利潤中心。,18,★制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理制度與對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實(shí)行授權(quán)管理，“塊塊”管理模式的基本管理方法。 總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理主要是逐級(jí)全面授權(quán)其負(fù)責(zé)人與統(tǒng)一制度規(guī)定來實(shí)現(xiàn)的，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人成為銀行日常經(jīng)營

15、管理的決策者，由此形成銀行經(jīng)營管理權(quán)力分解、分散。,19,◆ 扁平化管理模式★又稱“條條”管理模式，按業(yè)務(wù)板塊設(shè)置業(yè)務(wù)部門并組織業(yè)務(wù)流程, 總行對(duì)各業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化、垂直化的經(jīng)營管理。 分支機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人不享有“塊塊”管理模式下的管理職責(zé)與管理權(quán)力，銀行的經(jīng)營管理不由“塊塊”而由“條條”構(gòu)成，總行對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的“塊塊”管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭傂袑I(yè)部門對(duì)下級(jí)部門的“條條”管理。 就某一級(jí)分支機(jī)構(gòu)來說，由該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)

16、人的單線管理變?yōu)樯霞?jí)機(jī)構(gòu)各部門的多線管理。,20,★扁平化管理模式的特征 強(qiáng)調(diào)前臺(tái)專業(yè)化經(jīng)營，前臺(tái)與中后臺(tái)分離成為銀行產(chǎn)品營銷的專業(yè)部門并實(shí)行客戶經(jīng)理制，以更好地滿足客戶需求，吸引客戶； 強(qiáng)調(diào)垂直化管理，以提高內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)的有效性，增強(qiáng)總行控制能力； 強(qiáng)調(diào)中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理，以提高資源利用效率。,21,§扁平化業(yè)務(wù)流程——專業(yè)化 “塊塊”模式下,前中后臺(tái)分工雖然是存在的，但由于局限

17、于同一級(jí)機(jī)構(gòu)層面、受同一級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)與管理，部門間的職責(zé)界限是模糊的，相互間的制約是有限的。 扁平化模式下，前中后三臺(tái)界限清晰、分工明確，而且中臺(tái)與后臺(tái)集中上收，形成了前中后臺(tái)及其內(nèi)部領(lǐng)域?qū)I(yè)化經(jīng)營管理的格局，從而有利于及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化，有利于高效利用資源與降低成本，有利于提高銀行經(jīng)營管理水平。,22,⊙前 臺(tái) 銀行產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，依據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品、營銷產(chǎn)品，以了解客戶、吸引客戶、服務(wù)客戶與銷售產(chǎn)品為

18、中心進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。特別是實(shí)行客戶經(jīng)理制，建立專業(yè)化的營銷體系，注重細(xì)分市場(chǎng)與定位客戶，注重營銷專業(yè)性與綜合性，注重營銷針對(duì)性與差異性。 國際銀行業(yè)務(wù)條線的調(diào)整越來越綜合，逐漸整合向零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)兩類業(yè)務(wù)線靠攏，并采取以業(yè)務(wù)條線為路徑的垂直風(fēng)險(xiǎn)管理體制和績效考核機(jī)制。,23,⊙中 臺(tái) 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，面向前臺(tái)、服務(wù)前臺(tái)、監(jiān)督前臺(tái)，形成全行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、集中處理的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

19、 合規(guī)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)管理 授信管理,24,⊙后 臺(tái) 狹義為前中臺(tái)監(jiān)督系統(tǒng)。廣義還包括支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)。 監(jiān)督系統(tǒng)是對(duì)前臺(tái)與中臺(tái)實(shí)施監(jiān)督檢查，包括事后監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)等； 支持系統(tǒng)或保障系統(tǒng)是為前中臺(tái)提供信息技術(shù)、人力資源支持與后勤保障，包括電腦技術(shù)、人事管理、后勤服務(wù)等部門。,25,§扁平化業(yè)務(wù)流程——垂直化 垂直化管

