工業(yè)工程畢業(yè)論文--tps在企業(yè)生產中的應用設計

1、<p><b>　　1 緒論</b></p><p><b>　　1.1 課題背景</b></p><p>　　許多年來，美國和一些主要工業(yè)化國家也抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責中國制造業(yè)的發(fā)展。但是，近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢。例如在美國，無論他們

2、認為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時候，其制造業(yè)都至少每年為本國創(chuàng)造了1600萬個就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%，而包括德國、法國與日本等發(fā)達國家也存在相似的狀況。世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以

3、萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達到豐田的標準，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產廠，該廠自1988年7</p><p>　　各國長期經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗證明，制造業(yè)對于提高國家生產率和國民的

4、生活水平有至關重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的這些重要作用使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都在為計算機、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動化進行投資（TPS咨詢公司，2004）。過去10年推動制造業(yè)前進的動力是經(jīng)濟的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。</p>

5、<p>　　近幾年，煤、電、油、運的緊張局面凸現(xiàn)，幾乎成為制約經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸；2004年出現(xiàn)在我國珠江三角洲的勞動力緊缺現(xiàn)象表明，中國制造一直以來過分依賴廉價勞動力和過高的資源消耗的方式，正在面臨著憂患與危機[1]。</p><p>　　如今，隨著市場競爭日趨激烈，或多或少反映各個企業(yè)內部存在諸多難題：第一，要貨品種多，訂單批量少，交貨時間急，對企業(yè)的響應速度和生產能力要求很高。第二，產品設計個性化的要

6、求使產品的生命周期縮短、更新?lián)Q代速度加快，市場由賣方市場走向買方市場。第三，高品質、低成本，給生產管理帶來的難度。第四，原材料價格上漲，產品價格降低，這些不利因素往往導致企業(yè)成本的提高和利潤下降。因此，從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度考慮采用新的生產方式，已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進的關鍵。而企業(yè)作為行業(yè)中的一員，如何應用適當?shù)纳a方式，優(yōu)化內部物流管理，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)

7、績，變得尤為重要。</p><p>　　豐田生產方式，作為一種先進的管理技術，它能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質、不合格的供應商、產品開發(fā)設計周期以及不合格的績效，也就是要求不斷消除各種形式的浪費，取消那些不增加產品價值的工作。豐田生產模式?jīng)_擊和再造著近百年來人們習以為常的大規(guī)模成批處理和層次管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會活動的效率、節(jié)省了資源的消耗、改進了人們生產生

8、活的效率和質量，已經(jīng)成為新一輪管理革命的指導思想。</p><p>　　《中共中英關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》強調，樹立科學發(fā)展觀，轉變經(jīng)濟增長方式，創(chuàng)建節(jié)約型社會。推行以杜絕浪費來改進生產系統(tǒng)的精益思想正當其時。</p><p><b>　　1.2 企業(yè)概況</b></p><p>　　中日合資沈陽長嶸電子有限公司于20

9、00年建廠，為國內專業(yè)的精密沖壓子沖壓零件組件廠商模具及電。全廠占地面積64000平方米，建筑面積25600平方米，主要生產設備216臺，擁有員工1730人，公司管理級干部8人，科級干部26人，工程技術人員45人，下設7個部門，6個生產車間，2個輔助車間，資產總值2890萬元。壓鑄車間年生產能力180萬PCS，烤漆車間年生產能力150萬PCS，成型車間年生產能力2400萬PCS，拋光研磨車間年生產能力600萬PCS，組包車間年生產能力8

10、64萬PCS，沖壓生產車間年生產能力8480萬PCS。主要產品有：CRT電視機構件、LCD配件、筆記本電腦配套產品、MP3/MP4音樂播放器構件、汽車配件、各類金屬/塑料件等6大類13個系列300多個品種。</p><p>　　進入2003年以來，由于公司業(yè)務訂單量急劇增加，生產現(xiàn)場管理不當，該公司產品的質量和出貨率陷入困境，面對嚴峻的困難形勢，領導層勵精圖治，狠抓管理，有效利用先進的管理體系和生產方式，在困境中

11、不斷有所發(fā)展，實現(xiàn)了銷售額的快速增長。2004年該公司順利通過了IS09001：2000國際質量管理體系認證。</p><p>　　幾年來，該公司以效益為中心，以新產品開發(fā)和開拓市場為重點，積極啟用先進生產管理理念，總結有效的管理經(jīng)驗，以過硬的產品質量贏得了市場，使公司面貌發(fā)生了根本變化，公司狀態(tài)煥然一新蒸蒸日上。</p><p>　　1.3 本文研究的內容及意義</p>&

12、lt;p>　　豐田生產方式早在1977年就引進我國，但并沒有得到企業(yè)廣泛的重視。這或許因為中國制造業(yè)遇到了先進工業(yè)國家制造業(yè)結構調整的時機，大量低級或勞動密集產品、甚至包括消耗較大的機械產品的生產向第三世界轉移，給“中國制造”發(fā)展的機會。直至1994年，我國某個大型國有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實現(xiàn)了豐田生產與“一個流”。但是，半年后企業(yè)并無明顯起色。近10年來，人們很少聽到有關中國制造企業(yè)推廣與實施豐田生產方式的消息，2004年卻從美國傳

