畢業(yè)論文---員工招聘問題研究

1、<p><b>　　畢業(yè)論文（設(shè)計）</b></p><p>　　畢業(yè)論文 上海xxx集團員工招聘管理中的</p><p>　　題　　目 問題與對策研究</p><p>　　指導(dǎo)教師 </p><p>　　學(xué)生姓名 </

2、p><p>　　上海xxx集團員工招聘管理中的問題與對策研究</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　有效的員工招聘是進行人力資源管理的前提，也是人力資源管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，是組織實現(xiàn)其績效和目標的重要保證。本文運用人力資源管理和員工招聘的基本理論，分析了上海xxx企業(yè)集團有限公司在員工招聘過程中存在的問題，對構(gòu)建xxx

3、集團有效的員工招聘體系進行了相應(yīng)的研究。文章第一部分說明了項目選題的來源及研究的目的和意義，介紹了運用的研究方法和論文的結(jié)構(gòu)。第二部分主要界定了有關(guān)人力資源和人力資源管理的含義及員工招聘的原則，強調(diào)了招聘工作在人力資源管理工作中的重要意義，闡述了影響員工招聘的因素，分析了有效招聘的流程，重點討論了實施有效招聘的前提是進行人力資源規(guī)劃和工作分析。第三部分分析了xxx集團人力資源管理和員工招聘方面存在的主要問題，主要是:沒有長期的用人規(guī)劃，

4、缺乏通盤考慮;對所招聘職位認識不清晰;對招聘人員缺乏必要的組織和培訓(xùn)，且招聘人員的職業(yè)化水平普遍較低:招聘工作缺乏科學(xué)、規(guī)范的實施過程;對應(yīng)聘者的甄選方法較為單一，面試安排不合理;缺乏有效的錄用反饋和評估;沒有建立合理、有效的人才儲備體系等。第四部分是論文的重點章節(jié)，提出了xxx集團員工招聘中應(yīng)注意的問題，最后提出xxx集團構(gòu)建有效的招聘體</p><p>　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；員工招聘；招聘體系</p

5、><p>　　Research on Problems and countermeasures for Employee Recruitment Management of Shanghai xxx enterprise group Co., LTD</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Effective re

6、cruitment is the presupposition and the critical step of human resource management, and ensures organizational performance and goals. This paper uses the basic theories of human resource management and recruitment to ana

7、lyze the problems in the recruitment process of Shanghaixxx Ltd.，and does some research in frame an effective recruitment system of Shanghaixxx Ltd. Firstly, it states the resource, meaning and goals of this topic

8、, introduces the research methods and structure </p><p>　　Key words: human resource management; staff recruitment; recruitment system</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b

9、>　　摘 要I</b></p><p>　　AbstractII</p><p>　　1 緒 論1</p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究的目的及意義1</p><p>　　2 相關(guān)理論綜述3</p><p>　

10、　2.1 有效招聘3</p><p>　　2.1.1 有效招聘的準備階段需要做的工作5</p><p>　　2.1.2 有效招聘的實施階段的四個環(huán)節(jié)7</p><p>　　2.1.3 有效招聘的評估階段10</p><p>　　2.2 實施有效招聘的前提13</p><p>　　2.2.1 人力

11、資源規(guī)劃13</p><p>　　2.2.2 工作分析14</p><p>　　3 xxx集團人力資源管理現(xiàn)狀及員工招聘中存在的問題16</p><p>　　3.1 xxx集團人力資源管理現(xiàn)狀16</p><p>　　3.1.1 整體素質(zhì)不高16</p><p>　　3.1.2 結(jié)構(gòu)不合理16&l

12、t;/p><p>　　3.1.3 人才流失嚴重16</p><p>　　3.2 xxx集團員工招聘中存在的主要問題17</p><p>　　3.2.1 用人規(guī)劃缺乏通盤考慮18</p><p>　　3.2.2 對所招聘職位認識不清晰18</p><p>　　3.2.3 招聘人員的職業(yè)化水平普遍較低18&

13、lt;/p><p>　　3.2.4 招聘工作缺乏科學(xué)規(guī)范的實施過程18</p><p>　　3.2.5 甄選方法和面試安排不合理19</p><p>　　3.2.6 缺乏有效的招聘錄用反饋和評估19</p><p>　　3.2.7 沒有建立合理有效的人才儲備體系19</p><p>　　4 xxx集團招聘

14、問題的改進對策20</p><p>　　4.1 做好招聘前得準備工作20</p><p>　　4.2 確定集團的崗位編制20</p><p>　　4.3 組建高素質(zhì)專業(yè)化的招聘團隊22</p><p>　　4.3.1 組建恰當(dāng)?shù)恼衅感〗M22</p><p>　　4.3.2 選擇合適的招聘人員22&

15、lt;/p><p>　　4.3.3 提高招聘人員素質(zhì)22</p><p>　　4.4 規(guī)范招聘流程23</p><p>　　4.5 采用多種甄選方法和合理安排面試24</p><p>　　4.6 進行招聘評估27</p><p>　　4.7 建立xxx自己的人才儲備庫28</p><

16、p><b>　　結(jié) 論30</b></p><p><b>　　參考文獻31</b></p><p><b>　　致 謝32</b></p><p>　　附 錄 133</p><p>　　附 錄 235</p><p

17、><b>　　1 緒 論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　上海xxx企業(yè)集團有限公司原名上海xxx貿(mào)易有限公司，成立于2001年4月，注冊資金4500萬，現(xiàn)有員工119人，于2011年1月更名為上海xxx企業(yè)集團有限公司（以下簡稱xxx集團），旗下子公司有：上海xxx鋼鐵有限公司、

18、上海xxx供應(yīng)鏈股份有限公司、上海升格金屬材料有限公司、上海伙伴金屬材料有限公司、無錫分公司和鄭州分公司。公司先后經(jīng)過了多年的努力形成了較為完善的營銷系統(tǒng)。銷售量名列上海鋼鐵貿(mào)易前50強。公司經(jīng)營范圍：黑色金屬材料、有色金屬材料的國內(nèi)貿(mào)易和進出口貿(mào)易。主要經(jīng)營品種：中厚板、熱卷板、鍋爐板、容器板、船板；冷軋板、彩涂卷、鍍鋅板、不銹鋼、管材、特鋼、型材、螺紋、線材；鉛、鋅、鎳、銅、鋁、錫；鋼鐵爐料、礦產(chǎn)資源的銷售及代理采購等?！皩I(yè)經(jīng)營、

19、誠信經(jīng)營、守法經(jīng)營”使xxx公司贏得了全國各大鋼鐵企業(yè)及廣大客戶的支持和信賴，銷售量一直保持強勁增長勢頭。2007年銷售鋼材20余萬噸，營業(yè)額超過10億元人民幣。公司貿(mào)易品種廣泛，貿(mào)易政策靈活，在上海、華東及全國的鋼貿(mào)領(lǐng)域都享有較高的知名度。但在2007年之后，隨著金融危機的到來，鋼鐵行業(yè)的不景氣，信息透明度的提高，xxx集團在不斷的</p><p>　　公司的成長與發(fā)展離不開一個良好的人力資源團隊。xxx集團一