20、理強(qiáng)調(diào)自上而下的“條條”管理，即強(qiáng)調(diào)總行集權(quán)管理與集中管理。 事業(yè)部制是垂直化管理與專業(yè)化經(jīng)營的典型模式。 借鑒事業(yè)部制管理辦法改良“塊塊”管理模式而出現(xiàn)了矩陣管理模式，即在調(diào)整分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)授權(quán)、保持分支機(jī)構(gòu)成本中心與利潤中心地位的同時(shí)，增加與強(qiáng)調(diào)“條條”的垂直化管理， 特別是集中處理授信管理、貸款審批、風(fēng)險(xiǎn)控制、稽核檢查、事后監(jiān)督等。,26,▲事業(yè)部制 按照產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)域劃分為若干業(yè)

21、務(wù)單元并設(shè)立相應(yīng)部門（機(jī)構(gòu)）。每個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立地從事某一類或某一區(qū)域業(yè)務(wù)，是管理會(huì)計(jì)上的成本中心與利潤中心。 90年代以來事業(yè)部制成為全球銀行扁平化業(yè)務(wù)流程的主流模式。2006 年4 月銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》，倡導(dǎo)“逐步實(shí)行以產(chǎn)品單元、業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度”，一些銀行已經(jīng)對(duì)少數(shù)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)條線實(shí)行事業(yè)部制。 事業(yè)部實(shí)行垂直化管理，在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“條條”框架內(nèi)運(yùn)作，不接受銀

22、行分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)與管理，并實(shí)行“條條”單獨(dú)核算。,27,◇事業(yè)部制有以下特征： 其一，按產(chǎn)品、客戶或服務(wù)區(qū)域?qū)⒔?jīng)營活動(dòng)組合起來，成立集產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)活動(dòng)于一體的經(jīng)營部門。事業(yè)部有三種類型：產(chǎn)品類型事業(yè)部、區(qū)域類型事業(yè)部和顧客類型事業(yè)部。 其二，集中控制，分散經(jīng)營。總行制定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營政策與激勵(lì)約束制度，并通過人事管理、薪酬管理、預(yù)算管理與監(jiān)督檢查等手段對(duì)事業(yè)部

23、進(jìn)行控制，事業(yè)部享有最大限度的經(jīng)營管理自主權(quán)。 其三，事業(yè)部為成本中心與利潤中心。 其四，總行與事業(yè)部內(nèi)部仍然是職能制結(jié)構(gòu)。,28,§扁平化業(yè)務(wù)流程——集中化 銀行經(jīng)營管理由“塊塊”管理模式下的以分支行營運(yùn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥傂袪I運(yùn)為中心，總行既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是經(jīng)營中心、運(yùn)營中心。 在IT系統(tǒng)支撐下，依托大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系與管

24、理信息系統(tǒng)，按照業(yè)務(wù)條線進(jìn)行組織和推動(dòng)，分支行的職能被大大弱化，總行部門的職能相應(yīng)大大加強(qiáng)，形成 “大總行、大部門、小分行”架構(gòu)。“大總行”是通過“大部門”來實(shí)現(xiàn)的，總行部門分工較細(xì)、專業(yè)性較強(qiáng)，各部門集中大量專業(yè)人才集中處理業(yè)務(wù)，而分支機(jī)構(gòu)的職能比較單一，主要承擔(dān)營銷服務(wù)職責(zé)，規(guī)模相應(yīng)縮小。,29,◆農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)扁平化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要綜合權(quán)衡以下因素： A.最大限度地貼近市場(chǎng)、滿足客戶需求

25、，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭能力與不斷開拓市場(chǎng)； B.加強(qiáng)內(nèi)部控制，在提高資源配置效率與經(jīng)營績效的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)； C.全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，有效防范與處置風(fēng)險(xiǎn)； D.協(xié)調(diào)扁平化導(dǎo)向與環(huán)境制約的關(guān)系，尋找扁平化導(dǎo)向與環(huán)境制約協(xié)調(diào)的有效途徑等。,30,§總行集中經(jīng)營公司業(yè)務(wù) 　　總部集中經(jīng)營公司（中小企業(yè)）業(yè)務(wù)，包括存款、貸款、結(jié)算等，總部既是決策中心、指揮中心、管理中心，又是公司業(yè)

