扁平化與企業(yè)效率

1、扁平化與企業(yè)效率扁平化與企業(yè)效率作者：王薔任慶濤瀏覽：643整理：2007082714:29:50關(guān)鍵詞：扁平化企業(yè)效率組織字體：放大放大()()縮小縮小()()隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)的滾滾浪潮不斷沖擊而來。知識與信息的大爆炸使企業(yè)面貌發(fā)生了全新的變化，現(xiàn)代企業(yè)管理理念更是日新月異、眾說林立，管理扁平化、管理柔性化、辦公分散化則是其比較明顯的動向。特別是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，亦即精簡中間管理層，已經(jīng)將成為一種企業(yè)管理的

2、新潮流。一、扁平化理論產(chǎn)生的淵源美國管理學(xué)家德魯克在較早時期就運(yùn)用了兩個通俗的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征，一個是醫(yī)院，一個是交響樂團(tuán)。在談到為什么交響樂隊和現(xiàn)代醫(yī)院是“扁平化”組織的典范時，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官——樂隊指揮——一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。同樣，在醫(yī)院里，所有專家只有一個共同的使命：疾病的治療和護(hù)理。對患者的診斷結(jié)果就是他們的總譜，這個總譜引導(dǎo)著X光師、營養(yǎng)師、護(hù)理師和其

3、他工作人員共同工作。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊，需至少要三個管理層級，一個指揮家顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個人都是專家，亦即一個蘿卜一個坑?！氨馄交钡慕M織結(jié)構(gòu)不僅需要有表明組織機(jī)構(gòu)共同愿景（Vision)的總譜，每個人還必須是自己領(lǐng)域內(nèi)的專家。作為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，要求“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對共同愿景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個節(jié)奏，還需要

4、在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)。這應(yīng)該可以說已經(jīng)追溯到扁平化思想的最早源頭吧。20世紀(jì)90年代美國管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，適應(yīng)企業(yè)員工參與企業(yè)管理，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較強(qiáng)

5、的應(yīng)變能力和較大的靈活性?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交枷氘a(chǎn)生的淵源之一。學(xué)習(xí)型組織是扁平化思想產(chǎn)生的又一來源，其特征之一是以“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)組織是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的管理層次極少，并盡可能將決策權(quán)向組織的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。顯然，扁平化意味著管理重心的向下移動，意味著權(quán)力的向下傾

6、斜，意味著管理者與員工更加貼近，意味著管理者與市場甚至與客戶的更加接近。扁平化組織產(chǎn)生的直接原因是，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會組織各層面的活動量顯著增加，知識流動大大加速。市場的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應(yīng)和迅速決策以保持企業(yè)的競爭力，而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔式的等級間接管理與控制下屬。就同樣人員規(guī)模的企業(yè)而言，管理跨度的加大，必須產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，保證了組織上

7、下層之間的不斷溝通，下層能體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也快捷了解到下層相關(guān)情況，客戶的重要信息，市場的有關(guān)動態(tài)，能夠吸收第一線人員的營養(yǎng)。組織的上下級互動必然激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。只有在這樣的組織構(gòu)架下，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競爭能力。三、扁平化理論的合理性經(jīng)營管理理論中的管理幅度理論認(rèn)為，管理由由精力、知識、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有

8、限的。隨著下屬人數(shù)的增加，信息量和管理難度將呈指數(shù)增加，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范圍。當(dāng)一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。企業(yè)的高層、中層、基層管理者組成的是一個金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)。最高決策者位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層信息通過一層一層的篩選、過濾，最后上達(dá)最高決策者。IBM管理層最多時曾高達(dá)18層，IBM最高決策者的指令，要通過18

9、個管理層才能傳遞至最基層的執(zhí)行者，不但傳遞速度極其緩慢，而且傳遞過程中的信息失真非常大。頂層管理者的意圖傳遞到底層時已經(jīng)走樣；反之，底層的信息動態(tài)傳遞到頂層時也會變樣。上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月后才知道，就是一個明顯的例證，而市場則是變化莫側(cè)、瞬息萬變的。過去不少企業(yè)曾將寶貴的時間花在會山文海之中，連一份文件的傳遞通常也需要很長的時間。扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少了管理者向下傳遞信息時的失真，減少了底層向上

10、層傳遞信息時的失真，減少了市場與客戶信息的失真，更能便于管理者準(zhǔn)確地把握市場，及時了解操作層的各種工作情況；減少了時間資源的巨大浪費(fèi)，極大地提高了企業(yè)效率。這些充分論證了扁平化組織結(jié)構(gòu)的合理性。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及快速變化的劇烈競爭性環(huán)境，為了能快速地適應(yīng)市場的變化或者預(yù)見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。實際上，國外許多大公司的組織

11、變革，實現(xiàn)的就是由縱向到橫向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。橫向型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：1、圍繞工作流程而不是部門職能來建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。2、改變金字塔形的等級機(jī)構(gòu)，取消中間層級，實現(xiàn)縱向?qū)蛹壍谋馄交?。?、管理的任務(wù)委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大。4、為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向為基礎(chǔ)。為實現(xiàn)橫向型組織的跨部門協(xié)作，基于流程導(dǎo)向的自我管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)運(yùn)而生，組成團(tuán)隊的員工擁有不同的技

12、術(shù)，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供服務(wù)。管理學(xué)家哈默提出，水平型組織或者說是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織，一個最大的特色是新型管理角色的確立。類似的像部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、主管等頭銜已經(jīng)不復(fù)存在。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過程而設(shè)計的，組織中的各個職能部門是直接相連的，不再是通過高層下達(dá)指示或產(chǎn)品經(jīng)理這樣的協(xié)調(diào)員來聯(lián)系，內(nèi)部各職能部門圍繞如何比競爭對手更好地滿足客戶需求達(dá)成了共識，這樣內(nèi)部整合就實現(xiàn)了。橫向型組織的出現(xiàn)顯然是組織扁平化的又