20、直是偏重于純“貿(mào)易（營銷）型”的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中主要以能否完成銷售任務(wù)和達到營銷目標作為考核人才的標準。因此，一直以來的人才招聘中，業(yè)務(wù)能力是主要的招聘準則。但是自2007年以來，公司不斷收縮，公司的戰(zhàn)略定位也由“純貿(mào)易型”向“現(xiàn)貨、貿(mào)易和服務(wù)為一體的企業(yè)”轉(zhuǎn)型。面對新的形勢，公司一方面急需大量的業(yè)務(wù)人員開拓現(xiàn)貨市場和維護現(xiàn)有的貿(mào)易市場，另一方面也迫切需要為公司新的發(fā)展戰(zhàn)略引進一些除營銷人員以外的服務(wù)型人才和管理人才。因此，過去主

21、要針對業(yè)務(wù)人員制定的人員招聘方案就面臨著由于公司發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變而帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)高層也已經(jīng)認識到了人才的重要性和招聘工作對公司發(fā)展的推動力，但老的招聘體系如何改進、如何設(shè)計新招聘程序和招聘考察內(nèi)容等成為值得研究的課題。</p><p>　　1.2 研究的目的及意義</p><p>　　根據(jù)xxx集團的人力資源管理及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的情況，結(jié)合本人一段時期以來與該公司的接觸，本項目將主要研究上

22、海xxx集團員工招聘現(xiàn)狀，如何構(gòu)建和完善xxx集團有效的員工招聘體系，協(xié)助xxx集團做好有助于順利實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源工作。</p><p>　　有效的員工招聘時進行人力資源管理的前提，也是人力資源管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。伴隨著宏觀經(jīng)濟的變化、公司的發(fā)展，不斷對員工的素質(zhì)和能力提出新的要求，員工的管理也面臨著不斷提高和更新的問題，這就意味著招聘工作在公司中經(jīng)常發(fā)生，對維持公司的正常運行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在

23、當(dāng)前的競爭就是人才的競爭的背景下，作為人才輸入環(huán)節(jié)的招聘的重要性不言而喻。xxx集團要實現(xiàn)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標，就必須要有較為合理的人才梯隊來保證各項計劃的順利實施，最終完成集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標。本文研究的目的是在招聘上給予xxx集團的工作人員一定的指導(dǎo)，確實保證xxx集團做好有效的員工招聘，進而組建好自己的人才隊伍，從而保證集團戰(zhàn)略目標的完成。</p><p><b>　　2 相關(guān)理論綜述</b&g

24、t;</p><p>　　員工招聘工作是人力資源管理的一項基本工作，是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃、工作分析和崗位配置，通過采用一些科學(xué)的方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本企業(yè)工作的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招聘已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中一項重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是為企業(yè)發(fā)展提供合格人才隊伍的重要保證。招聘工作的目標就是成功的選拔和錄用企業(yè)所需的人才，實現(xiàn)所招聘人員與待聘崗位的有效匹

25、配。這種匹配要求將個人特征與工作崗位的特征有機結(jié)合起來，從而獲得理想的人力資源管理結(jié)果——“讓最合適的人在最恰當(dāng)?shù)臅r間位于最適合的位置，為組織作出最大的貢獻”。</p><p><b>　　2.1 有效招聘</b></p><p>　　有效的招聘是指在適宜的時間范圍內(nèi)通過適宜的方式實現(xiàn)人、職位、公司三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。有

26、效招聘的流程是經(jīng)由一系列的過程或階段來實現(xiàn)人職相宜的。有效招聘的流程是指公司在為工作或職業(yè)而選拔人員時而制定的關(guān)于招聘活動進程的一套完整指示，具體說明了選擇什么、何時選擇、由誰來選、用什么進行選擇以及如何選擇等問題。盡管公司的規(guī)模、正規(guī)化程度、人員素質(zhì)不盡相同，但從目前的招聘實踐來看，通常各類公司的招聘流程基本都遵循如下過程（圖2-1）:</p><p>　　圖2-1 企業(yè)招聘基本流程</p>&

27、lt;p>　　根據(jù)有效招聘的經(jīng)濟效益原則、因事?lián)袢嗽瓌t、全面考核原則、公開公平公正原則、人事相宜原則、程序化、規(guī)范化原則等六項基本原則，構(gòu)建有效的招聘體系應(yīng)包括三個步驟，即做好招聘前的準備工作、實施有效的招聘流程和客觀及時評估效果。具體可用下圖所示（圖2-2）:</p><p>　　圖2-2有效招聘的步驟</p><p>　　有效招聘是有其條件約束的，其中國家的政策、法規(guī)等外部因素和

28、企業(yè)形象等內(nèi)部因素對有效招聘的實現(xiàn)也起著重要的影響。因此，在構(gòu)建有效招聘體系的過程中，我們就結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)成長發(fā)展的戰(zhàn)略進行簡化及調(diào)整。所以我們在為企業(yè)進行員工招聘體系設(shè)計時就應(yīng)將一些可能會不適合企業(yè)特點的步驟進行刪減，使其更具有針對性和實用性。</p><p>　　2.1.1 有效招聘的準備階段需要做的工作</p><p>　　這里我們主要討論企業(yè)實施有效招聘在準備階段需

29、做好的工作，即制定有效合理的招聘錄用計劃，通過定期或不定期地調(diào)配人力資源，招聘錄用企業(yè)所需要的各類人才，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。</p><p><b>　　1、確定企業(yè)編制</b></p><p>　　確定企業(yè)編制的依據(jù)是企業(yè)的組織系統(tǒng)圖，包括組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。在確定企業(yè)編制過程中首先要根據(jù)企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，中長期經(jīng)營計劃和決策者的經(jīng)營方針，對各類相關(guān)計劃

30、，如利潤計劃、銷售計劃、設(shè)備計劃、資金計劃等有一個準確的把握。對未來經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢所需人力資源狀況有一個科學(xué)預(yù)測。依此確定企業(yè)的編制。其次，對現(xiàn)有員工情況進行分析。其中包括對全體員工按年齡、部門、工種、職務(wù)分類；對各部門員工的工作任務(wù)進行分析，掌握崗位及職務(wù)的空缺。最后，確定企業(yè)發(fā)展過程中員工變化量和必要量。</p><p><b>　　2、制定招聘計劃</b></p><

31、p>　　招聘計劃是每次招聘活動中的實施依據(jù)，而且也會隨招錄對象和渠道選擇不同而有所不同，但作為計劃，其內(nèi)容要求是大體相同的。招聘計劃一般包括以下內(nèi)容：</p><p>　　（1）人員需求清單，包括招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求等內(nèi)容；</p><p>　　（2）招聘信息發(fā)布的時間和渠道；</p><p>　　（3）招聘小組構(gòu)成，包括小組人員姓名、職務(wù)、各自

32、的職責(zé)；</p><p>　?。?）應(yīng)聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、考核方式、考核者構(gòu)成等；</p><p>　?。?）招聘的截止時間；</p><p>　?。?）新員工的上崗時間：</p><p>　?。?）招聘費用預(yù)算，包括資料費、宣傳費、人才交流會費用以及用于招聘的其它費用；</p><p>　?。?

