家族企業(yè)在成長中面臨地問題與對策_第1頁
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文檔簡介

1、<p><b>  Abstract</b></p><p>  After nearly thirty years of rapid development, Chinese family firms have become an important part of Chinese economy and the enormous impetus, have made great

2、 contributions to China's economic growth and the country's GDP growth. But the Chinese family enterprises in the further development process is still faced with many growth restrictions and problems. Under these

3、 constraints, faced with personnel issues, enterprise culture, enterprise system, financial problems, such as problems of efficie</p><p>  Keyword:family business enterprise growth problems countermeasures&l

4、t;/p><p><b>  目 錄</b></p><p>  1引言.................................................................................................................................................1</

5、p><p>  2家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的背景...................................................................................................2</p><p>  3家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式么.................................................

6、................................3</p><p>  4當前中國家族企業(yè)面臨的問題..............................................................................................5</p><p>  4.1職業(yè)管理人員引入問題...................

7、.................................................................................5</p><p>  4.2資金問題............................................................................................................

8、................6</p><p>  4.3企業(yè)制度問題....................................................................................................................6</p><p>  4.4缺乏戰(zhàn)略考慮......................

9、..............................................................................................7</p><p>  4.5市場準入和產(chǎn)權保護問題........................................................................................

10、........7</p><p>  4.6企業(yè)文化............................................................................................................................7</p><p>  5中國家族企業(yè)發(fā)展的對策建議...................

11、..........................................................................8</p><p>  5.1流動形成合理的股權結構...............................................................................................8</p>

12、<p>  5.2公平公正的體系...............................................................................................................8</p><p>  5.3核心的管理機制......................................................

13、.........................................................8</p><p>  5.4企業(yè)文化改制的重要性....................................................................................................8</p><p>  6總

14、結...............................................................................................................................................9</p><p>  參考文獻................................................

15、........................................................................................10</p><p>  致謝.........................................................................................................

16、........................................11</p><p><b>  1引言</b></p><p>  在現(xiàn)代人的印象中,家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)形式,用家族的規(guī)則來管理企業(yè)也是一種落伍的管理方法。所謂家族企業(yè),指企業(yè)資產(chǎn)和股份( 50%以上決策權)主要控制在一個家族之中,領導層的核心位置由同一家族成員出任,企業(yè)內(nèi)部管理帶

17、有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團。無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家,家族企業(yè)都大量頑強地生存和發(fā)展著,并且在各國(地區(qū))經(jīng)濟中擁有舉足輕重的地位。據(jù)克林·蓋爾西克等(1998)的研究,最保守的估計也認為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%一80%之間。世界55強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半,雇傭的勞動力也占一半。在歐洲,家庭公司支配著中小規(guī)模的公司,并在一些國家里占較大公司的大多數(shù)。

18、在亞洲各國,家庭公司大都居主導地位。在拉美,由家族建立和控制的大型企業(yè)在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門中都占主導地位。</p><p>  東亞地區(qū)是華人控制的家族企業(yè)最集中的地區(qū)。根據(jù)2000年美國《國際先驅(qū)論壇報》的一篇報道,1996年東亞國家和地區(qū)規(guī)模最大的8家企業(yè)集團中,有6家屬于家族企業(yè)。在被調(diào)查的9個東亞國家和地區(qū)的2980家上市公司中,有超過60 %的公司,都和這些家族企業(yè)有關。這6個家族企業(yè)集團有3個在香港,其

19、他3個分別位于馬來西亞、印尼和韓國。分國家和地區(qū)來看,印尼和菲律賓全部市場資本額的1/6都在一家最大的家族企業(yè)控制之下,而有超過一半以上的上市公司資本額都由10個家族企業(yè)所掌管。香港的經(jīng)濟是由一個強大的家庭網(wǎng)絡所支撐。根據(jù)統(tǒng)計,香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股,而 53 %的上市公司的高級經(jīng)理人與控股股東有著親戚關系。這種所有權與管理權不分的關系大大提高了控股家族在香港公司中的影響力。而更驚人的是,香港15個大家族控制了35

20、%的香港股市總市值,這個市值相當于香港 GDP的 84 %。另外,74%的上市銀行是由家族所控股。馬來西亞的情況是,前15家大家族企業(yè)所占上市公司的總市值相當于其國內(nèi)生產(chǎn)總值( GDP)的76.2%,新加坡則是48.3%。</p><p>  雖然上述數(shù)字足以令人膛目,但研究人員認為,家族企業(yè)對市場資本控制的實際情況可能要遠遠高于統(tǒng)計資料的數(shù)字。因為該研究只取自公司公開發(fā)表的資料,一些未公開資料但和家族企業(yè)有關聯(lián)