13、來“中國轎車的生產成本高于在美國底特律生產的成本，需要認真學習與實施豐田生產技術與豐田生產管理”的消息。追究其根源是我國制造企業(yè)還未能正確理解和實施豐田生產方式，各方面對TPS進行的自主研究、開發(fā)與運用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和全面正確的了解，對實施精益生產的研究與準備不足。而如何從中國企業(yè)的實際出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施豐田生產，如何把信息化與精益制造結合起來，不僅

14、僅是中國制造的問題，也是每一個制造型企業(yè)應該考慮的問題。</p><p>　　因為在制造行業(yè)，生產加工是最原始的增值形式。一個車間的生產方式、管理狀況和車間的物流情況直接影響著車間的生產運作和生產效率。該公司的拋光研磨車間是一個比較重要的精密零件加工車間，該車間占地面積較大，設備較多，物流較復雜，存在的問題也相對較多。原有的生產管理和生產模式，以及諸多的現(xiàn)場管理問題，已經(jīng)影響了公司的生產效率、作業(yè)的安全保障、資源

15、的有效利用，因而直接損害了公司的經(jīng)濟效益。要想消除這些弊端，就要徹底而系統(tǒng)地進行生產管理的改善工作。</p><p>　　在公司全面深入推行TPS的情況下，拋光研磨車間并不完全具備TPS“一個流”的基礎條件。如何使車間在少投入、甚至是不投入的前提下進行必要的改善，使之具備滿足TPS“一個流”生產的能力，使之能成功地滿足客戶的需求、及日益增長的生產規(guī)模需求，使之借鑒并應用IE的方法理論與豐田生產方式的思想、工具及方

16、法進行管理改革、制造工藝與方法的改善、人員培訓、物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化，對于增強企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)產品的市場競爭能力，具有重要意義。</p><p>　　本文從公司實戰(zhàn)角度出發(fā)，以IE理論(IE理論起源于美國，是在泰勒科學原基礎上發(fā)展起來的一門應用性工程技術學科，強調綜合地提高生產率，降低生產成本，保證產品質量，而使系統(tǒng)處于最佳運行狀態(tài)而獲得巨大整體效益。美國、日本、及泰國東盟等國家都將其視為促使經(jīng)濟騰飛

17、的法寶。IE經(jīng)過多年發(fā)展，已形成一系列非常實用而規(guī)范的技術、方法和工程程序，是企業(yè)通向世界級制造系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)競爭的必由之路。把技術與管理有機結合，對企業(yè)進行工業(yè)簡化(Simplification)、專業(yè)化(Specialization)和標準化(Standardization)的IE管理，從制定做出標準，勞動定額工時，工藝流程到現(xiàn)場管理優(yōu)化直至全公司生產管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術管理的作用。)為基礎，有效運用TPS的管理思想、

18、方法和工具，對處于瓶頸環(huán)節(jié)的拋光研磨車間進行了分析研究，并提出新的改善方案，以求達到最佳生產管理模式和物流效果，提高生產效率和產能，降低生產成本，合理利用人員、設備和空間等資源。</p><p>　　2 TPS的基本理論</p><p>　　2.1 TPS的產生和發(fā)展</p><p>　　豐田生產方式（Toyota Production Systerm，TPS）又稱

19、精益生產方式（Lean Production，LP），產生于日本豐田公司，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之后誕生的全新的、具有革命性的、超常規(guī)的生產管理方式[2]。</p><p>　　雖然，1990年出版的《改變世界的機器》一書將“豐田生產方式”稱為“精益生產”，從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區(qū)別，根本的都是豐田生產體系。</p><p>　

20、　1973年秋，爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴重的世界性經(jīng)濟危機——第一次石油危機，資源匱乏、能源主要依賴進口的日本經(jīng)濟受到巨大沖擊。第二年，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了零增長的局面，整個產業(yè)界苦不堪言，幾乎所有的企業(yè)都被逼到了虧損的境地，唯有豐田汽車公司例外。人們說：“豐田這個企業(yè)一定有一種抗拒風險的強有力的方法?！比毡酒髽I(yè)開始向豐田汽車公司學習，引進并采用了豐田生產方式。有人說，日本企業(yè)克服了石油危機，正是有賴于豐田生產方式的應用。20世紀80年代

21、，豐田生產方式傳播到了全世界，幫助很多汽車生產廠家提高了經(jīng)營業(yè)績，包括美國通用汽車公司在內的許多一流企業(yè)均受益匪淺。</p><p>　　經(jīng)40多年的探索與實踐，豐田生產方式不斷充實、發(fā)展、完善，已形成了一個將科學管理、技術創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整管理體系。它不僅可以有效應用于生產系統(tǒng)，還可以應用于營銷、管理、服務、行政等各種產業(yè)和工作中。豐田公司生產調查部部長中山清孝在1997年的豐田生產方式講座上說：“豐

22、田生產方式的形成與發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程。”簡單地，豐田生產方式是“為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自動化方式和方法，追求制造產品合理性的一種生產方式”[3],如圖2.1所示。</p><p>　　由于豐田生產方式的中心思想是在各個環(huán)節(jié)均需去掉無用的東西，每個員工及其崗位是安排原則必須保證增值，不能增值的崗位加以撤除。因此，豐田生產方式

