由一起收購案例引發(fā)的并購整合思考

1、<p>　　由一起收購案例引發(fā)的并購整合思考</p><p>　　摘要：隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)化加劇集中，并購成為一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后的必然趨勢，并且，國家的政策也不斷推動著企業(yè)并購的進程。值得關(guān)注的是，企業(yè)并購是一項非常復(fù)雜的經(jīng)濟活動，在其1+1的過程中，涉及到兩個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和文化等的整合，如果整合得好，并購的積極效應(yīng)就顯著；整合不好，反而會給企業(yè)帶來損失。因此，注重企業(yè)并

2、購后的整合是并購效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證，是并購效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。本文從作者親歷的一起收購案例引發(fā)了對企業(yè)并購后整合的思考，旨在引發(fā)并購活動中相關(guān)執(zhí)行者更加關(guān)注并購后整合，提升并購效益，以實現(xiàn)電梯式的快速發(fā)展。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：整合；并購；戰(zhàn)略；管理 </p><p>　　浙江永聯(lián)民爆器材公司（以下簡稱“永聯(lián)公司”）是浙江省最大的民爆生產(chǎn)企業(yè)，在2007年成功收購了寧波某民爆

3、公司。由于被收購方是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員的身份置換及社保工作很不規(guī)范，公司派出談判代表隊，與被收購方所在地政府相關(guān)人員進行了為期14天的反復(fù)談判、溝通，最終以低價成功收購，并妥善解決了職工身份置換和社保金補足繳納等的一系列問題，除去了收購后企業(yè)遺留問題。收購后，永聯(lián)公司以先進的生產(chǎn)管理理念、技術(shù)創(chuàng)新理念引導(dǎo)被收購方，并派出高層管理人員駐地監(jiān)督指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時派出財務(wù)人員，同步啟用用友財務(wù)軟件，實施統(tǒng)一電算化，完善、提高了財務(wù)核算水平

4、。收購后的公司通過一系列整合，發(fā)揮了經(jīng)營、管理和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益走上了快速發(fā)展的道路，近三年來，被收購公司實現(xiàn)了利潤與上繳稅收的連續(xù)翻番。 </p><p>　　當(dāng)然，并不是所有的并購都能取得預(yù)期效果，要使并購創(chuàng)造1+1大于2的預(yù)期，并購后的整合很重要。有太多的案例證明，如果不注重并購后的整合，將大大降低并購效應(yīng)，甚至給企業(yè)帶來損失。如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，明基并購西門子手機業(yè)務(wù)，TCL

5、收購施耐德、湯姆遜、阿爾卡特，華立收購飛利浦的CDMA項目，無一不是虧損業(yè)務(wù)。究其原因，均與并購后的整合不力有很大關(guān)系。眾所周知，并購的難點不在于達成交易協(xié)議，而在于如何通過并購有效地整合發(fā)揮兩個企業(yè)間的經(jīng)營、管理、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)。以下就其并購后整合的必要性和整合內(nèi)容及措施作一探討。 </p><p>　　一、并購整合的必要性 </p><p>　　美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克在他的

6、《管理的前沿》一書中認(rèn)為，企業(yè)并購不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是財務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。因此，經(jīng)營控制權(quán)的取得并不意味著并購的終點和成功，只能算是整個并購戰(zhàn)役第一個回合的勝利，要取得最后的成功還要付出更艱苦的努力。 </p><p>　　二、并購整合的內(nèi)容 </p><p>　　企業(yè)并購后整合的具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合

7、、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。 </p><p>　　三、并購整合的具體內(nèi)容與措施 </p><p>　　1.戰(zhàn)略整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對企業(yè)的方向性調(diào)整，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須與并購企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相配合、相融合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。并購以后，必須規(guī)劃被目標(biāo)企業(yè)在整個戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的地位與作用，使整個企業(yè)的各

8、個業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。上述永聯(lián)公司的收購案例中，目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與永聯(lián)“做大做強主業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，這為永聯(lián)公司今后的持續(xù)發(fā)展奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。當(dāng)然，由于企業(yè)的經(jīng)營能力與外部環(huán)境處于不斷發(fā)展變化中，所以戰(zhàn)略整合也不是一勞永逸的，具體還應(yīng)根據(jù)并購后企業(yè)的實力、經(jīng)營環(huán)境變化加以調(diào)整。 </p><p>　　2.業(yè)務(wù)整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　根據(jù)目標(biāo)

9、企業(yè)在整個業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分之間的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本企業(yè)戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉。比如某產(chǎn)品生產(chǎn)線不符合并購后的整體發(fā)展需要，或并購后雙方的設(shè)備和生產(chǎn)線重復(fù)，則可通過剝離或歸并的辦法進行業(yè)務(wù)整合。為了充分發(fā)揮經(jīng)營管理的協(xié)同作用，對目標(biāo)企業(yè)的采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)也需進行整合，如集中采購或統(tǒng)一銷售，相應(yīng)的資產(chǎn)也應(yīng)從實際出發(fā)，考慮是否重新進行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營的需要。上述永聯(lián)公司的收購