26、務(wù)營銷中心，由單純的管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理機(jī)構(gòu)?？偛拷?jīng)營公司業(yè)務(wù)有兩種方式：營業(yè)部經(jīng)營與公司業(yè)務(wù)部經(jīng)營。事業(yè)部制的公司業(yè)務(wù)部更有利于專業(yè)化經(jīng)營。　　總部集中經(jīng)營公司業(yè)務(wù)有利于充分利用總部的資源優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力。,31,§中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中于總行 　　前臺(tái)業(yè)務(wù)與中后臺(tái)業(yè)務(wù)分離，形成專業(yè)化經(jīng)營管理格局?！　　‘a(chǎn)品開發(fā)、授信管理、合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、事后監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)和技術(shù)保障、人事管理、后勤服務(wù)

27、等中后臺(tái)業(yè)務(wù)集中于總行。　　由于技術(shù)手段、客觀環(huán)境等的制約，事后監(jiān)督等集中處理有困難的，可在集中管理的條件下實(shí)行派出制。,32,§總行對(duì)分支行實(shí)行條線化管理　　內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門按功能化、專業(yè)化原則設(shè)置，實(shí)行集中統(tǒng)一管理?！　⌒刨J業(yè)務(wù)部門按客戶分類設(shè)置，并按產(chǎn)品分類建立產(chǎn)品經(jīng)理制度，由產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣與風(fēng)險(xiǎn)管理，并指導(dǎo)客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)營銷。 　　在集中管理、條線控制的前提下，可在會(huì)計(jì)控制、小額貸款審批

28、、小額費(fèi)用審批等方面給分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人授權(quán)，以提高運(yùn)營效率。,33,§分支機(jī)構(gòu)前臺(tái)化 　　分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槌緲I(yè)務(wù)外的營銷團(tuán)隊(duì)，履行小企業(yè)、微小企業(yè)和個(gè)人存款、貸款、結(jié)算等產(chǎn)品的營銷職責(zé)。 　　按客戶分類建立客戶經(jīng)理制度，由客戶經(jīng)理進(jìn)行綜合性營銷與對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤服務(wù)?！　】蛻艚?jīng)理可分為專職客戶經(jīng)理與兼職客戶經(jīng)理兩類。,34,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—經(jīng)營性機(jī)構(gòu)　營業(yè)部　公司業(yè)務(wù)部（事業(yè)部）　小企業(yè)業(yè)務(wù)部　個(gè)人業(yè)務(wù)部

29、　資產(chǎn)管理部　投資部,35,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—管理性機(jī)構(gòu)　資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)辦公室　會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部　風(fēng)險(xiǎn)管理部　內(nèi)部審計(jì)部,36,§總行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)—服務(wù)性機(jī)構(gòu)　　黨群辦公室　綜合辦公室　人力資源部　電腦技術(shù)部　后勤部,37,三、扁平化組織結(jié)構(gòu),銀行組織結(jié)構(gòu)是指銀行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置及其組織方式，包括分支機(jī)構(gòu)設(shè)置方式、上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的管理方式等?！　〗M織結(jié)構(gòu)是銀行經(jīng)營管理的微觀基礎(chǔ)?！　°y行流程再造強(qiáng)調(diào)

30、組織結(jié)構(gòu)服從業(yè)務(wù)流程，即由業(yè)務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu)。但從靜態(tài)上分析，銀行組織結(jié)構(gòu)反過來影響銀行業(yè)務(wù)流程。,38,◆“金字塔”結(jié)構(gòu) 　　“金字塔”結(jié)構(gòu)是科層制理論指導(dǎo)下的層級(jí)結(jié)構(gòu)，層層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成總行——地區(qū)（或區(qū)域管理中心）——分行——支行——營業(yè)所（辦事處或分理處）的組織機(jī)構(gòu)體系，上一級(jí)機(jī)構(gòu)管轄若干個(gè)下一級(jí)機(jī)構(gòu)，組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。銀行高層指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層最終傳達(dá)到基層執(zhí)行者，基層的信息通過一層一層的篩選最后到達(dá)決策層