23、將成為替代大量生產方式與單件生產方式、21世紀的世界制造業(yè)的主導生產方式。</p><p>　　圖2.1 TPS基本框架</p><p>　　Fig.2.1 Fundamental frame of TPS</p><p>　　2.2 TPS的管理思想</p><p>　　工業(yè)工程是這樣一種管理思想

24、：“對由人、設備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進行整合、設計和改進、優(yōu)化的一門工程學。”也就是從系統(tǒng)的角度來研究改進管理，這正是豐田生產方式（TPS）的精髓。</p><p>　　豐田生產方式最終追求的目標是“盡善盡美”，在降低成本，減少庫存，提高產品質量等方面持續(xù)不斷地努力。雖然“盡善盡美”是理想難以達到，但是企業(yè)可以在對“盡善盡美”無止境的追求中源源不斷地獲取效益。</p><p>　

25、　因此，豐田生產方式的管理思想包括：</p><p>　　1消除一切形式的浪費（損耗）；連續(xù)改進，不斷完善，不斷提高，精益求精；</p><p>　　2實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整（如10分鐘換模法）；</p><p>　　3把通過激勵機制調動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位；</p><p>　　4確立“人是生產諸要素中的首要因

26、素”理念。</p><p>　　在這幾項中，“消除一切形式的浪費（損耗）”被認為是TPS的中心思想，其產生的一切改善活動都是圍繞它展開的。</p><p>　　TPS認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的活動”，它們就是浪費。在生產活動中，比較典型的浪費者：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。</

27、p><p>　　2.3 TPS的基本原理</p><p>　　豐田生產方式（TPS）可以說是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用。工業(yè)工程是豐田生產方式實現(xiàn)的生產支撐體系，同時也是歐美各種現(xiàn)在管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。因而，要了解TPS，就一定要從工業(yè)工程理論基礎入手。</p><p>　　從理論角度看，豐田生產沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實上豐田

28、生產體系/系統(tǒng)（或習慣稱為精益生產）是建立在準時生產（JIT）、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯(lián)系；一切浪費（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執(zhí)行生產者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質量缺陷都應該盡快

29、地糾正。在豐田生產體系中已經(jīng)把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續(xù)改進中，使企業(yè)的知產權與技術優(yōu)勢蘊含在制造過程中。</p><p>　　價值（Value）是一項財富、貨物或服務（APICS，2002）。與價值概念相關、最核心的概念是“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么，是你不能命令或控制的”（英國《FT全球經(jīng)濟報道》）。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目

30、標，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價值定義為質量除以價格?；趦r值的管理（VBM，Value-based managment）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值驅動的企業(yè)（Value-Driven enterprise）是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客觀點效用的組織。價值鏈（Value Chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，

31、2002）。</p><p>　　價值流（Value stream）指的是創(chuàng)造、生產和將貨物或服務提供給市場的流程/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網(wǎng)絡組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道組成。通過簡單的商務或服務業(yè)務網(wǎng)絡可控制價值流（APICS,2002）。因此，應該把企業(yè)看作一系列相互關聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產品與服務生產與供應過程。它包括了所有相關的供應商和市

32、場顧客群。因此，價值流與供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）密切相關，是企業(yè)商務運作的重大更新領域。譬如，在信息技術的支持下世界500強之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應鏈成本的降低，其實質是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運作管理[4]。</p><p>　　所以，中國企業(yè)學習與實施精益生產的關鍵是，理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認真地把豐田生產方式的基本概念、基

33、本原理、適用的新技術和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　2.4 TPS的兩大支柱</p><p>　　豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和

34、生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產品開發(fā)和生產成為現(xiàn)實。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。</p>

35、<p>　　“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式（TPS）的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）和自動化。</p><p><b>　　2.4.1 準時化</b></p><p>　　所謂“準時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需求的數(shù)量，不多不少地送到生產線旁邊。JIT生

36、產方式的基本思想是’只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。</p><p>　　如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內部，就能把在物資和財務上給經(jīng)營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎給解決掉。</p><p>　　從生產管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。生產現(xiàn)場的計劃好像是為了改

37、變才制定的，造成生產計劃出現(xiàn)變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務管理上的差錯、出次品、返工、設備故障和出勤變化等等。因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況，此時，不得不讓生產線停止或變更計劃。</p><p>　　TPS主張以生產工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在

38、需要的時刻到前一道工序去領取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產所需領取的數(shù)量”。</p><p>　　JIT（準時化）的目標是徹底消除無效勞動和浪費.</p><p>　　1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。</p><p>　　2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合理

39、、生產過程不協(xié)調、生產操作不良的證明。</p><p>　　3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。</p><p>　　4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。</p><p>　　5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件

40、和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。</p><p><b>　　6．機器損壞低。</b></p><p><b>　　7．批量小。</b></p><p>　　為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面：</p><p>　　

41、1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。</p><p>　　2．盡量采用成組技術與流程式生產。</p><p>　　3．與原材料或外購件的供應者建立聯(lián)系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。</p><p><b>　　2.4.2 自動化</b></p&g