33、）招聘工作時間表，盡可能詳細，以便與其他部門配合；</p><p>　?。?）招聘廣告樣稿。</p><p><b>　　3、制定招聘程序</b></p><p>　　制定明確招聘流程對于公司的招聘效果及效率都是非常必要的，其主要步驟如下：</p><p>　　（1）分析現(xiàn)行公司結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置和職務(wù)權(quán)限；</p&g

34、t;<p>　?。?）分析公司現(xiàn)行各項行政、人事管理制度、規(guī)定及工作流程；</p><p>　?。?）總結(jié)現(xiàn)有招聘程序，明確初試、復(fù)試決策人和錄用決策人；</p><p>　?。?）分析各崗位不同的任職資格；</p><p>　?。?）將上述內(nèi)容歸納、整理，起草招聘流程初稿；</p><p>　?。?）將初稿與相關(guān)人員進行討論，

35、征求他們的建議和意見；</p><p>　?。?）將這些建議和意見進行整理，確定招聘流程試行稿；</p><p>　　（8）公布招聘流程試行稿；</p><p>　　（9）在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據(jù)實際情況進行修改；</p><p>　?。?0）試行期結(jié)束后，正式確定公司招聘流程。</p><p>　　

36、4、建立合理的招聘小組，并對招聘者進行培訓(xùn)</p><p>　　一般來說，招聘工作應(yīng)由公司的具體用人部門和人力資源部門協(xié)作完成，招聘小組的具體分工和責(zé)任如下:</p><p>　?。?）用人部門經(jīng)理的主要責(zé)任是:</p><p>　?、俑鶕?jù)業(yè)務(wù)計劃制定招聘計劃；</p><p>　?、跀M定職位描述和任職資格:</p><p

37、>　?、蹖?yīng)聘者的專業(yè)或技術(shù)水平進行判斷，最終做出錄用決策。</p><p>　?。?）人力資源部招聘人員的責(zé)任是:</p><p>　?、僦笇?dǎo)用人部門撰寫職位描述和任職資格；</p><p>　?、谥贫ㄕ衅赣媱?，設(shè)計招聘流程；</p><p>　?、圻x擇招聘的渠道和方法，與潛在的應(yīng)聘者聯(lián)系；</p><p>　

38、?、苁占⒑Y選簡歷、申請表以及其它應(yīng)聘資料；</p><p>　　⑤設(shè)計人員選拔測評方案，并指導(dǎo)用人部門經(jīng)理使用測評方法；</p><p>　　⑥主持實施評價程序，并為用人部門的錄用提供建議；</p><p>　?、吲c應(yīng)聘者確定工資，幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉(zhuǎn)移、勞動協(xié)議簽訂等各種手續(xù)。</p><p>　?。?）對招聘者進行培訓(xùn)<

39、/p><p>　　提高從事招聘人員的專業(yè)化或職業(yè)化水平，加強培訓(xùn)工作，提高其現(xiàn)代招聘意識。在招聘開展前對參與人員要進行相關(guān)招聘知識的培訓(xùn)與指導(dǎo)工作，要使招聘人員樹立服務(wù)意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業(yè)知識、技能和謀略，真正做到招聘的專業(yè)化和職業(yè)化。</p><p>　　2.1.2 有效招聘的實施階段的四個環(huán)節(jié)</p><p>　　根據(jù)有效招聘的流程，我們

40、將招聘過程分為了四個環(huán)節(jié):簡歷、申請表篩選，調(diào)查背景，測試，面談/評價。</p><p>　　1、簡歷、申請表篩選</p><p><b>　?。?）簡歷篩選</b></p><p>　　簡歷是申請者職業(yè)經(jīng)歷、教育背景、成就和知識技能的總結(jié)，給申請者以較大的自由發(fā)揮空間，易于充分展現(xiàn)申請人的創(chuàng)造性和書面表達能力，但同時由于簡歷是應(yīng)聘人員自己制作

41、的，招聘者對簡歷的內(nèi)容和風(fēng)格缺少控制，很難快速從大量信息（包括部分冗余信息）中獲取所需的有用信息。</p><p>　　公司招聘人員在閱讀求職者簡歷時可以通過分析簡歷結(jié)構(gòu)，來分析應(yīng)聘者的交際和溝通能力；然后看應(yīng)聘者的專業(yè)資格和經(jīng)歷是否符合招聘崗位的要求，并特別注意簡歷中出現(xiàn)的空白時間和前后矛盾之處（必要時進行標注），以便為后面的面試等環(huán)節(jié)做好準備。</p><p><b>　　（

42、2）申請表篩選</b></p><p>　　申請表是公司為收集申請人與應(yīng)聘崗位有關(guān)的全部信息而專門設(shè)計的一種規(guī)范化表格，可以幫助公司精確地了解到申請者的歷史資料。申請表最大優(yōu)點在于其結(jié)構(gòu)的完整性與直接性，可以加快預(yù)選速度，能夠幫助招聘單位最快、最準確地獲得與應(yīng)聘人員有關(guān)的資料。</p><p>　　使用申請表要注意，申請表的設(shè)計一定要科學(xué)、認真，全面反映與應(yīng)聘工作有關(guān)的申請人資

43、料。一般來說，申請表包括了應(yīng)聘職位、工作性質(zhì)，應(yīng)聘者資料、教育情況、學(xué)術(shù)及專業(yè)活動情況、進修及培訓(xùn)經(jīng)歷，應(yīng)聘者個人要求等信息，以確保申請表提供的信息能夠有助于提高篩選的效率和效益。在現(xiàn)實的招聘中，公司應(yīng)該根據(jù)實際情況（如考慮招聘的時間要求、成本等）選擇分別使用或結(jié)合使用這兩種方式來對應(yīng)聘人員進行初步篩選。</p><p><b>　　2、背景調(diào)查</b></p><p&g

44、t;　　背景調(diào)查的目的是獲得求職者更全面、真實的信息。進行背景調(diào)查有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)要把握住:一是何時進行調(diào)查，二是調(diào)查內(nèi)容的設(shè)計，三是調(diào)查如何操作。由于人才在市場上處于供大于求的狀況，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時對自己進行包裝，求職書越做越精美，工作經(jīng)歷越來越豐富，其實水分很大。根據(jù)人口普查資料，我國持假文憑者已達60萬人，相當(dāng)于20世紀90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。據(jù)美國一項資料顯示，有3000萬人曾經(jīng)因為偽造簡歷被錄用。在我國

