興業(yè)集團(tuán)公司的薪酬制度研究本科管理學(xué)畢業(yè)論文

1、<p><b>　　前 言</b></p><p>　　21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)就是人力資源和知識(shí)資本為核心的新經(jīng)濟(jì)。人力資本成了人類(lèi)財(cái)富增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉，人作為智力和知識(shí)的唯一能動(dòng)載體，人力資本在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的這種核心地位，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更主要體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上。誰(shuí)在人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得了優(yōu)勢(shì)誰(shuí)就可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。薪酬作為企業(yè)和個(gè)人之間連接的紐帶，薪酬制度將

2、直接決定著企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，因此在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中薪酬制度越來(lái)越成為企業(yè)人力資源管理中必須重點(diǎn)關(guān)注和研究的核心問(wèn)題之一，尤其是在急需制度改革的中國(guó)企業(yè)。</p><p>　　薪酬在我國(guó)最早是以工資的形式出現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)一直實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一的工資管理制度，企業(yè)對(duì)工資沒(méi)有分配和管理的決定權(quán)，職工工資與所在企業(yè)的效益和個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)。由于當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，不存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然就不會(huì)去考慮合理薪酬水平及分配機(jī)

3、制對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)的作用。盡管我國(guó)從1978年開(kāi)始對(duì)工資進(jìn)行改革，從實(shí)行“浮動(dòng)工資制”到黨的“十五大”進(jìn)一步明確提出“建立市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié),企業(yè)自主分配，職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”的分配體制，政府已逐步放開(kāi)了對(duì)企業(yè)工資的直接管理和干預(yù)，但由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及體制上的慣性，國(guó)內(nèi)企業(yè)在薪酬體制改革方面并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，仍然不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，更談不上在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。再對(duì)外

4、資企業(yè)所帶來(lái)的新的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制，大量熟悉企業(yè)，有經(jīng)驗(yàn)，有能力，有較高知識(shí)和技能的管理人才，技術(shù)人才及高級(jí)技工大量流失。豐厚的薪酬福利，對(duì)于剛剛解決溫飽的大多數(shù)中國(guó)人來(lái)說(shuō)是非常有誘惑力的，甚至作為他們選擇企業(yè)的首要因素，至少也是最重要的因素之一。對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)要解決這種人才危機(jī)，必須深刻反省自己的薪酬制度。</p><p>　　中國(guó)企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存空間，從薪酬方面講，就是如何

5、利用薪酬的杠桿作用吸引，留住和激勵(lì)優(yōu)秀人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮。許多企業(yè)已開(kāi)始反思我們近十年不變的薪酬制度。為了在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，重建薪酬體系已經(jīng)成為21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革中的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)[1]。</p><p>　　內(nèi)蒙古興業(yè)集團(tuán)是一家由國(guó)有企業(yè)演變而來(lái)的新興民營(yíng)企業(yè)，雖然公司基本建立了現(xiàn)代管理制度，也嘗試過(guò)對(duì)薪酬制度做出改革，但由于在薪酬管理方面缺乏有效實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)，在薪酬

6、制度方面仍存在許多不科學(xué)不合理的地方，其中有許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)共存的問(wèn)題，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的人才市場(chǎng)，內(nèi)蒙古興業(yè)集團(tuán)越來(lái)越感到薪酬問(wèn)題對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的壓力。</p><p>　　如何走出薪酬困境，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重建薪酬體系已成為內(nèi)蒙古興業(yè)集團(tuán)當(dāng)前一項(xiàng)重要和緊迫的任務(wù)，薪酬制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性，構(gòu)成了本文研究的背景和意義所在。以下是本文的研究思路框架：</p><p><

7、;b>　　圖：論文思路框架</b></p><p><b>　　1 相關(guān)理論綜述</b></p><p>　　薪酬問(wèn)題是勞動(dòng)力市場(chǎng)和人力資源管理的核心問(wèn)題之一。它涉及勞動(dòng)者，用人單位，市場(chǎng)，社會(huì)，政府各個(gè)方面，無(wú)論對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)還是微觀經(jīng)濟(jì)都有重要影響。它不僅關(guān)系到個(gè)人利益，而且還牽涉到整個(gè)組織，整個(gè)國(guó)家，及至整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，所以薪酬也歷來(lái)成為國(guó)內(nèi)