42、t;<p>　　工業(yè)發(fā)展的進程中，以機器替代手工，從而提高生產效率的自動化生產是一個重要里程碑，改善的腳步也瞄準了機修自動化的發(fā)展。但是，機械的定向性也有其弊端。如果因疏忽、機械故障等原因導致程序不對，機器就會執(zhí)行錯誤的指令，而造成不可預計的損失。這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能，于是，智能機器的應用逐漸呈現(xiàn)出強勁趨勢。但購置高等先進的機器是一項巨大的支出。豐田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的

43、機器設備，以最少的投資開發(fā)出具有多種功能的機器。他們給機器裝上“定位停止方式”、“全面運轉系統(tǒng)”、“質量保險裝置”之類的安全裝置后，賦予機器“能夠判斷狀態(tài)好壞”的特性，它們就是賦予人的智慧的機器，即“包括人的因素的自動化”。</p><p>　　這大大改變了管理的含蓄，因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產

44、效率就會有飛躍地提高。</p><p>　　同理，流水線生產中，如果安裝了“緊急停止裝置”，一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常，只要按下停止開關，生產線即可立即停止，以減少次品的出現(xiàn)，而保證了產品的質量。</p><p>　　2.5 TPS的特性</p><p>　　2.5.1 “看板”管理</p><p>　　TPS利用“看板”對物品的移動進行管理?！翱窗?/p>

45、”指的是準時提供服務，這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。在豐田生產體系中它是可視化了的準時工作指令系統(tǒng)和可視化的生產記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子“看板”表或物件，如零件的容器等。其本質的涵義—準時與保證供應質量是不容質疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經(jīng)明確指出，“看板”系統(tǒng)中的圖卡表達了可視的制作

46、與處理產品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的“看板”與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適應美國式的“頂層—底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應商等待定的方式。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產體系必須是從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結合，而不是簡單地照抄照搬。</p><p>　　“看板方式”是實現(xiàn)“準時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產工序成為一種流水式的，這是

47、不可缺少的前提條件，可以說這正是基礎條件。此外，要盡可能使生產保持“均衡化”，并要確定用“標準作業(yè)”進行生產，這也是一個重要的前提條件。使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運送、不制造”， “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件，“看板”可以預先防止生產現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——過量生產。第四條規(guī)則是“看板”一定掛在作業(yè)的相關實物上”，第五條規(guī)則是“必須生產百分之百的合格品”，為了達到“必須生產百分之百的合格品

48、”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”，這便是“看板方式”的獨特作用。所謂各個工序“剛好及時”地生產，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產生，后面工序必須立即停止生產，并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產生。第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”。如是地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大

49、。</p><p>　　2.5.2 拉動式生產</p><p>　　TPS實行的是拉動式生產，要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序，其生產結構如圖2.2所示。</p><p>　　TPS嚴格根據(jù)訂貨與預測組織生產，通過“看板”在工序間傳遞物料的需求信息，并利用“看板”的權威性將生產控制權下放到各工序，

50、生產節(jié)拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。</p><p>　　由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協(xié)調則極為重要。因此，該控制方式是分散的，TPS可以真正實現(xiàn)按需準時生產，因為TPS的每道工序都是按其緊后工序的要求，在適當?shù)臅r候，按需要的品種和數(shù)量生產，因而不會發(fā)生生

51、產不需要的零部件的情況。</p><p>　　拉動式生產是豐田生產模式兩大支柱之一“準時生產（Just In Time）”得以實現(xiàn)的技術承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產方法。相對于過去的推動式生產，前一作業(yè)將零件生產出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！翱窗濉本褪窃诟鱾€作業(yè)之間傳遞這種信息、運營這種系統(tǒng)的工具

52、。 與拉動式生產相對應的是推進式生產（Push Production）。在推進式生產中，每一工序都根據(jù)生產計劃，盡其所能地生產，盡快完成生產任務，不管下一工序當時是否需要。傳統(tǒng)的生產系統(tǒng)一般為推進式生產，推進式生產將造成物品的堆積。</p><p>　　圖2.2 拉動式生產示意圖</p><p>　　Fig.2.2 Sketch map of pull producing</p>

53、;<p>　　2.5.3全面質量管理（Total Quality Management）</p><p>　　強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。 </p><p>　　生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。 </p><p&

54、gt;　　如果在生產過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。 </p><p>　　對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。</p><p>　　2.5.4團隊工作方法(Team Work)</p><p>　　位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積

55、極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。 </p><p>　　組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。 </p><p>　　團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。 </p><p>　　團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大） </p>

56、<p>　　團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。 </p><p>　　團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。</p><p>　　2.5.5 并行工程（Concurrent Engineering）</p><p>　　在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、

57、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。 </p><p>　　各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調解決。 </p><p>　　依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。</p><p&g

58、t;　　2.6 TPS物流布置特點</p><p>　　2.6.1 車間設備布置</p><p>　　1、“河流水系”狀的總裝配線布置</p><p>　　總裝配生產線與其它零部件、生產單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全企業(yè)實行同步化均衡生產，按照統(tǒng)一的周期時間或周期倍數(shù)組織生產。該布局物流線路短、順暢、沒有停滯，物流和生產流一致，可減少物流成本和周轉時間，易于達

59、到準時生產和低廉物流的目的。</p><p>　　2、“混流”生產的單條生產線</p><p>　　豐田企業(yè)按市場訂單組織多品種、小批量均衡生產，為此大膽采用了“混流”生產，將多條生產線合為一條，在一條生產線上混合生產不同規(guī)格型號的產品，并實現(xiàn)準時化。由于單一生產線代替了多種生產線，減少了生產線個數(shù)和工作站個數(shù)，設備量和所需廠房、庫存都減少了。</p><p>　　