45、，這一數(shù)字到底有多少無從知曉。防假于未然，背景調(diào)查是拒假于門外的有力武器，放棄背景調(diào)查意味著公司失去了基本的免疫力。</p><p>　　背景調(diào)查最好安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙，此時大部分不合格人選己經(jīng)被淘汰，對淘汰人員自然沒有實行調(diào)查的意義。剩下的佼佼者數(shù)量已經(jīng)很少，進行背景調(diào)查的工作量相對少一些，并且根據(jù)幾次面試的結(jié)果，他們介紹的資料己經(jīng)熟悉，此時調(diào)查，在調(diào)查項目設(shè)計時更有針對性。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定是否安

46、排上崗，以免在上崗后再調(diào)查出問題，令公司和人力資源部進退兩難。</p><p>　　背景調(diào)查內(nèi)容應(yīng)以簡明、實用為原則，“內(nèi)容簡明”是為了控制背景調(diào)查的工作量，降低調(diào)查成本，縮短調(diào)查時間，以免延誤上崗時間而使用人部門人力吃緊，影響業(yè)務(wù)開展。再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司互相爭奪，長時間的調(diào)查是給競爭對手制造機會?！皩嵱谩敝刚{(diào)查的項目必須與工作崗位需求高度相關(guān)，避免查非所用，用者未查。調(diào)查的內(nèi)容可以分為兩類，一是通用項目

47、，如畢業(yè)學(xué)位的真實性、任職資格證書的有效性，二是與職位說明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗、技能和業(yè)績，不必面面俱到。</p><p>　　背景調(diào)查可以委托中介機構(gòu)進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調(diào)查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標部門分為三類，分頭進行調(diào)查。一是學(xué)校學(xué)籍管理部門。在該部門查閱應(yīng)聘者的教育情況，能夠得到最真實可靠的信息，持假文憑者即可分辨。二是

48、歷任雇傭公司。從雇主那里原則上可以了解到應(yīng)聘者的工作業(yè)績、表現(xiàn)和能力，但雇主的評價是否客觀需要加以識別，有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走，而故意低調(diào)評價手下干將，以打消競爭對手的挖人意圖。第三是檔案管理部門。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續(xù)，因此，檔案的真實性比較可靠。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，

49、員工在流動期間的資料往往得不到補充，完整性較差。</p><p>　　相對而言，背景調(diào)查對于招聘工作中的做假現(xiàn)象能起到一定的防范作用，有助于公司招到真正符合用人要求的急需人才。</p><p><b>　　3、筆試</b></p><p>　　筆試是一種常用的、基本的測試方法.它是讓求職者在試卷上完成事先擬好的試題，然后由主考人根據(jù)求職者解答的

50、正確程度予以評定成績的一種測試方法。通過筆試，可以測量求職者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識以及綜合分析能力及文字表達能力等素質(zhì)能力的差異。筆試的優(yōu)點在于可以通過一定數(shù)量、規(guī)模的測試（通常幾十道試題，甚至上百道試題），來保證對求職者知識、技能和能力的考察的信度和效度；可以大規(guī)模的進行評價，花時間少、效率高，比較經(jīng)濟；成績評定比較客觀，而且可以保存求職者回答問題的真實材料。由于上述優(yōu)點，筆試至今仍然是公司對求職者經(jīng)常采用的測評方法之一。&l

51、t;/p><p>　　筆試的局限性在于，不能直接和求職者見面，不直觀，不能全面考查求職者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)及公司管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力和操作技能等，而且不能排除作弊和偶然性的存在。因此，還需要其它測試方法的補充。一般而言，在人員招聘、選拔的過程中，筆試通常作為求職者參加的初次測試，成績合格者方可繼續(xù)參加面試或下一輪的測試。筆試一般可以分為標準化筆試和結(jié)構(gòu)化筆試兩種方式。</p><p>&l

52、t;b>　　（1）標準化筆試</b></p><p>　　標準化筆試是通過受試者填寫嚴格的文字材料評價受試者特征的測試形式，紙筆測試和計算機測試都屬于這一類。其特點是:</p><p>　?、偎貌牧隙际墙?jīng)過系統(tǒng)地分析人才和職位的情況，再經(jīng)標準化而確立的；</p><p>　　②所填材料是兩項或多項選擇題；</p><p>

53、　?、刍卮鸱绞绞欠忾]的，只能任選一項；</p><p>　?、軐崪y過程是標準化的過程，一般是限定時間或限定答題方法；</p><p>　?、輰Y(jié)果的統(tǒng)計和解釋也是相對嚴格和封閉的。</p><p>　　該測試方法有快速、便于統(tǒng)計的優(yōu)點，但因設(shè)置為選擇題的形式，限制了求職者才能的發(fā)揮，思路的擴散；且選擇項或前后題目之間的關(guān)系，對求職者可能會起到一定的提示作用，影響求職

54、者測試的獨立性，不利于反映求職者的真實情況。因此，標準化筆試經(jīng)常被作為一種輔助性的或初步性的測試。</p><p><b>　?。?）結(jié)構(gòu)化筆試</b></p><p>　　結(jié)構(gòu)化筆試是通過受試者填寫開放性的文字材料評價求職者特征的測試形式，其特點如下:</p><p>　?、偎貌牧隙际墙?jīng)過系統(tǒng)地分析人才和職位的情況，再經(jīng)結(jié)構(gòu)化而確立的；&l

55、t;/p><p>　?、跍y試題具有引導(dǎo)性、復(fù)雜性和可開闊性。求職者可以廣開思路、深入細致地分析問題，可以充分展現(xiàn)自己的才華；</p><p>　?、勖课磺舐氄呖梢猿浞终宫F(xiàn)自己的個性和特點；</p><p>　?、鼙緶y驗的測試內(nèi)容可以依據(jù)具體的崗位靈活設(shè)置。</p><p>　　該測試方法能克服標準化方法過于簡單的缺點，更接近于求職者的真實情況。但

56、評判的難度較大，評判結(jié)論易受閱卷者的主觀影響。因此，有效的采用結(jié)構(gòu)化方式的前提是測試前制定嚴格細致的評估標準，并對閱卷者進行相應(yīng)的評判培訓(xùn)。</p><p><b>　　4、面試</b></p><p>　　面試是一種通過招聘者和求職者直接交談或?qū)⑶舐氄咴O(shè)置在特定情境中進行觀察，了解求職者的經(jīng)驗、個性、能力及求職動機等情況，從而完成對求職者適應(yīng)職位的可能性及發(fā)展?jié)摿υu

57、估的一種十分有用的測評技術(shù)。它是人力資源管理招聘領(lǐng)域應(yīng)用最普遍的一種測評形式。面試一般可以分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試以及壓力面試和能力面試。</p><p><b>　　（1）結(jié)構(gòu)化面試</b></p><p>　　結(jié)構(gòu)化面試是指依據(jù)預(yù)先確定的內(nèi)容、程序、分值結(jié)構(gòu)進行的面試形式。面試過程中，招聘者必須根據(jù)事先擬定好的面試提綱逐項對求職者測試，不能隨意變