21、的公司并不在研究范圍之內(nèi)。另一方面,也因為亞洲國家的法規(guī)對企業(yè)的管制相當松散,使得家族企業(yè)的勢力可以通過家族成員和其他大股東合作的方式,獲得公司管理權,然后進一步控制與接管(也就是利用公開賬戶秘密進行交叉持股的方式),這方面的資料也無法獲得,因而未能列入研究范圍之內(nèi)。即使在目前亞洲金融危機結束之后,亞洲家族企業(yè)所扮演的角色其實并沒有太大的改變,家族企業(yè)仍可通過多種方式影響整個國家經(jīng)濟的發(fā)展。</p><p>  

22、2 家族企業(yè)在中國產(chǎn)生的背景</p><p>  中國是一個家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度,家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的顯著特征。特別是幾千年家文化傳統(tǒng)的社會心理積淀,對當今企業(yè)的組織與經(jīng)營行為、對家族企業(yè)的生命周期都產(chǎn)生著重大影響。因此,重視對當代中國家族企業(yè)包括海外華人家族企業(yè)的研究,可以加深人們對華人企業(yè)形式、行為與社會經(jīng)濟環(huán)境之間關系的認識,幫助探討傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代市場經(jīng)濟規(guī)則以及現(xiàn)代企業(yè)制度的交接點,尋找富

23、有效率的中國企業(yè)管理模式,有著特殊的理論與實踐意義。</p><p>  中國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化,農(nóng)業(yè)社會的穩(wěn)定,是依靠家國一體的宗法制度來維持的。家庭是這種社會的細胞,以父家長為中心,以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續(xù)了數(shù)千年之久;以家族為紐帶,以血緣遠近親疏的關系來確定人們的尊貴卑賤地位。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識,家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴,相信自己的家人或同族、同鄉(xiāng)

24、、同學、親戚等關系密切的人,而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此,特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當程度上、相當長的時間內(nèi)影響中國現(xiàn)實的企業(yè)組織形式的選擇。</p><p>  從歷史上看,華人的家族性商業(yè)和家族企業(yè)在海外(尤其是東南亞國家)的發(fā)展恰恰成了近代中國家族資本類型演變的重要說明和范式表述。這既是對韋伯新教倫理與資本主義公理的支持,同時也是批判。韋伯(1

25、987)認為,阻礙資本主義在中國發(fā)展的首要因素是儒教過于重視家族和家族關系。這個觀點在很長時間里支配著研究者的觀點。近年來美國學者福山(1998)的一個論點引起海內(nèi)外的普遍關注,他認為華人社會對外人的信任感太低,企業(yè)傾向家族擁有和管理,多半不愿意為公司引進專業(yè)經(jīng)理。而美國、德國、法國等屬于高信任文化,企業(yè)易于突破家族制,能創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟組織,因而競爭能力強。另一位頗負盛名的學者雷?。?993)認為中國人的信任建立在個人的承諾以及保持名

26、譽和面子的基礎上的,“要推動華人家族企業(yè)通過西方所謂的‘管理革命’,即把權力移交給職業(yè)經(jīng)理人員,并把控制權與所有權分離,明顯地存在著很大的困難”。當然,雷丁似乎也看到海外華人企業(yè)也處在發(fā)展變化之中,部分家族企業(yè)不是一味地注重親和關系,而是同時注重能力、表現(xiàn)。在亞洲,在經(jīng)營方面,打破同一家族經(jīng)營的舊格局,起用有能力的專業(yè)經(jīng)營者的傾向也廣泛出現(xiàn)。</p><p>  3 家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式嗎</p&

27、gt;<p>  按照理論界的主流觀點,家族企業(yè)常常被描述為一種落后的企業(yè)組織形式,并認為是企業(yè)進一 步發(fā)展的障礙。受此影響,許多民營企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制。那么,家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式嗎?</p><p>  從目前世界各國存在的企業(yè)形態(tài)看,大致可以分為國有企業(yè)、日本的環(huán)形持股企業(yè)、歐美的公 眾企業(yè)和家族企業(yè)四種類型。國有企業(yè)由于缺乏企業(yè)所有權的人格化代表,導致委托代理成本過高,效率