60、3、U型布置的加工生產線（如圖2.3所示）</p><p>　　豐田公司改變傳統(tǒng)的設備布置方式，采用U型布置方式  U型生產線是將機床的作業(yè)高度設置在同一平面上，以U字形格調布置機器和設備，生產線的U型設計是提高勞動生產率，減少浪費，降低生產成本，增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機床布置更為緊湊，而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時間，以生產節(jié)拍為周期合理的進行多機的作業(yè)組合，以控制

61、好生產線的在制品和投入產出同步進行,具有拆卸方便,組裝靈活,提高生產效率等特點.適合小批量多品種的現(xiàn)代制造業(yè)生產方式精益生產方式是精益生產方的首選設備.</p><p>　　圖2.3 U型生產線</p><p>　　Fig.2.3 U type production line</p><p>　　4、簡單、低廉的設備配置</p><p>　　

62、豐田公司在設備配置上，充分考慮在能滿足要求的條件下，盡可能自制低廉、小功能和更具彈性的小型設備。因為體積小、重量輕、便于搬運和重新布置，而使生產系統(tǒng)更具彈性。</p><p>　　2.6.2 物料搬運系統(tǒng)</p><p><b>　　1、簡單</b></p><p>　　豐田公司由于其工序布置緊密，許多工序的操作工人可直接將工作傳給下道工序，因

63、而，節(jié)省和避免可如傳送帶等物料搬運系統(tǒng)，使工廠既減少生產占地面積又減少設備投資。</p><p>　　2、生產線內“一個流”的生產組織形式</p><p>　　“一個流”生產是指生產線內部相鄰上下兩道工序之間流動是在制品，在數(shù)量上任何時候都不超過緊前工序的裝夾數(shù)量，運動狀態(tài)是不間斷、不超越、不落后，工序間盡量采用滑道運輸。</p><p>　　3、準時、高效的運輸體

64、制</p><p>　　物流本身并不產生附加價值，最好的物流是無需運輸。如果必須運輸則按準時化進行，即在必要的時候運輸必要數(shù)量的必要產品。</p><p>　　2.6.3 倉儲管理</p><p><b>　　1、庫存補充</b></p><p>　　庫存補充，指規(guī)定一定的成品庫存數(shù)量，使倉庫或存放地的成品數(shù)量始終介于最

65、高和最低儲備數(shù)量之間。當達到最高儲備數(shù)量時立即停止生產或運輸，當?shù)陀谧畹蛢鋽?shù)量時立即組織生產進行或補充，直至在要求的時間內達到最高、最低儲備量之間為止?！皫齑嫜a充”組織方式的要求是：各生產線的各品種成品儲備數(shù)量始終介入最高、最低儲備數(shù)量之間，不合格件不準上成品架，生產線不見“看板”不生產、不交貨、搬運工必須交付與收貨數(shù)量、品種相一致的“看板”數(shù)量，生產線的投入產出率和同步率不低于規(guī)定的指標。</p><p>&

66、lt;b>　　2、先進先出</b></p><p>　　先進先出是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則，進行倉儲管理，從而防止塵封或由于閑置引起的其它問題。在取料準備作業(yè)時，物資取出原則為，那些先存庫的物資應該先取出用。其目的保證物資高效利用，在產品質量控制和材料折舊成本控制方面作用顯而易見。</p><p>　　2.7 TPS的“一個流”生產</p><p>

67、;　　一個流（One Piece Flow，OPF）生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法。它的含義包括：每道工序加工完一個制件后立即流到下一個工序；工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；制件的運動不間斷、不超越、不落后；生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；只有合格的產品才允許往下道工序流[6]。 </p><p>　　這樣的生產

68、方式具有一下優(yōu)點：生產周期短，在制品存量少，場地占用少，易暴露問題點，容易適應市場與計劃的變更，避免批量質量缺陷，有利于安全生產，不需要高性能的、大型化的設備，減少管理成本，確保財產安全。</p><p>　　2.7.1 “一個流”生產的八大要點</p><p><b>　　1、單件流動</b></p><p>　　“一個流”生產的第一要點就是

69、要使產品生產的各道工序做到幾乎同步進行，使產品實現(xiàn)單件（小批量）生產、單件（小批量）流動。單件流動是為了避免以批量單位進行加工，前道工序的加工一結束就立即轉到下一道工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。</p><p>　　2、按加工順序排列設備</p><p>　　在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹?，不同工序的加工設備之間的距離非常遠，加工過程中產生的中間產品需要花費較多時間和人力才能搬運到下

70、一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設備。“一個流”生產要求放棄按設備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產設備，避免孤島設備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”。</p><p><b>　　3、按節(jié)拍進行生產</b></p><p>　　“一個流”生產還要求各道工序嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產。如果各道工序的生產節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產品積壓和

71、停滯，無法形成“一個流”。因此，應該設法讓生產慢的設備快起來，生產快的設備適當減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進行生產，從而使整個生產過程順暢。</p><p><b>　　4、站立式走動作業(yè)</b></p><p>　　在很多工廠的生產現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調整生產節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個