58、動面試提綱，求職者也必須針對問題進行回答，面試各個要素的評判也必須按分值結(jié)構(gòu)合成。也就是說在結(jié)構(gòu)化面試中，面試的程序、內(nèi)容以及評分方式等標準化程度都比較高，使面試結(jié)構(gòu)嚴密，層次性強，評分模式固定。</p><p><b>　?。?）非結(jié)構(gòu)化面試</b></p><p>　　非結(jié)構(gòu)化面試就是沒有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“隨意”向求職者提出問題，而對求職者來說也

59、無固定答題標準的面試形式。招聘者提問的內(nèi)容和順序都取決于其本身的興趣和現(xiàn)場求職者的回答。這種方法給談話雙方以充分的自由，招聘者可以針對求職者的特點進行有區(qū)別的提問。雖非結(jié)構(gòu)化面試形式給面試的招聘者以自由發(fā)揮的空間，但這種形式也有一些問題，它易受招聘者主觀因素的影響，面試結(jié)果無法量化以及無法同其他被測者的評價結(jié)果進行橫向比較等。</p><p><b>　?。?）半結(jié)構(gòu)化面試</b></

60、p><p>　　半結(jié)構(gòu)化面試就是介于非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試之間的一種形式。它結(jié)合兩者的優(yōu)點，有效避免了單一方法上的不足?？偟恼f來，面試的方法有很多優(yōu)勢，面試過程中的主動權(quán)主要控制在招聘者手中，具有雙向溝通性，可以獲得比材料法中更為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性和靈活性的結(jié)合。</p><p><b>　?。?）壓力面試</b></p>

61、<p>　　壓力面試通常是在面試一開始時向求職者提出一些帶有敵意或攻擊性的問題，給求職者意想不到的一擊，然后觀察求職者的反應(yīng)。通過此方法，了解求職者根據(jù)壓力對情緒調(diào)整的能力，一些求職者面對壓力面試時能夠從容不迫，另一些則不知所措。壓力面試多用于測試營銷人員、公關(guān)人員或管理人員。</p><p><b>　?。?）行為描述面試</b></p><p>　　行

62、為描述是讓求職者描述過去的經(jīng)歷或行為，從而獲取與求職者和所應(yīng)聘崗位有關(guān)的信息。一方面，從求職者過去的工作經(jīng)歷，判斷其選擇本公司發(fā)展的原因，預(yù)測其未來在本公司發(fā)展所采取的行為模式；另一方面，了解求職者對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行分析比較。在行為描述過程中，招聘者往往提及求職者過去的工作內(nèi)容與績效，提問方式更具有誘導(dǎo)性，從而激起求職者真實的回答。</p><p>　　總的說

63、來，面試的方法有很多優(yōu)勢，面試過程中的主動權(quán)主要控制在招聘者（主考官）手中，具有雙向溝通性，可以獲得較為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性和靈活性的結(jié)合。但面試很容易受招聘者的主觀影響，信效度偏低，多人面試時耗時較長，所以面試應(yīng)和其它測評方式如能力測試、心理測試、人格測試等多種測評方式有效結(jié)合，對應(yīng)聘者實施更為客觀、真實的測評。</p><p>　　2.1.3 有效招聘的評估階段</p&

64、gt;<p>　　招聘工作結(jié)束后及時對招聘效果進行科學(xué)客觀的評估并做詳細記錄，不僅可以為以后的招聘工作進行參考，而且可以對招聘人員的工作效果進行評估、發(fā)現(xiàn)其中的問題，幫助其在以后的工作中加以改進。</p><p><b>　　1、招聘評估的作用</b></p><p>　?。?）有利于為公司節(jié)省招聘成本</p><p>　　通過招

65、聘成本與效益核算能夠使人力資源部招聘人員清楚的知道各項費用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支持項目，哪些是不應(yīng)支出項目，從而在今后的招聘工作過程中能夠注意合理有效的降低招聘費用。</p><p>　?。?）有利于檢驗招聘計劃的有效性</p><p>　　錄用員工的數(shù)量、質(zhì)量評估實際上是對招聘工作的有效性進行檢驗的一個重要因素。通過數(shù)量評估，分析在錄用人員數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，有利于找出各招

66、聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處。通過錄用人員數(shù)量與招聘計劃數(shù)量的比較，可以為人力資源規(guī)劃提供事實依據(jù)。而錄用人員質(zhì)量的評估則是對員工的工作績效、行為、實際能力及工作潛力的評估，質(zhì)量評估為員工培訓(xùn)、績效評估提供了必要的信息，同時促進了招聘工作的改進。</p><p>　　（3）有利于促進招聘工作的質(zhì)量</p><p>　　信度評估與效度評估則是對招聘過程中使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗，會大大提高

67、招聘工作的質(zhì)量。</p><p><b>　　2、招聘效果的評估</b></p><p><b>　?。?）成本效益評估</b></p><p>　　成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對招聘預(yù)算進行評價的過程，是鑒定招聘效率的一個重要指標，如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之，則意味著招聘效率

68、低。</p><p><b>　?、僬衅赋杀驹u估</b></p><p>　　招聘成本是為吸引和確定公司所需內(nèi)外人力資源而發(fā)生的費用，主要包括招聘人員的直接勞務(wù)費用，直接業(yè)務(wù)費用（如招聘會會費、差旅費、代理費、廣告費、宣傳資料費、辦公費等），間接費用（如行政管理費、臨時場地以及設(shè)備使用費）。招聘成本既包括在公司內(nèi)部或外部招聘人員的費用，也包括吸引未來可能成為公司成員的

69、人選的費用，如為吸引高校畢業(yè)生所預(yù)先支付的委托培養(yǎng)費。</p><p>　　招聘單位成本是招聘成本評估的一個重要指標，其計算方法如下:</p><p>　　招聘單位成本=招聘總成本÷錄用人數(shù)</p><p>　　招聘總成本=直接勞務(wù)費+直接業(yè)務(wù)費+間接管理費+預(yù)付費用</p><p>　　做招聘成本評估之前，應(yīng)該制定招聘預(yù)算。每年的

70、招聘預(yù)算應(yīng)該是全年人力資源開發(fā)與管理的總預(yù)算的一部分。招聘預(yù)算中招聘廣告預(yù)算占據(jù)相當(dāng)大的比例。</p><p>　　招聘單位成本是常用的效率衡量標準，對希望降低招聘成本的公司非常有用處。但是這一方式也不能作為最重要的標準，因為過于強調(diào)平均單項費用的降低，有可能會減緩招聘速度，而精打細算的表面往往掩蓋的是聘用質(zhì)量與效率的低下。所以，一個好的衡量標準是提高招聘效率的最終保證，它包含了招聘成本與招聘傭金的比較，一般薪水