28、低下,已經(jīng)成為各國的通病,歐洲各國前些年紛紛對國有企業(yè)實行私有化并獲得成功的事實即是例證。日本的環(huán)形持股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)科層組織的極端組織形式曾受到眾多學者的贊揚,認為其是日本企業(yè)在20世紀七八十年代戰(zhàn)勝美國企業(yè)的重要利器,但是隨著日本經(jīng)濟的衰退,日本的這種缺乏終極所有者的法人資本主義倍受批評,許多企業(yè)開始以歐美企業(yè)為藍本進行改造。如日產(chǎn)汽車公司通過與雷諾汽車的結盟,引入歐美企業(yè)管理制度,在企業(yè)連續(xù)7年虧損之后實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。歐美公司在20

29、世紀90年代以來被認為是優(yōu)越于所有企業(yè)形式的“現(xiàn)代企業(yè)制度”,但進入21世紀以來連續(xù)發(fā)生的造假賬事件,為通過社會資本打造由職業(yè)經(jīng)理控制下的巨型公眾公司敲響了警鐘?,F(xiàn)在看來,位居世界500強的跨國企業(yè)王國在不良CEO的賬目操作中,處于十分危險的境地;而政府和中介機構卻缺乏有效監(jiān)管的機制和辦法。與上述企業(yè)形式的尷尬處境相反,中國在家族控制的民營經(jīng)濟的帶動下,形成了風景這邊獨好的增長態(tài)勢</p><p>  這樣看來,

30、似乎難以確定哪一種狀態(tài)中的企業(yè)組織形式是合理的和高效的,更無從證明家族企業(yè)方式是不合理的和低效的。即使是最極端的類型:家族擁有全部所有權和經(jīng)營控制權,也難以對其做出上述判斷。在給定的條件下,如特定的規(guī)模要求、產(chǎn)品特征、技術特性、資金需求等,只要家族企業(yè)資源能滿足這些特性和要求,那么它的存在就是合理的,管理也是有效的。</p><p>  從企業(yè)的壽命周期分析,在創(chuàng)業(yè)階段采取家族化方式的企業(yè),往往比較容易成功。這是

31、因為,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)這一特定的條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟組織。但是,當企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段完成,進入企業(yè)成長和發(fā)展階段,家族企業(yè)往往成為限制企業(yè)發(fā)展的制度因素。道理不難理解,當市場競爭的各種條件要求家族企業(yè)突破自身的界限,需要以家族資本去有效融合社會的財務資本,需要與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權、剩余索取權和經(jīng)營控制權時,或者甚至需

32、要完全放棄家族控制時,家族企業(yè)主不能與時推移,依然在家族財務資本和人力資本的封閉圈子內(nèi)運作,依然用家族的規(guī)則來管理企業(yè),那么這時的家族企業(yè)組織就是不合理的,其管理也必然是低效的。或者,換一句話說,當家族企業(yè)在市場競爭中,其內(nèi)部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競爭對手、造成競爭力低下時,那么家族企業(yè)就是不合理的和低效率的。我們常常發(fā)現(xiàn),在家族企業(yè)中,由于親情關系的糾纏,家族規(guī)則往往不能或難以抑

33、制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)訌,因而造成企業(yè)的衰</p><p>  從以上分析中我們不難得出家族式企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。家族有別于一般的經(jīng)濟組織,其內(nèi)部的交換和人際關系的有關過程直接根源于與生俱來的血緣關系。企業(yè)員工穩(wěn)定,企業(yè)很少有對人力資源開發(fā)投資損失的顧慮,容易建立較正常的勞資關系及和諧的內(nèi)部人際關系,減少人事上的糾紛,有效防止企業(yè)機密和技術情報的外泄。管理者與被管理者的距離比較近,企業(yè)內(nèi)部員工的個人目標與企業(yè)整體

34、目標比較容易達成一致。因此,以家庭管理為特點的中小企業(yè),在企業(yè)初創(chuàng)之時和企業(yè)處于危難之時,家族紐帶具有無可替代的凝聚力和堅韌力,具有必不可少的可信度和低成本,以及不可或缺的決策機敏和應變迅速。但是,家族統(tǒng)治在企業(yè)做大后會成為累贅。初創(chuàng)時期,感情作為磨合企業(yè)內(nèi)部交易關系的潤滑劑,是企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段不可或缺的因素;但是,企業(yè)發(fā)展以后如果不能超越感情這一關,則可能給企業(yè)發(fā)展造成負擔,甚至產(chǎn)生一些嚴重問題:一是繼續(xù)做大有問題,家族企業(yè)經(jīng)營者對日益擴