72、設備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。</p><p><b>　　5、培養(yǎng)多能工</b></p><p>　　在傳統(tǒng)生產方式中，工人通常只會操作一種設備。當A設備的生產能力很強而B設備的生產能力較弱時，很容易造成A設備的操作工人空閑而B設備的操作工廠過于繁忙，從而導致生產不均衡。因此，“一個流”生產要求工人能夠操作多臺生

73、產設備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。</p><p>　　6、使用小型、便宜的設備</p><p>　　由于大型設備的生產能力很強，很容易讓后續(xù)工序無法及時跟上，從而導致大量的中間產品積壓。此外，大型設備還會造成投資和占地面積的增加，因此，JIT不主張采用自動化程度高、生產批量大的設備，而主張采用小型、便宜的設備。在不影響生產的前提下，越便宜

74、的設備越好，這樣不但投資少，而且靈活性好。</p><p><b>　　7、“U”型布置</b></p><p>　　如果將生產設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“一個流”生產要求將生產設備按照“U”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少

75、時間和搬運的浪費，增加生產效率。</p><p><b>　　8、作業(yè)標準化</b></p><p>　　作業(yè)的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產節(jié)拍進行生產。如果作業(yè)沒有標準化，那么生產一個產品的時間就得不到控制，無法控制生產節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。</p

76、><p>　　2.7.2 “一個流”生產線的布置要點</p><p>　　1、根據(jù)產品結構（工藝流程）布置或調整</p><p>　　對產品工藝流程的分析是一個流生產的基礎也是價值流分析的關鍵。德魯克先生說過“生產管理不是將工具用在材料上，而是將邏輯用在工作上”。用簡潔的圖示方式，將產品工藝流程描述出來，作為生產線布置和調整的依據(jù)。</p><p&g

77、t;　　2、能做出標準作業(yè)的生產線</p><p>　　生產線應簡潔明了，無死角，無隱藏的角落，標示明確。要能看得出：制造過多的浪費，步行距離的浪費，手動作業(yè)的浪費；要明確：生產步調（生產節(jié)拍），在制品數(shù)量的明確化，作業(yè)者的動作流程必須保持順暢。</p><p>　　3、沒有浪費的生產線</p><p>　　生產的基本型態(tài)是不要讓生產物流停滯下來，改善要點有：中間庫

78、存品的位置，堆置方法，搬運路徑。其主要原則是：要先進先出，快速流動，前后關聯(lián)生產線盡量靠攏過來。</p><p><b>　　4、信息的流動</b></p><p>　　信息的流動要反映信息來源要一元化，生產的實績差異管理要以生產線為對象，信息應盡量用目視管理呈現(xiàn)，信息要能及時反映出來，信息要讓生產線全體了解，指示的傳遞流向應與物流方向一致。</p>&

79、lt;p><b>　　5、少人化的生產線</b></p><p>　　“少人化”生產線，要求設備要小型化，能夠移動，“U型布置”或“C型布置”，作業(yè)應同一個方向走動，設備之間不能有阻隔，讓加工的動作盡量由機械來完成，設備的按鈕應考慮人機配合，操作員應一人多崗，多制程化，減少瓶頸工序，工序間應易于合并。</p><p>　　6、能夠做全數(shù)檢查的品質保證</p

80、><p>　　全數(shù)檢查的做法必須建立在生產線上，設備要朝防錯機構的方式來改善，生產線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應良好，生產線上呈現(xiàn)出必要的檢查標準。</p><p>　　7、確保安全的生產線</p><p>　　機械的加工動作點，必須遠離雙手可達的范圍之外；通路設法去除踏臺、突出物或有動作的機械、使工作時容易步行；避免誤動按鈕；消除落下物，保持整潔；提供舒適的作業(yè)環(huán)境；去除

81、臨時管線。</p><p>　　2.7.3 實現(xiàn)“一個流”生產的原則</p><p><b>　　1、物流同步原則</b></p><p>　　“一個流”生產要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應使各種零部件的生產和供應完全同步，整個生產按比例、協(xié)調地連續(xù)生產，按照后工序的需要安排投入和產出。物流同步要求避免以下情況：

82、超過裝夾數(shù)量的零件到達某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；某工序所需要的零件不同時到達，出現(xiàn)滯后或超前；前后工序生產不均衡；因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。為實現(xiàn)物流的同步，還要求班組不斷開展“6S”活動。</p><p><b>　　2、內部用戶原則</b></p><p>　　實現(xiàn)“一個流”生產要求每一道加工工序無缺憾、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產線，要么強行把有

83、缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。其含義是：每一道工序是前一道工序的用戶，每一道工序是后一道工序的供貨商，每一道工序只接受前道工序合格的產品，每一道工序只生產合格的產品，每一道工序只提供合格的產品給后道工序。遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產。</p><p><b>

84、;　　3、消除浪費原則</b></p><p>　　“一個流”生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包括：在制品過剩，供貨拖拉，排除設備故障的時間長，信息交流不暢通，工藝紀律差。上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產方式創(chuàng)造條件。</p><p>　　4、實

85、施“一個流”的前提</p><p>　　一個流生產方式的實施效果依賴于以下五個前提：生產線按產品對象原則布置；換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計；要求職能部門、服務部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持；要求縱向責任明確，橫向關系協(xié)調；要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通。</p><p>　　2.7.4“一個流”生產對設備的要求</p><p>　　