8、外經(jīng)濟(jì)學(xué)者和管理學(xué)者研究的重點(diǎn)。在進(jìn)行具體的薪酬研究時(shí)，學(xué)習(xí)和研究古往今來(lái)與薪酬相關(guān)的研究成果，將有助于我們對(duì)薪酬進(jìn)行系統(tǒng)的思考和理清思路，同時(shí)也會(huì)為我們提供充足的理論依據(jù)和指導(dǎo)意義。</p><p><b>　　1.1相關(guān)激勵(lì)理論</b></p><p>　　激勵(lì)理論是薪酬管理理論的基礎(chǔ)，激勵(lì)是薪酬眾多功能中最重要的功能之一。如何通過(guò)薪酬激勵(lì)員工的工作熱情和工作效率

9、，是薪酬研究，設(shè)計(jì)和管理的核心內(nèi)容。合理，公平和富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是激勵(lì)員工努力工作的最重要的因素之一。有效的薪酬體系及其管理機(jī)制與激勵(lì)之間是一個(gè)良性互動(dòng)過(guò)程。有效的薪酬機(jī)制必然激勵(lì)員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作。而更高數(shù)量和質(zhì)量的工作也會(huì)帶來(lái)更高的薪酬。因此激勵(lì)理論的研究也成為眾多學(xué)者青睞的對(duì)象，其理論成果眾多，限于篇幅，本文在這里只介紹幾種與薪酬密切相關(guān)且比較有影響力的理論。</p><p>　　1.1.1 需

10、求層次論</p><p>　　以美國(guó)行為科學(xué)家馬斯洛為代表的需求層次理論認(rèn)為，人的需求是有層次的，歸結(jié)起來(lái)，可以分為五個(gè)層次，從下到上依次為生理需求、安全需求、社會(huì)需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人的需求是多樣和逐步上升的，但在某個(gè)階段，總有一種需求占主導(dǎo)地位。在主導(dǎo)需求被滿(mǎn)足之后，人的需求就會(huì)向更高的層次發(fā)展。人的低級(jí)需求被滿(mǎn)足之后，曾經(jīng)為滿(mǎn)足這些需求所提出的措施，就不再具有激勵(lì)作用。但人的高級(jí)需求越是得到滿(mǎn)足，越能產(chǎn)生令

11、人滿(mǎn)意的激勵(lì)效果[3]。</p><p>　　需求層次理論基本符合人類(lèi)需求的共同規(guī)律和多樣性的特點(diǎn)，但卻缺乏實(shí)證支持。并且具體的個(gè)體由于意識(shí)，價(jià)值觀和世界觀的不同，需求的滿(mǎn)足過(guò)程并不總是從低到高的過(guò)程。有的人可能始終比較趨向高級(jí)層次的需求，有的人可能始終趨向低級(jí)層次的需求，有的時(shí)候這種高級(jí)和低級(jí)需求可能同時(shí)混合存在。</p><p>　　1.1.2 雙因素理論</p><

12、;p>　　雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格在需求層次理論基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展并創(chuàng)立的。他通過(guò)大量的調(diào)查，訪(fǎng)談和研究，得出了影響員工工作態(tài)度的因素有兩種。一種是使員工對(duì)工作滿(mǎn)意的因素，稱(chēng)為激勵(lì)因素；另一種是使員工對(duì)工作不滿(mǎn)意的因素，稱(chēng)為保健因素。激勵(lì)因素只有滿(mǎn)意和沒(méi)有滿(mǎn)意之分，保健因素只有不滿(mǎn)意和沒(méi)有不滿(mǎn)意之分。也就是說(shuō)，不滿(mǎn)意被消除之后，不一定會(huì)帶來(lái)滿(mǎn)意，即激勵(lì)作用。只有激勵(lì)因素得以充分發(fā)揮，才能給員工帶來(lái)工作滿(mǎn)意感，并產(chǎn)生有效的激勵(lì)

13、作用[4]。</p><p>　　雙因素理論在企業(yè)制定激勵(lì)計(jì)劃及其措施中具有重要的參考價(jià)值，但它又是在一定的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展條件下產(chǎn)生的，因此，對(duì)構(gòu)成“雙因素”的東西，在另一些國(guó)家或地區(qū)可能是具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用的激勵(lì)因素。這是在薪酬設(shè)計(jì)與管理中應(yīng)該注意的。</p><p>　　1.1.3 公平理論</p><p>　　亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，每個(gè)員工不僅關(guān)心自己工作所得報(bào)