71、越高的職位，招聘時間越長。</p><p><b>　?、诔杀拘в迷u估</b></p><p>　　成本效用評估通常是通過總成本效用、招募成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用四個指標來反映，其計算方法如下:</p><p>　　總成本效用=錄用人數(shù)÷招聘總成本；</p><p>　　招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)

72、47;招募期間的費用；</p><p>　　選拔成本效用=被選中人數(shù)÷選拔期間的費用；</p><p>　　人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)÷錄用期間的費用；</p><p><b>　?、壅衅甘找娉杀颈?lt;/b></p><p>　　招聘收益成本比=所有新員工為公司創(chuàng)造的總價值÷招聘總成本。通常

73、，招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。</p><p>　?。?）錄用人員的評估</p><p>　　錄用人員評估是指根據(jù)招聘計劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進行評價的過程。數(shù)量評估是對招聘工作的有效性檢驗的一個重要方面。錄用人員的評估可用以下幾個數(shù)據(jù)來表示:</p><p>　?、黉浻帽?錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)×100%</p>&l

74、t;p>　?、谡衅竿瓿杀?招聘完成比=錄用人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100%</p><p>　　如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數(shù)量上全面或超額完成招聘計劃。</p><p>　?、蹜?yīng)聘比:應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100%</p><p>　　如果應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息效果越好，同時說明錄用人員可能素

75、質(zhì)較高。除了運用錄用比和應(yīng)聘比這兩個數(shù)據(jù)來反映錄用人員的質(zhì)量外，也可以根據(jù)招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進行等級排列來確定其質(zhì)量。</p><p>　　質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘的工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。績效考評就是錄用人員質(zhì)量評估的重要方法。</p><p>　?。?）招聘渠道的成效評估</p><

76、p>　　招聘渠道的調(diào)查及成效評估，是調(diào)查公司的招聘成本在不同招聘渠道的支出及收效的有效途徑，是實施有效招聘的重要保證。一種很簡單的方法就是詢問每一位應(yīng)聘者，是通過何種渠道得知本公司的招聘信息的，并對每一位合格和不合格的應(yīng)聘者進行招聘成本的分析。通過對這些信息進行搜集和分析，公司可以發(fā)現(xiàn)不同類型的職位通過不同的招聘渠道或許可以獲得更好的收效。如果招聘某一類型職位（如文員等一般職員）的合格候選人大部分是通過某一特定的招聘渠道吸引來的，

77、則說明，這一類型的職位招聘通過這種渠道是最為有效的。例如，招聘中、高級管理人員可以通過管理人雜志發(fā)布招聘信息或獵頭公司比較有效，高級技術(shù)人員通過專業(yè)的技術(shù)雜志或在高校進行校園招聘比較有效等。</p><p>　　表2-1 招聘渠道評估表</p><p>　　2.2 實施有效招聘的前提</p><p>　　2.2.1 人力資源規(guī)劃</p><

78、;p>　　結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃以及通過工作分析確定招聘崗位的工作描述與工作說明書是實施有效招聘的前提。</p><p>　　人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對實現(xiàn)公司目標所需的人力資源進行預(yù)測，對組織所有的人力資源進行分析與統(tǒng)籌，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源管理范圍廣泛，要兼顧全局與局部、長期與短期、穩(wěn)定與變革的關(guān)系，要保證人力資源管理各部分之間的協(xié)調(diào)和相互支持。&l

79、t;/p><p>　　人力資源管理規(guī)劃著眼于為未來的公司生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準備人才，并為后續(xù)人力資源管理活動提供指導(dǎo)，其過程可以分為如下四個階段：</p><p>　　（1）調(diào)查分析準備階段</p><p>　　在這個階段，不僅要調(diào)查分析企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，確定企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布情況，同時要了解企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的變化趨勢；不僅要理解情況，更

80、要清楚認清潛力和問題。對于外部人力資源供需的調(diào)查分析，包括勞動力市場的結(jié)構(gòu)，市場供給與需求的現(xiàn)狀，教育培訓(xùn)政策與教育工作、人才擇業(yè)心理等均需做深入的調(diào)查分析。對于內(nèi)在的人力資源供需與利用情況的調(diào)查分析，涉及現(xiàn)有員工的基本情況、知識、技能與經(jīng)驗、能力與潛力、興趣與愛好、目標與需求、績效與成果、人力資源流動情況、人力資源結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行的人力資源政等，直接影響到人力資源的供需的現(xiàn)狀與預(yù)測結(jié)果。</p><p><b&

81、gt;　?。?）預(yù)測階段</b></p><p>　　首先是人力資源需求的預(yù)測。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外條件選擇預(yù)測技術(shù)，對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量進行預(yù)測。</p><p>　　其次是人力資源供給的預(yù)測。人力資源供給的預(yù)測包括兩方面，一是內(nèi)部供給的預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出在規(guī)劃的各時點上的人員的供給；二是外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃的各時點上的各類人員

82、的供給量。</p><p>　　最后確定人員的凈需求量。即比較預(yù)測到得各時點上的供給與需求，確定人員在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致出，以獲取凈人員需求量。</p><p><b>　?。?）規(guī)劃制定階段</b></p><p>　　本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項具體的業(yè)務(wù)計劃以及其對應(yīng)的人力資源管理政策，包括晉升規(guī)

83、則、人員補充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、退休及解聘計劃等，保證需求與供給在各時點上的匹配。各項業(yè)務(wù)計劃相互關(guān)聯(lián)，所以在規(guī)劃過程中要全面考慮，不能分散地制定個別單一的計劃。</p><p>　?。?）規(guī)劃實施、評估與反饋階段</p><p>　　公司將人力資源的總規(guī)劃與各任務(wù)計劃付諸實施，根據(jù)實施的結(jié)果進行人力資源規(guī)劃的評估，并及時將評估結(jié)果反饋回來，不斷修正人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一

84、個長期持續(xù)動態(tài)的工作過程，由于公司內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成了公司戰(zhàn)略目標的不斷變化，從而要求人力資源規(guī)劃隨之不斷更新。因此，人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)滾動的實施，不斷修正短期計劃方案。</p><p>　　2.2.2 工作分析</p><p>　　工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作才能有效

85、實施人力資源管理，才能達到為企業(yè)招聘優(yōu)秀人才的目的。工作分析是招聘環(huán)節(jié)中使用最廣泛的確定招聘標準的工作，是招聘、篩選、錄用的基礎(chǔ)。僅僅依靠招聘者的主觀印象、個人偏好而缺乏科學(xué)的分析依據(jù)，只能帶來招聘工作的不規(guī)范性，使企業(yè)不能及時獲得合適的人才，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　工作分析在招聘中的作用可以體現(xiàn)在兩方面：一是把做好工作所需的知識、技能和個性等方面進行量化，并加以分析，制定出此崗位所需人才最佳素