86、1、設備的選擇1）買簡易的設備　 指僅具有基本功能作用的機器，再根據(jù)生產要求逐步附加上一些必要的機能。2）門當戶對的設備　 設備的使用應當恰如其分，配合適當?shù)男枨?，購買門當戶對的專用機器設備才好。3）小型化的設備　 生產的設備要小型化才好，產量需求增加時，能夠很適當?shù)刈芳由先?，才不會造成產能過剩的現(xiàn)象。生產線應能使交期時間變得更快,即”細流而快”.理想的設備最好能做到一次僅能做一個,馬上流到下一制程,中間沒有停滯。2、流動的設

87、備1）要小型化2）設備要有輪子或容易搬運3）設備的水電氣應設快速接頭、插座4）物品在加工時的出入口要一致化，有自動彈出裝置更好5）設備的管線要整齊并有柔性3、柔性的設備1）設備的適用性要強。只要改變某些部位,就能轉變成其他用途2）設備切換速度要快。產品一有變化,僅需更換部分機構或組件就可生產該產品3）明確各生產區(qū)域。保持其彈性變更的能力，盡量不隔離成不同的房間4）設備要有擴充產能的可能性5）設備要能夠標準化。不要再花

88、時間去做調整或者是試作的工作4、狹窄作業(yè)面的設備作業(yè)面縮短，不但可以減少作業(yè)者走動時間的浪費，也可以減少作業(yè)者的周期</p><p>　　3.1 拋光研磨車間簡介</p><p>　　拋光研磨車間占地面積1512平方米，生產占地面積756平方米，輔助生產占地面積500方米，為保證生產線制件持續(xù)供應，車間設有半成品庫房，庫房面積250平方米，存儲量為10個正常班次的使用量。</p&

89、gt;<p>　　車間共有7條流水線，分別為：自動拋光流水線、人工拋光（精密拋光）流水線、攻絲流水線、點焊流水線、沖孔流水線、化學拋光流水線和包裝流水線。</p><p>　　3.1.1 車間的主要產品類別與生產能力</p><p>　　拋光研磨車間主要承擔鎂鋁合金壓鑄件、五金沖壓件的精密加工任務。隨著市場上家電辦公數(shù)碼產品的發(fā)展與壯大，公司逐漸把這一方面的產品設計與開發(fā)作為

90、重點攻關項目。因此，拋光研磨車間的產品已經(jīng)從原來單純的生產TV/LCD BASE、FRONT COVER、FRAME、HINGE加工，擴展到現(xiàn)在承接MP3、MP4的金屬后殼的精密加工。</p><p>　　預計后期還要有兩款新的MP4產品研發(fā)面市，因此，該車間的產品共有4大系列15個品種，已經(jīng)覆蓋了TV、LCD、MP3、MP4的大部分系列產品。其產品種類、生產能力見表3.1。</p><p&g

91、t;　　表3.1 拋光研磨車間產品類別與生產能力</p><p>　　Tab.3.1 Product kind and capacities of polishing plant</p><p>　　3.1.2 車間組織人員架構</p><p>　　拋光研磨車間組織架構為：自動拋光線組、人工拋光（精密拋光）線組、攻絲線組、點焊線組、沖孔線組、化學拋光線組、包裝線組

92、兩個班次14個生產班組；工夾具組、清洗組、設備維修組、技術組、檢驗組和庫房組兩個班次12個輔助班組。如圖3.1所示。</p><p>　　拋光研磨車間人員架構為：全車間直接生產人員448人，間接生產人員48人，共計人員496人。車間采取白班和夜班兩個班次進行生產。為了在車間全面推行TPS，特別成立專案小組，新增成員4人，并從各個小組中抽調優(yōu)秀的技術、管理、生產組長人員，加以培訓后協(xié)助現(xiàn)場改善。</p>

93、<p>　　3.1.3 車間主要產品生產節(jié)拍</p><p>　　流水線生產TV系列產品，其生產節(jié)拍為12秒；生產LCD系列產品，其生產節(jié)拍為8秒；生產MP3系列產品，其生產節(jié)拍為6.8秒；生產MP4系列產品，其生產節(jié)拍為4.2秒（見表3.2）。各系列產品在生產線“一個流”生產的節(jié)拍不同步，經(jīng)常造成流水線中斷、產品積壓、人員調動頻繁等較為混亂的生產場面。目前生產中，主要解決方法是根據(jù)生產計劃自行調整

94、鏈速，或以生產節(jié)拍短的系列產品為基準，抽調人員補充作業(yè)，來保證不同品種在同一生產線上作業(yè)盡量順暢。</p><p>　　圖3.1 拋光研磨車間組織架構</p><p>　　Fig.3.1 Organization of polishing plant</p><p>　　表3.2 車間主要系列產品生產節(jié)拍</p><p>　　Tab.3.2

95、 Tack time of main series of products </p><p>　　3.1.4 車間主要工藝流程</p><p>　　該車間主要工藝流程為：自動包裝，攻絲，鐳射點焊，抗壓測試，檢驗，精密拋光，超聲波清洗，沖孔，孔位檢驗，化學拋光，超聲波清洗，尺寸檢驗，噴碼，外觀檢驗，實配檢驗，包裝。其流程圖見圖3.2。</p><p>　　圖3.2 拋