14、酬的絕對(duì)數(shù)量，而且更關(guān)心自己的相對(duì)報(bào)酬。他經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比較，也會(huì)把自己目前所得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過(guò)去的比率進(jìn)行縱向比較。如果他認(rèn)為自己的比率和他人的以及自己過(guò)去的比率是相同的，則會(huì)產(chǎn)生公平感。實(shí)際上，如果他認(rèn)為自己的這個(gè)比率高于他人以及自己過(guò)去的比率，一般不會(huì)產(chǎn)生不公平感。因?yàn)橹饔^上，人們都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。但是，如果

15、他認(rèn)為自己的這個(gè)比率低于他人以及自己過(guò)去的比率，則會(huì)產(chǎn)生不公平感，并努力采取行動(dòng)試圖去糾正它。而這種糾正行動(dòng)帶來(lái)的往往是負(fù)面的工作績(jī)效。公平理論最大的缺陷是對(duì)可供參照和比較的相關(guān)因素沒(méi)有做出確定的分析和進(jìn)一步研究，使現(xiàn)實(shí)中的對(duì)比往往產(chǎn)生偏離。但是，公平理論仍對(duì)現(xiàn)實(shí)中薪酬的研究、設(shè)計(jì)和管理具有很好的指導(dǎo)作用[5]。</p><p>　　1.1.4 期望理論</p><p>　　弗隆姆的期望理

16、論充分研究了激勵(lì)過(guò)程中的各種變量因素，并具體分析了激勵(lì)力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關(guān)系。它認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有足夠的吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定的行為。它包括以下三種變量因素的聯(lián)系：①努力與績(jī)效的關(guān)系，即個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定程度的努力會(huì)帶來(lái)一定工作績(jī)效的可能性；②績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，即個(gè)人對(duì)達(dá)到一定工作績(jī)效后可能獲得期望獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度；③獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，即工作績(jī)效帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)

17、人目標(biāo)和需求的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。這三種關(guān)系可通過(guò)圖2-1表示。顯然，只有當(dāng)個(gè)人感到上述三種關(guān)系十分密切時(shí)，他才會(huì)受到充分的激勵(lì)。</p><p>　　1 2 3</p><p>　　個(gè)人努力 個(gè)人績(jī)效 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人目標(biāo) </

18、p><p>　?、倥Α?jī)效關(guān)系 ②績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系 ③獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)關(guān)系 </p><p>　　圖1-1 期望理論</p><p>　　期望理論同樣存在著一些不足，其一是忽略了個(gè)人能力因素；其二是無(wú)法解釋高成就需要者行為的激勵(lì)現(xiàn)象，他們行為動(dòng)力直接來(lái)源于個(gè)人目標(biāo)的追求，而并不在乎獲得的績(jī)效及組織的獎(jiǎng)勵(lì)；其三是僅僅從人的內(nèi)部因素方面來(lái)考察影響個(gè)

19、體的行為，而實(shí)際上人的行為同時(shí)受到許多外部因素的影響。但是，該理論運(yùn)用嚴(yán)密的理論公式和量化分析的方法，對(duì)激勵(lì)過(guò)程中各種變量因素之間的關(guān)系進(jìn)行了令人信服的解釋?zhuān)菍?duì)激勵(lì)理論解釋最為全面的一種理論，至今仍被廣為推崇，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理也具有十分重要的指導(dǎo)作用[6]。</p><p>　　相關(guān)的激勵(lì)理論還有X理論和Y理論、成就需要理論、認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論等。仔細(xì)分析各種激勵(lì)理論。我們就會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)，盡

20、管他們之間存在著許多差異，但實(shí)際上他們之間同時(shí)存在著彼此共通相互補(bǔ)充之處。比如期望理論中的努力—績(jī)效和—獎(jiǎng)勵(lì)兩種關(guān)系中，實(shí)際上存在著強(qiáng)化關(guān)系，即努力取得高績(jī)效會(huì)強(qiáng)化努力程度，而高績(jī)效導(dǎo)致高激勵(lì)又會(huì)產(chǎn)生追求高績(jī)效和高獎(jiǎng)勵(lì)的雙重強(qiáng)化。再如期望理論中績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中，個(gè)人實(shí)際得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人預(yù)期得到獎(jiǎng)勵(lì)及與他人實(shí)際得到的獎(jiǎng)勵(lì)的比較，事實(shí)上會(huì)導(dǎo)致公平理論中的公平感問(wèn)題。還有，公平理論中，個(gè)人獲得了公平感，實(shí)際上只有消除了雙因素理論中的保健因素。