86、質(zhì)的數(shù)據(jù)，據(jù)此作為人員篩選的標準，將求職者得相關(guān)信息與之進行比較，最終得出與職位標準相吻合的人員信息就是企業(yè)所要招聘的人員信息。二是職位分析可以測定崗位的相似性，把可以用同一篩選工具的相似工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時，企業(yè)的相關(guān)人員從中確定適合的篩選標準，包括篩選的尺度，考核時的考核題目、內(nèi)容及方式。這種篩選方式既規(guī)避了人為的心理偏好對招聘選人的影響，又避免了依靠印象的選擇，利用科學(xué)數(shù)據(jù)的標準和指導(dǎo)，減少了招聘的非科學(xué)性

87、所造成的企業(yè)招聘失敗。規(guī)范的職位分析為招聘工作最終錄用提供了可靠的依據(jù)。</p><p>　　工作分析的程序如下：</p><p>　?。?）確定工作分析的用途</p><p>　　工作分析所獲得的信息將用于何種目的，直接決定了需要搜集何種信息，以及使用何種技術(shù)來獲取這些信息。</p><p>　?。?）建立工作小組，并制定工作分析實施計劃&

88、lt;/p><p>　　工作分析涉及企業(yè)內(nèi)部所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成。因此，最好建立由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭、各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，在領(lǐng)導(dǎo)小組下再設(shè)具體操作的工作小組。外聘專家參加領(lǐng)導(dǎo)小組，作為工作小組的顧問。工作小組主要由人力資源部門牽頭，由人力資源部部分成員及各主要部門暫借人員組成。工作分析實施計劃的制定要根據(jù)公司的任務(wù)量、專家的意見及工作小組實施能力的強弱來決定。</p>&l

89、t;p><b>　?。?）搜集信息</b></p><p>　　搜集組織圖、工作流程圖、原有工作說明書等與招聘工作有關(guān)的背景信息，獲取和所招聘崗位有關(guān)的信息。例如，組織圖確定了當(dāng)前招聘職位與組織中的其他工作的關(guān)系以及在組織中所處的位置，同時明確了其工作中的匯報關(guān)系：工作流程圖提供了與所聘職位有關(guān)的更為詳細的信息。</p><p>　　通過搜集有關(guān)工作活動、工作對

90、員工的要求、工作條件、工作對人員自身條件的要求等方面的信息，進行實際的工作分析。為了達到這個目的，一般需要使用一種和多種工作分析技術(shù)。</p><p><b>　?。?）審查信息</b></p><p>　　工作分析提供了與工作性質(zhì)和功能有關(guān)的信息，而確保通過工作分析獲得的這些信息準確、完整的有效方式就是與從事這些工作的人員，以及他們的直接主管人員進行核對。這樣不僅有

91、助于確定這些信息能否被所有與被分析工作相關(guān)的人所理解，同時還為這些工作的承擔(dān)者提供了一個審查和修改工作描述的機會，有助于獲得員工對于所搜集到得工作分析資料的認可。</p><p>　?。?）編寫工作說明書和工作規(guī)范</p><p>　　工作分析的目的之一就是編寫工作說明書和工作規(guī)范。其中，工作說明書是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作對人身安全危害程度等工作特性方面的信息進行的書面

92、描述。工作規(guī)范是全面反映工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。</p><p>　　3 xxx集團人力資源管理現(xiàn)狀及員工招聘中存在的問題</p><p>　　3.1 xxx集團人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　xxx集團經(jīng)過十多年的風(fēng)雨，目前有員工119人，而且主要以業(yè)務(wù)人員為主，業(yè)務(wù)人員的管理一直是公司人力資源管理工作的重

93、點。xxx集團目前仍是一個中小型企業(yè)，面臨著許多中小企業(yè)共同遇到的問題，同時也具有xxx集團自身的特性。具體反映在以下幾個方面：</p><p>　　3.1.1 整體素質(zhì)不高</p><p>　　xxx集團一直都是一個營銷導(dǎo)向型的公司，公司一直以來從事的是鋼鐵貿(mào)易行業(yè)，這個行業(yè)是需要業(yè)務(wù)技能的人才需求市場，所以xxx集團在人力資源構(gòu)成方面一直都是偏向于業(yè)務(wù)員的管理，結(jié)果造成目前公司有80

94、%的人員屬于市場一線的業(yè)務(wù)人員，而且這部分業(yè)務(wù)人員的學(xué)歷一般都不高，大專以上的僅占35%，這在過去以銷售業(yè)績?yōu)榭己藰藴实闹贫认逻@批業(yè)務(wù)人員是能夠勝任工作的，但隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，尤其是面對公司新的定位要求，現(xiàn)有的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)急需進一步調(diào)整。</p><p>　　3.1.2 結(jié)構(gòu)不合理</p><p>　　在xxx集團中，管理層人員占總?cè)藬?shù)的7.5；財務(wù)人員及內(nèi)勤人員占總?cè)藬?shù)的14.2%；

95、其余的是基層的業(yè)務(wù)人員，占總?cè)藬?shù)的78.3 %。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平營銷人才存在較大缺口，而一般業(yè)務(wù)人員隊伍為龐大）。這也反映了xxx集團長期以來營銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位。</p><p>　　3.1.3 人才流失嚴重</p><p>　　人才流失是每一個中小企業(yè)都可能要遇到的問題，幾乎是中小企業(yè)的頑癥，xxx集團也不例外，公司每年都會有一部分員工，主要是業(yè)務(wù)員因各種原因而離開。對于普

96、通的企業(yè)而言可能是無所謂的事情，屬于企業(yè)的正常的行為。但是對于xxx集團這樣一個以市場為導(dǎo)向的企業(yè)來說，人員的流失在一定程度上就代表著客戶資源的流失，因而影響也就更為深遠了，過量的人員流失必將制約公司的健康發(fā)展。</p><p>　　表3-1 xxx公司2009年2月— 11月員工流動情況</p><p>　　所以，企業(yè)要構(gòu)建一個人情味濃的集體，做到關(guān)心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導(dǎo)

97、團結(jié)、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。</p><p>　　作為一家中小型的鋼鐵貿(mào)易企業(yè)，xxx集團要想從源頭上解決企業(yè)人力資源方面存在的員工整體素質(zhì)不高、人員結(jié)構(gòu)不合理、人才流失嚴重三大問題就必須做好員工招聘工作，但是xxx集團的員工招聘方面還有存在著許多的問題，我們將在下面xxx集團的員工招聘工作中

98、的問題進行詳細分析。 </p><p>　　3.2 xxx集團員工招聘中存在的主要問題</p><p>　　圖3-1 xxx集團招聘流程圖</p><p>　　由于xxx集團是一個私人企業(yè)，過去企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系，而不是憑借自己的專業(yè)知識和技術(shù)能力進去的，所以企業(yè)在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人事變更原則時不盡合理，其內(nèi)部招聘的依據(jù)

99、與員工的業(yè)績關(guān)聯(lián)度不強，受外來因素影響較大，如“任人唯親”的現(xiàn)象。內(nèi)部招聘的不公平，使得許多遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能。正是長期以來對人員招聘工作的不重視，xxx集團目前的人員招聘體系己經(jīng)難以適應(yīng)公司發(fā)展的需要，具體問題如下:</p><p>　　3.2.1 用人規(guī)劃缺乏通盤考慮</p><p>　　市場經(jīng)濟條件下，人員流動有了自由權(quán)，公司用人也有了自主權(quán)，使尊重人才和人才的