96、光研磨車間主要工藝流程</p><p>　　Fig.3.2 Main process flow of polishing plant</p><p>　　3.1.5 車間物料搬運形式</p><p>　　車間內主要物流通道有兩條：主通道寬3米，貫穿車間南北，為物料運送通道；副通道寬1.5米，位于車間東側，為配送輔助通道。兩條物流通道之間無明顯連接通道，運送物料也可在

97、各個生產區(qū)之間穿行，存在安全隱患。車間內部（流水線）制品的流動方式以輸送帶傳送為主，工序間制品的流動方式主要以物料盤或物料箱裝載制品，堆放于平板車上進行人工運輸，運輸批次批量為378PCS/次。各流水線部分工位采取集中生產方式，不與生產線同步進行，生產后制品放置于物料盤或物料箱中存放于現(xiàn)場。車間目前配備的平板車12輛，物料箱84個，物料盤212個。</p><p>　　3.1.6 車間設備與生產布局</p&

98、gt;<p>　　車間設備共118臺，其中自動拋光機24臺，拋光機（人工用）42臺，攻絲機11臺，鐳射點焊機20臺，沖床6臺，化學拋光機8臺，清洗機3臺，擠壓機2臺，噴碼機2臺。具體明細見表3.3。</p><p>　　表3.3 車間設備明顯表</p><p>　　Tab. 3.3 Detail list of equipment</p><p>　

99、　另有工、夾、治、檢具共81套（臺），其中外形尺寸檢測治具10套，孔位檢測治具4套，高度檢測治具12套，寬度檢測治具4套，R規(guī)4套，PIN規(guī)9套，牙規(guī)4套，游標卡尺6套，百格測試治具2套，清洗治具20套，集塵器6臺。具體明顯見表3.4。</p><p>　　表3.4 車間檢具明顯表</p><p>　　Tab.3.4 Detail list of inspection instrument

100、</p><p>　　拋光研磨車間設備布局采用混合型設備布局，局部設備單元采用“一”字型布局和“S”型布局，以適應生產調整及工藝流程變化。車間總體布局見圖3.3。</p><p>　　由圖3.3可知，該車間總體設備布局形式體現(xiàn)為規(guī)?；a方式，即“小品種、大批量”生產的組織結構和生產組織形式。這種設備布局下的生產方式，曾在產品單一時代為公司創(chuàng)造了可觀的利益，但隨著市場需求的增長，產品多樣化

101、、生產批量小、生產線柔性化已經(jīng)成為衡量公司長遠發(fā)展的一個標桿。該設備布局已經(jīng)和TPS中所要求的“多品種、小批量”的管理思想相違背，也無法成為“一個流”生產提供必要的設備、人員配備、信息交流等基礎條件。</p><p>　　3.1.7 車間生產計劃控制方式</p><p>　　車間生產計劃依公司生管科所做的排程進行管控。該排程包括月排程、周排程、日排程，車間根據(jù)日排程部署當天生產，并根據(jù)周排

102、程提前準備3天生產量，以防排程臨時變動造成生產中斷。一般來說，在生產旺季，日排程調整次數(shù)會達到5次之多，因各種原因（如換模、更換布輪、清洗濾網(wǎng)、機械故障、人員調整等）造成的日平均停線次數(shù)在3次以上。</p><p>　　圖3.3 拋光研磨車間生產布局</p><p>　　Fig.3.3 Layout of polishing plant</p><p>　　3.1.

103、8 車間質量控制</p><p>　　車間質量控制是公司質量保證體系中的重要一環(huán)，其質量控制主要由品保部整體管控和內部自主管控。品保部采取每日分時段抽檢制度，即每日9：00、11：00、14：00、16：00各抽檢一批產品，每批5PCS。車間內部共有檢驗工位6處，檢驗員16人。經(jīng)過培訓，操作人員在生產的同時，也會對產品的質量進行自主檢查，以確保產品質量時時在控。</p><p>　　3.2

104、 拋光研磨車間存在的問題</p><p>　　該車間總體生產方式以“大批量、少品種”為主要表現(xiàn)形式，即盡量進行同類產品的集中生產，然后入庫或在現(xiàn)場進行存放，需要時再輸送給下一工序使用。在這種生產方式的指導思想下，無論是車間使用面積的規(guī)劃、設備布局的布置、物流的設定、工藝流的確定、還是人員的搭配等，都沒有考慮“多品種、大批量”生產方式的要求。隨著市場需求方式的轉變，“新工藝”、“新流程”、“新機制”的建立，公司從上

105、到下的管理職能和操作流程發(fā)生了根本性的變化，拋光研磨車間在新的機遇和挑戰(zhàn)面前，在新的生產方式的建立過程中，相繼暴露了很多問題，這些問題已經(jīng)影響并制約了該車間與現(xiàn)代管理方式的接軌，從根本上無法準確提供所需，現(xiàn)在了產品的數(shù)量和質量，不能與其它車間形成“拉動式生產”，其內部也無法形成有效的“一個流”生產模式。</p><p>　　幾個歸納總結，拋光研磨車間存在的主要問題有以下幾點：</p><p&g