31、。,39,★科層制理論 　　科層制理論是被稱為“組織理論之父”的德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治學(xué)家、社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯（Max Weber,1864－1920）提出來的。主要體現(xiàn)在他的《經(jīng)濟(jì)與社會(huì)》、《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》兩本著作中。科層理論在管理學(xué)上曾被認(rèn)為是“最有用的、持久的和卓越的成果”?！?　19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著城市化、工業(yè)化的發(fā)展，西方社會(huì)生活方式發(fā)生了巨大變化，西方世界逐步變成一個(gè)“組織化的社會(huì)”，科層制理論就

32、是在這樣的背景下產(chǎn)生的。,40,科層制的德語原意是“官僚制”，當(dāng)然韋伯所說的“官僚制”是指一種具有精密性、層級(jí)性、集權(quán)性和統(tǒng)一性特質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)，與工作效率、工作作風(fēng)等無關(guān)?！　】茖又剖侵笝?quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體地位的組織體系和管理方式?？茖又萍仁且环N組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。馬克斯·韋伯指出，任何有組織的團(tuán)體，唯有實(shí)行“強(qiáng)制性的協(xié)調(diào)”方能成為一個(gè)整體，因此他將官僚集權(quán)的組織體系看成是最為理想的組織形

33、態(tài)，并預(yù)言人類在以后的發(fā)展中將普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)。韋伯認(rèn)為任何一種組織都是以權(quán)威為基礎(chǔ)的，任何組織的存在都是依靠權(quán)威來維持的。,41,韋伯把權(quán)威分為三種類型：　　◆合理型權(quán)威（法定權(quán)威）。基礎(chǔ)是依法建立的組織規(guī)則，對(duì)權(quán)威的服從不是服從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而是組織制度和組織規(guī)則。只有被制度、規(guī)則賦予了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)才具有權(quán)威。對(duì)這種權(quán)威的服從僅限于“合理界限的事務(wù)管轄范圍之內(nèi)”，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者同樣受到組織規(guī)則的約束?！　　魝鹘y(tǒng)型權(quán)威?；A(chǔ)是不可

34、侵犯的傳統(tǒng)（先例或慣例）或正統(tǒng)地位，高度的集權(quán)控制。統(tǒng)治者不是“上司”而是“主子”，組織成員不是“官員”而是“仆從”，他們之間的關(guān)系不是事務(wù)上的職務(wù)職責(zé)，而是 “奴仆”對(duì)“主子”的人身依負(fù)關(guān)系。,42,◆魅力型權(quán)威。權(quán)威基礎(chǔ)是超凡能力、英雄行為、信念認(rèn)同而產(chǎn)生的崇拜、信仰。魅力是天賦特質(zhì)，信仰和崇拜是自愿而非強(qiáng)制的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者長期不能取得成就，尤其是他的領(lǐng)導(dǎo)不能給被領(lǐng)導(dǎo)者帶來幸福與愉悅時(shí)，人們對(duì)他的信仰和崇拜就會(huì)喪失，這種權(quán)威就會(huì)崩

35、潰?！　№f伯認(rèn)為傳統(tǒng)型權(quán)威組織效率最差，魅力型權(quán)威組織因其帶有濃厚的神秘色彩也不可取，合理型權(quán)威組織是依法通過公職或職位來進(jìn)行理性化管理，并形成一個(gè)科層制的組織結(jié)構(gòu)，是“理想的”行政組織體制。,43,韋伯認(rèn)為理想的科層制具有以下特征： 　　★有明確合理的職能分工；　　★有明確的職務(wù)等級(jí)序列；　　★有明確可行的規(guī)章制度；　　★有明確正規(guī)的書面文件和檔案制度；　　★有非人格化的組織管理；　　★有專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。　　韋伯認(rèn)為理

36、想的組織體系應(yīng)有三個(gè)層級(jí)：最高層為高級(jí)管理層，也就是決策層；中間是中級(jí)管理層，也就是管理層；下面是基層管理。,44,◆扁平化組織結(jié)構(gòu)　　減少管理層級(jí)而增加管理幅度，即壓縮縱向管理深度的同時(shí)增加橫向管理寬度，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式?！　°y行組織機(jī)構(gòu)扁平化是在減少機(jī)構(gòu)層級(jí)的同時(shí)，增加上一級(jí)機(jī)構(gòu)管轄的下一級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)量?！　　　o論是扁平化組織結(jié)構(gòu)還是金字塔組織結(jié)構(gòu)都是相對(duì)而言的，都不是絕對(duì)的，扁平化組織結(jié)構(gòu)不是