100、價值得到了體現(xiàn)，十分有利于員工的積極性和創(chuàng)造性的開發(fā)，公司可以通過有效的招聘獲取公司發(fā)展所需的人才。但是，xxx集團在招聘前，沒有對本公司人員進行綜合評定，沒作深入分析，沒有結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個合理的用人規(guī)劃，包括所需的人員結(jié)構(gòu)、層次、類型、要求和條件，以及數(shù)量和輕重緩急，沒有明確哪些是公司當(dāng)前急需的人員，哪些是公司潛在需求的人員。結(jié)果是現(xiàn)需現(xiàn)招，沒有完全從崗位、工作和公司的實際需要出發(fā)招聘人員，重眼前而輕長遠，使公司用人處于不

101、利的狀態(tài)。</p><p>　　3.2.2 對所招聘職位認識不清晰</p><p>　　xxx集團對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作職責(zé)、工作內(nèi)容、目標，在招聘中無的方矢，工作流于盲目，且選聘缺乏標準，主觀感覺成為用人之道。一個崗位的任職條件應(yīng)包括:①學(xué)歷、②經(jīng)驗、③知識和技能、④能力、⑥個性特點等，雖然xxx集團招聘人員對①一③項內(nèi)容把握較好，對④、⑥兩項內(nèi)容缺乏足夠的了解和

102、掌握。由于如上所述的對招聘崗位的任職條件的認識不足，很難保證能為xxx集團招到所需的人才。</p><p>　　3.2.3 招聘人員的職業(yè)化水平普遍較低</p><p>　　在招聘過程中，招聘人員的素質(zhì)直接影響到招聘的質(zhì)量，應(yīng)聘人員通常根據(jù)招聘人員的素質(zhì)來形成對應(yīng)聘公司的初步印象。由于xxx集團招聘人員缺乏必要的組織和培訓(xùn)導(dǎo)致的招聘活動組織的不嚴密，經(jīng)常產(chǎn)生各種不利于公司的負面信息，并將

103、其傳達到人才市場，從而在一定程度上影響了xxx集團在人力資源市場上的形象，而且，這種現(xiàn)象很容易擴散，給公司造成難以想象的損失。目前，xxx集團招聘人員對應(yīng)聘者的取舍往往不是取決于科學(xué)的工作分析，而是以招聘者對應(yīng)聘人員的感覺，甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取舍。雖然在實際工作中也開始利用一些現(xiàn)代招聘手段，如評價中心、人才測評、小組討論、情境模擬、公文筐等，但由于掌握不夠熟練，理解不充分，常常是照搬套用，機械操作，無法達到預(yù)期的效果。&l

104、t;/p><p>　　3.2.4 招聘工作缺乏科學(xué)規(guī)范的實施過程</p><p>　　在人員招聘中，xxx集團組織實施不力、操作程序不規(guī)范，主要表現(xiàn)在招聘渠道選擇機械、招聘人員配置隨意、招聘環(huán)境安排簡單、面試問題標準不一，經(jīng)常是經(jīng)驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規(guī)范的操作流程，忽略了招聘的準備工作，如整個集團的人力資源需求分析、職位描述、招聘流程的設(shè)計、招聘后的效果評估、成本核算等。從而

105、在客觀上造成了對應(yīng)試者的不公平，不尊重，損壞了集團的形象。</p><p>　　公司的招聘工作應(yīng)成為公司有序管理的重要組成部分，應(yīng)該是一套完整、規(guī)范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能確保招聘的客觀性、有效性，為xxx集團及時招到適合的人才。</p><p>　　3.2.5 甄選方法和面試安排不合理</p><p>　　從圖2-1可以看出，xxx集團僅采用面試一種

106、手段來考察應(yīng)聘者是否適合所應(yīng)聘崗位，甚至是“相面式”的，不根據(jù)崗位要求設(shè)計有針對性的測試方案，而把應(yīng)聘者的形象、氣質(zhì)、談吐作為其應(yīng)聘成功的關(guān)鍵，以招聘者對應(yīng)聘人員的感覺，甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取舍。事實上，一個人的真實能力和素質(zhì)是很難“相”出來的，這種意義上的面試主觀性太強，且效率和質(zhì)量低下，很難為公司招到合適的人才。這也是xxx集團人才不斷凋零的一個重要原因。</p><p>　　3.2.6 缺乏有

107、效的招聘錄用反饋和評估</p><p>　　xxx集團對招聘的結(jié)果的成本核算與效果評估做得不夠。根本沒有意識到對招聘結(jié)果的評估與總結(jié)。常常認為只要人員到位就萬事大吉，沒有考慮對招聘工作進行總結(jié)和評估。沒有對招聘開支與收益是否合理進行分析，沒有對招聘中的成功得失進行總結(jié)研究，就無法為下一次或以后的招聘活動提供有效的經(jīng)驗和積極的借鑒工作。</p><p>　　3.2.7 沒有建立合理有效的人

108、才儲備體系</p><p>　　xxx集團的招聘工作只顧眼前利益或當(dāng)前工作，沒有戰(zhàn)略的眼光。對人才儲備建立不重視，常常是說起來重要，干起來次要，忙起來忘掉。公司沒有做人才儲備工作，一般都是現(xiàn)缺現(xiàn)招。通常的做法是一次招聘結(jié)束，未錄用人員的資料立即就隨手處理完畢，從而使招聘工作一直處于被動式的救火狀態(tài)，不能主動進行合理的人才儲備、人才配置。這與現(xiàn)代管理模式、管理理念存在嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。</p><

109、p>　　xxx集團的員工招聘管理還需要做許多的工作，其中最迫切和現(xiàn)實的問題就是如何建立一套有效的員工招聘體系，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來源源不斷的“活水”。</p><p>　　4 xxx集團招聘問題的改進對策 </p><p>　　4.1 做好招聘前得準備工作</p><p>　　隨著xxx集團由純鋼貿(mào)型企業(yè)向集“現(xiàn)貨、鋼貿(mào)、服務(wù)”為一體的企業(yè)轉(zhuǎn)型，整個公司必

110、須轉(zhuǎn)變對人才的看法，其前提就是逐步建設(shè)、完善自己的人力資源部，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略計劃，從而為企業(yè)的再次快速成長服務(wù)。</p><p>　　鑒于此，xxx集團確立了轉(zhuǎn)型期（三年內(nèi)）的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略:立足本地，面向全國，重在實用，創(chuàng)新發(fā)展。即在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中維持高素質(zhì)的人才隊伍，以上海市本地及周邊地區(qū)為主要的人才來源，同時兼顧市場發(fā)展的需要積極招聘和吸引與當(dāng)?shù)厥袌?/p>