10、案例中，永聯(lián)通過對大宗主原材料統(tǒng)一比質(zhì)比價、相關(guān)輔材招投標(biāo)等方式采購以及銷售等業(yè)務(wù)上的一系列整合，節(jié)約了公司成本，增加了公司經(jīng)濟效益。市場總是機會和挑戰(zhàn)并存，關(guān)鍵是要善于尋覓機會，珍惜機會，迎接挑戰(zhàn)，而業(yè)務(wù)整合的成功與否是企業(yè)能否實現(xiàn)真正實現(xiàn)與市場融合的關(guān)鍵，整合的成功將促進企業(yè)取得事半功倍的效果。 </p><p>　　3.制度整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與

11、發(fā)展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標(biāo)企業(yè)的制度進行整合。制度整合可以涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，比較重要的有：工資、財務(wù)會計、營銷、人事、設(shè)備、物資和生產(chǎn)管理等管理制度。如果目標(biāo)企業(yè)的制度十分健全，并購方可以不必加以修改，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進到并購企業(yè)中。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與并購方要求不相符，則并購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進到目標(biāo)企業(yè)，例如存貨控制、生產(chǎn)過程控制、招投標(biāo)管理制度等等。當(dāng)然，對被收購企業(yè)引入新制度

12、時，需詳細(xì)調(diào)查被收購企業(yè)的實際情況，對各種影響因素做出細(xì)致的分析，再制定出符合被收購企業(yè)實際的、合理的管理制度。上述永聯(lián)公司的收購案例中，永聯(lián)公司通過統(tǒng)一規(guī)范財務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度及責(zé)任制考核制度等等，充實了被收購方的制度管理，公司生產(chǎn)經(jīng)營有章可循，確保了收購后公司整體的高效運行。 </p><p>　　4.組織人事整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　組織是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得

13、以安全順暢運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此，組織人事整合是關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。并購后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度重新設(shè)置組織和人事整合內(nèi)容。根據(jù)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，按排適當(dāng)?shù)娜藛T。上述永聯(lián)公司的收購案例中，永聯(lián)公司通過派出高層管理人員駐地監(jiān)督指導(dǎo)被收購方的生產(chǎn)經(jīng)營活動，被收購方引入了永聯(lián)公司先進的生產(chǎn)管理和技術(shù)創(chuàng)新等理念。通過一系列的人事整合，確保了公司的穩(wěn)定過渡與持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　在

14、涉及的組織人事整合上，一般來說，雙方的財務(wù)、研發(fā)等專業(yè)部門和人員可以合并，從而降低成本費用。如果并購后，雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)可以共享，則營銷部門和人員也應(yīng)該進行相應(yīng)的合并，以使整個企業(yè)的運作系統(tǒng)互相配合，實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢，降低成本費用，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，從而提高企業(yè)效益。 </p><p>　　5.企業(yè)文化整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心

15、的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文化主要由企業(yè)最高目標(biāo)或宗旨、企業(yè)共同價值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成。它即是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，又是高層管理模式。企業(yè)文化的形成都是長期性的，而且具有很強的獨立性，不可復(fù)制。并購后，只有雙方在文化上達到整合，才意味著直正的融合。企業(yè)可以在并購前做好信息收集工作，正確分析評估雙方文化的差異和共性，確定沖突、風(fēng)險程度。也可以通過設(shè)立專門的組織機構(gòu)強化溝通，加強培訓(xùn)，增進交流機會

16、。并購方要拋棄文化優(yōu)越感，讓全體員工共同參與新的核心價值觀的塑造；建立公平的制度，通過故事、儀式、物質(zhì)象征和語言等多種形式將文化傳遞給員工。 </p><p>　　總之，如何使企業(yè)的并購成就一段“完美婚姻”，并不是一蹴而就的，每一項整合都有一個循序漸進的過程，需要執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題的瓶頸，找出突破口，付出努力，從而達到真正的并購效果。 </p><p><b>　　參考文獻： <

17、;/b></p><p>　　[1]高級會計實務(wù)，中華會計網(wǎng)校編著，經(jīng)濟科學(xué)出版社. </p><p>　　[2]高級會計實務(wù)科目考試輔導(dǎo)用書，中國會計學(xué)會編，大連出版社. </p><p>　　[3]孫孜文：中國企業(yè)跨國并購文化整合的案例研究，人民論壇，2012年第5期. </p><p>　　[4]吳定祥：企業(yè)文化整合：跨國并購中的