35、大邊界的企業(yè)失去控制力。二是一旦發(fā)生問題,這種分裂的成本通常很高,這可不是一般的成本能相比的。三是家族企業(yè)缺乏競爭機制,這樣很難吸引和留住優(yōu)秀的高級人才。四是家族企業(yè)制度化難,家長作風、任人惟親等積習使企業(yè)難以</p><p>  家族企業(yè)在全球化局勢下怎樣贏得競爭優(yōu)勢?一些同宗的香港公司、臺灣公司和東南亞國家的企業(yè)在亞洲地區(qū)和亞洲以外成功地進行著國際化經(jīng)營,他們的成功秘訣就是在克服中國家族企業(yè)常見的家長作風、任

36、人惟親、個人主義和分家等積習的基礎上,積極引人社會資本和社會人力資源,將家族企業(yè)融入開放的社會經(jīng)濟環(huán)境之中,成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下一種獨特而有效的企業(yè)組織形式。</p><p>  4 當前中國家族企業(yè)發(fā)展中面臨的問題</p><p>  4.1 職業(yè)管理人員引入問題</p><p>  目前,大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇:企業(yè)發(fā)展要突破家族制,但要讓渡并

37、與他人分享所有權和經(jīng)營權又面臨很大的風險。根據(jù)儲小平、羅頭軍( 2001)的調(diào)查,相當多的私營家族企業(yè)的財務資本較充裕,負債水平極低,機器設備也很先進,但經(jīng)營發(fā)展卻遇到極大的困難,其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。一方面,社會上各種專業(yè)和管理人才過剩,但私營家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮,即使聘用他們,也多少帶有一定的防范心理;另一方面,有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人,使企業(yè)管理效率大大提高,但這種合作成功的較少,現(xiàn)

38、實中,“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機密等例子倒是很多。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長的痛苦”,企業(yè)內(nèi)的委托一代理鏈條技不長,企業(yè)的規(guī)模擴展和競爭力提高受到抑制,這對中國經(jīng)濟增長、提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會產(chǎn)生嚴重的負面影響。</p><p><b>  4.2 融資問題</b></p>

39、<p>  融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個主要因素。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金,成為家族企業(yè)必須解決的問題。在目前的情況下,包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。因為四大國有商業(yè)銀行的服務對象主要集中在國有企業(yè),特別是大中型國有企業(yè)。對于中小民營企業(yè)而言,由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性,銀行對其放貸依然十分謹慎。造成貸款手續(xù)

40、繁,貸款額度低,歸還期限短,加上中介擔保體系不健全,急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無門的后果。以民營經(jīng)濟最發(fā)達的浙江省為例,個體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%一20%,與其雄踞全省經(jīng)濟半壁江山的地位極不相稱。另外,國家對私營企業(yè)上市發(fā)行股票。通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過死,增加了企業(yè)資金的使用成本,對私營企業(yè)進行社會融資控制過頭,造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。缺少資金這一“血液”的補充,民營中小

41、企業(yè)做大做強的難度進一步加大。</p><p>  4.3 企業(yè)制度問題</p><p>  制度問題是一個帶有根本性的問題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展,隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化,必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時期,可能由于主客觀條件的不完善,企業(yè)無法建立各項制度,但當企業(yè)發(fā)展到一定階段,沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。制度建設是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。這一時期,企

42、業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗進行管理的模式,應代之以規(guī)范的公司治理機制。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個問題。一般來說,家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進行人才的選拔,家族企業(yè)應當建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制,對家族內(nèi)成員同樣要進行認真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔任其管理企業(yè)的重任,在家族內(nèi)選擇接班人,即使“子承父業(yè)”也無可厚非。例如萬向集團、橫店集團。而當家族內(nèi)成員無人勝任管理重任

43、時,則必須大膽啟用外來人員;否則,企業(yè)就會由于人才斷層而被淘汰。</p><p>  4.4 缺乏戰(zhàn)略考慮</p><p>  沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長久的,民營中小企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須重視戰(zhàn)略。中國的中小民營企業(yè)大多只重視策劃,而不重視戰(zhàn)略。中國的民營企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴謹。中國企業(yè)家的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無法想像的大事來。例如,三株能

44、夠靠一個簡單的配方在三四年間紅遍大江南北,創(chuàng)造87億元人民幣的年營業(yè)收入;科利華利用5000萬元的先期投入在銷售《學習的革命》一本書的同時,使自己的潛在股值成倍地攀升。但是,由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略,包括對企業(yè)的發(fā)展目標、市場分析、競爭對手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等,許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展狀態(tài)。許多民營企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引,被“世界500強”的光環(huán)所迷惑,盲目地擴張和多元化,最終導致經(jīng)營失敗。</p><p> 