37、對(duì)金字塔式組織結(jié)構(gòu)的全面否定，而是在新的市場(chǎng)環(huán)境與科學(xué)技術(shù)條件下對(duì)金字塔式組織結(jié)構(gòu)的揚(yáng)棄。,45,◎管理層次 　　分支制銀行是典型的“金字塔” 式結(jié)構(gòu)，在橫向職能分工的同時(shí)存在縱向職能分工，即在同級(jí)機(jī)構(gòu)部門職能分工的同時(shí)存在縱向上各級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理職責(zé)分工與權(quán)力授予?！　】v向管理層次分工著重表現(xiàn)為自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及承擔(dān)管理職能的過程。 　　管理層次就是指縱向管理系統(tǒng)所劃分的管理等級(jí)，可理解為縱向管理的深度系數(shù)，即企業(yè)

38、組織結(jié)構(gòu)的厚度?！　鹘y(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)是指一種典型的管理層次多、管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。,46,◎管理幅度　　管理幅度又稱管理半徑，是指管理者所管轄的人員或部門（機(jī)構(gòu)）的數(shù)目。“管理半徑理論”是德魯克1945年在《企業(yè)的概念》中提出來的，他認(rèn)為管理一旦超出特定的半徑就不再有效，因此分權(quán)和授權(quán)對(duì)企業(yè)管理非常必要。　　上級(jí)管下級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，理論上講管理層次是無限的，管理層級(jí)多可能影響效率但不會(huì)失控。而管理幅度則不同，它是有限的，因?yàn)槿魏喂?/p>

39、理機(jī)關(guān)與管理者的精力都是有限的，因而科學(xué)確定管理幅度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。　　扁平化結(jié)構(gòu)就是指管理層次較少、管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。,47,◆農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 　　任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是綜合權(quán)衡管理層次與管理半徑的選擇，即在滿足管理半徑理論的前提下，盡可能壓縮管理層次，提高管理效率。　　農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)由于營業(yè)范圍、業(yè)務(wù)規(guī)模較小，因而特別適宜于采取扁平化組織結(jié)構(gòu)。,48,§總行—支行結(jié)構(gòu)　

40、　農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)有條件采取典型意義上的扁平化組織結(jié)構(gòu)總行—支行結(jié)構(gòu)，即采取二級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式，支行以下不再設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，所有支行均由總行直接管理，這種模式對(duì)營業(yè)范圍小、分支機(jī)構(gòu)在40個(gè)以內(nèi)的農(nóng)村中小銀行尤為適用?！　】傂屑薪?jīng)營、集權(quán)管理，支行主要是承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與零售業(yè)務(wù)銷售任務(wù)。,49,§總行—分行—支行結(jié)構(gòu)　　大中型商業(yè)銀行扁平化組織結(jié)構(gòu)的基本形式 。　　總行以下依次設(shè)立分行與支行，總行管轄分行，分行管轄支行，從上

41、至下依次實(shí)施管理，形成一個(gè)扁平化的三角型結(jié)構(gòu)。　　這種模式實(shí)際上是典型扁平化組織模式與“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的混合物，是調(diào)和扁平化管理與分支機(jī)構(gòu)多的矛盾的產(chǎn)物，適用于分支機(jī)構(gòu)較多的農(nóng)村中小銀行。,50,§混合模式 　　管理半徑不僅受制于所管理的機(jī)構(gòu)與人員的數(shù)量，還受制于管理所面臨的條件與環(huán)境。 　　既經(jīng)營城市銀行業(yè)務(wù)又經(jīng)營鄉(xiāng)村銀行業(yè)務(wù)的農(nóng)村中小銀行，可采取總行—支行結(jié)構(gòu)與總行—分行—支行結(jié)構(gòu)相結(jié)合的混合模式：　　城市、城