45、 4.5 市場準入和產(chǎn)權保護問題 </p><p>  家族企業(yè)的行業(yè)準入禁區(qū)多、門檻高。一份調(diào)查顯示,80多種社會行業(yè)中,允許國有資本進人的有72種,允許外資進入的有 62種,而允許民間資本進入的只有41種。一些允許外資進入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎設施建設和市政工程項目仍限制民間資本進入,極大地影響民族資本的國際競爭力。從社會環(huán)境看,改革開放以來,家族企業(yè)和個體經(jīng)濟一直是作為公有制經(jīng)濟的補充從無

46、到有逐步發(fā)展起來的,但迄今家族企業(yè)的私有產(chǎn)權還沒有從《憲法》上得到保護,政府仍然可以采取各種借口行使剝奪私人企業(yè)財產(chǎn)的超經(jīng)濟強力。在這種情況下,私營企業(yè)自己也缺乏信心,而沒有信心的企業(yè)是不可能搞好的。</p><p><b>  4.6 企業(yè)文化</b></p><p>  家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構造的問題。在企業(yè)內(nèi)部,由血緣及泛家族關系鑄就的員工與決策者之間的親

47、疏遠近,決定了其在企業(yè)中的地位和報酬,而甚至與能力高低沒有根本關聯(lián)。決策者的家長作風、任人惟親、個人主義可能使企業(yè)根本達不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標準,在企業(yè)中很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>  5中國家族企業(yè)發(fā)展的對策建議</p><p>  考慮到家族化管理機制與中國傳統(tǒng)文化的耦合、

48、當前我國私有產(chǎn)權保護的法制環(huán)境和家族企業(yè)發(fā)展所處階段,特別是家族企業(yè)在中國提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力方面所做出的貢獻和具有的優(yōu)勢,完全走出家族制可能并不是民營企業(yè)的必然選擇。筆者認為,著名企業(yè)史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,應該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或絕對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理,在相當程度上,家族仍掌握了企業(yè)

49、的經(jīng)營控制權。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。</p><p>  要達到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革,主要措施包括:</p><p>  5.1流動形成合理的股權結構</p><p>  全面打破家

50、族產(chǎn)權“一股獨占”的封閉結構,通過吸收社會資本和產(chǎn)權流動形成合理的股權結構。在此過程中,一部分家族成員的股份要退出,中高層員工的股份比例要大幅度地增加,有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股計劃。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。</p><p>  5.2公平公正的體系</p><p>

51、;  按照公平、公正的原則聘用干部,最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人。企業(yè)家族成員如果擔任企業(yè)領導職務,應該和其他員工一樣,依靠自身的管理和專業(yè)能力,而非憑借特殊的血緣、親緣關系。</p><p>  5.3核心的管理機制</p><p>  完善以董事會為核心的公司治理機制。公司設立股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會,建立

52、完善的公司治理機制,形成各個機構權責明晰、相互制約的關系,從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關系,保障所有者的利益,賦予經(jīng)營者以充分的經(jīng)營權,確保公司長遠發(fā)展。</p><p>  5.4企業(yè)文化改制的重要性</p><p>  重構企業(yè)文化。文化重構的實質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價值判斷標準,制

53、定統(tǒng)一的獎懲措施。樹立“尊重人、關心人”的觀念,從物質(zhì)、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求,設計出多樣化、多層次的激勵措施,如參與管理、分享決策權、提供學習深造機會等,充分發(fā)揮員工潛能和積極性。</p><p><b>  6總結</b></p><p>  經(jīng)過了這次的論文和調(diào)查分析讓我了解到中國的家族企業(yè)在成長過程中面臨的問題,讓我清楚的認識到要想發(fā)展好自己的

54、家族企業(yè)要謹慎 細心 大膽 ,要早發(fā)現(xiàn)本家族中所遇到的問題,再提出來進行改進。對中國的發(fā)展做出貢獻。</p><p><b>  參考文獻</b></p><p>  [1] 王海栗.淺議會計信息披露模式[J].財政研究,2004,21</p><p>  [2] 李衛(wèi)軍.信息化與我國中小型企業(yè)核心競爭力研究[D].武漢理工大學.2006.&l

55、t;/p><p>  [3] 翟文華.沈陽市中小企業(yè)核心競爭力培育研究[D].沈陽理工大學.2009.</p><p>  [4] 李衛(wèi)軍.信息化與我國中小企業(yè)核心競爭力研究[D].武漢理工大學.2006</p><p>  [5] 陶偉軍.從消費熱點看信息消費[J].消費經(jīng)濟,1998,04.</p><p>  [6] 史東明.核心能力-構建

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