42、鎮(zhèn)及其周邊地區(qū)由于交通、通訊較為便利而采用總行—支行結(jié)構(gòu)；　　距總行較遠(yuǎn)而交通、通訊又不便的農(nóng)村地區(qū)則采用總行—分行—支行結(jié)構(gòu)。,51,四、績效考核的兩個(gè)手段,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)　經(jīng)濟(jì)資本考核,52,●內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià) 　　銀行是由一系列不同的業(yè)務(wù)單元（部門和分支機(jī)構(gòu)）組成的，這些業(yè)務(wù)單元所處的市場(chǎng)環(huán)境不同、業(yè)務(wù)不同、客戶不同，成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)不同，資產(chǎn)與負(fù)債也不對(duì)應(yīng)?！　∪绾斡?jì)量與核算各部門、分支機(jī)構(gòu)的績效？　　如何從總體上協(xié)

43、調(diào)資產(chǎn)負(fù)債管理，使資產(chǎn)負(fù)債在流動(dòng)性、成本、風(fēng)險(xiǎn)與收益等方面相匹配？　　如何在總體上提高資源配置效率，在保持資產(chǎn)流動(dòng)性、安全性的同時(shí)提高資產(chǎn)的收益性？　　如何從總體上加強(qiáng)負(fù)債管理，在降低成本、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的同時(shí)保持負(fù)債業(yè)務(wù)的合理增長？,53,內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)是模擬市場(chǎng)對(duì)銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移進(jìn)行進(jìn)行計(jì)價(jià)與核算的制度，即總行設(shè)立資金中心并向資金組織部門（分支機(jī)構(gòu)）支付利息“購買”資金、向資金使用部門（分支機(jī)構(gòu)）收取利息“出售”資金的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制

44、?！　≡谫Y產(chǎn)負(fù)債管理中總行是“中心樞紐”，總行資金中心相當(dāng)“資金蓄水池”，而部門與分支機(jī)構(gòu)只是一個(gè)“吸收”和“使用”資金的業(yè)務(wù)單元，總行資金中心可以用高于存款平均利率的價(jià)格“購買”資金組織部門吸收的存款，從而提高組織低成本存款的積極性，可以用合適的價(jià)格向資金使用部門 “出售”資金，從而控制低收益資產(chǎn)業(yè)務(wù) 。,54,●經(jīng)濟(jì)資本　　經(jīng)濟(jì)資本又稱風(fēng)險(xiǎn)資本，是描述一定置信度（如99%），一定時(shí)間內(nèi)（如一年），彌補(bǔ)非預(yù)計(jì)損失所需資本。經(jīng)濟(jì)資本

45、＝信用風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失+市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失+操作風(fēng)險(xiǎn)的非預(yù)期損失?！　〗?jīng)濟(jì)資本是根據(jù)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)程度計(jì)算出來的，計(jì)算經(jīng)濟(jì)資本的前提是必須要對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行模型化計(jì)量。 　　經(jīng)濟(jì)資本是虛擬資本，是指所“需要的”資本，“應(yīng)該有”的資本，而不是實(shí)際資本。,55,經(jīng)濟(jì)資本不僅是銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)，而且在績效評(píng)價(jià)和業(yè)績考核體系中發(fā)揮著核心作用。　　無論是股東評(píng)價(jià)銀行業(yè)績，還是銀行內(nèi)部績效考核，不僅要考慮經(jīng)營收益本身，還要考慮這些成果

46、是以何種風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)取得的。將這些風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換為成本，再與所取得的收益比較，才能科學(xué)地衡量一種產(chǎn)品、一個(gè)機(jī)構(gòu)、一個(gè)事業(yè)部與一個(gè)銀行的業(yè)績表現(xiàn)，才能全面地反映其所創(chuàng)造的價(jià)值。,56,經(jīng)濟(jì)資本能夠以推測(cè)的數(shù)值直觀而比較準(zhǔn)確地反映銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的能力，能夠通過經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率 (RAROC)等反映銀行不同機(jī)構(gòu)（部門）、不同產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力。　　經(jīng)濟(jì)增加值是基于稅后凈利潤和這些利潤所需資本成本的一種績效評(píng)價(jià)方法。經(jīng)