21、更多地領(lǐng)會(huì)各種理論之間的相互關(guān)系，做到融會(huì)貫通，將更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐。</p><p>　　激勵(lì)理論對(duì)本文的啟示是，設(shè)計(jì)一套合理與科學(xué)的薪酬體系，必須充分考慮并滿(mǎn)足不同員工的需要，同時(shí)還應(yīng)考慮薪酬的公平性，績(jī)效工資與績(jī)效的相關(guān)性及績(jī)效工資 的吸引力，以激勵(lì)員工的工作熱情，提高員工的工作績(jī)效。</p><p><b>　　1.2 薪酬的界定</b></p>

22、<p>　　什么是薪酬？它與我們常見(jiàn)的工資、報(bào)酬、收入和待遇有什么區(qū)別？目前國(guó)內(nèi)對(duì)此并沒(méi)有明確的界定，因?yàn)樾匠晔前殡S著我國(guó)改革開(kāi)放和建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中，從國(guó)外人力資源管理理論中引進(jìn)的新名詞。實(shí)際上，它與我們?nèi)粘Ｋ斫獾墓べY、報(bào)酬、收入和待遇等在本質(zhì)上、功能上和形式上并無(wú)實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。 </p><p>　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上，薪酬是指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和。現(xiàn)代意義上的企業(yè)報(bào)酬，是指企業(yè)對(duì)為實(shí)

23、現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而付出勞動(dòng)的員工以法定貨幣形式和非貨幣形式定期或不定期支付給員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬，它包括直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬兩方面。直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括以工資、獎(jiǎng)金和利潤(rùn)分成等形式，表示的是個(gè)人所獲得的顯形貨幣收入；間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括轉(zhuǎn)為住房、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金、帶薪休假等各種福利形式的隱性貨幣收入。而實(shí)際上，廣義的薪酬還應(yīng)包括企業(yè)提供的工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性和成就感，良好的工作環(huán)境、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、高素質(zhì)的人力資源和良好的同事關(guān)系、彈性工

24、作時(shí)間以及一定的社會(huì)地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的內(nèi)容[7]。</p><p>　　1.3 薪酬的功能 </p><p>　　薪酬的功能主要包括：保障功能、激勵(lì)功能、調(diào)節(jié)功能和增值功能。</p><p>　　保障功能指薪酬是員工維持自身和家庭基本生活的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也是勞動(dòng)力實(shí)現(xiàn)再生產(chǎn)和增值的重要來(lái)源[8]。</p><p>　　激勵(lì)功能指企業(yè)根據(jù)員

25、工不同的績(jī)效支付不同的薪酬，以對(duì)員工的工作成果進(jìn)行肯定從而激發(fā)員工工作的滿(mǎn)足感和成就感，并以更高的熱情投入工作，獲得更高的績(jī)效。</p><p>　　調(diào)節(jié)功能指企業(yè)通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)和傾斜來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動(dòng)和配置從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。</p><p>　　增值功能指薪酬是企業(yè)的一種投資，是為了帶來(lái)大于成本的收益。</p><p>　　1.4 影響薪酬的因素

26、</p><p>　　不同國(guó)家和地區(qū)，不同的企業(yè)，薪酬水平是不同的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，總是希望以更低的薪酬雇傭到更好的員工，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)，總是希望以同樣的勞動(dòng)獲得更高的薪酬。如何確定合理的薪酬制度水平是企業(yè)薪酬管理中最重要的內(nèi)容，總的說(shuō)來(lái)，影響和決定薪酬水平的因素可分為兩大類(lèi)：一是外部因素；二是內(nèi)部因素。</p><p>　　外部因素主要包括勞動(dòng)市場(chǎng)的供求關(guān)系、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率、地理位置

27、、政府的宏觀調(diào)控政策。影響薪酬的外部因素，概括起來(lái)，就是某個(gè)崗位需要的員工在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)格。</p><p>　　內(nèi)部影響因素主要包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的薪酬政策、人力資源的配置，員工的素質(zhì)及工作業(yè)績(jī)[9]。</p><p>　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種因素是影響薪酬的重要因素，但企業(yè)內(nèi)部因素才識(shí)主導(dǎo)因素。</p><p>　　興業(yè)集團(tuán)的薪酬體系現(xiàn)狀分析及存

28、在的問(wèn)題</p><p>　　要設(shè)計(jì)興業(yè)集團(tuán)的薪酬體系，首先必須了解企業(yè)的基本情況和行業(yè)和基本特點(diǎn)，掌握企業(yè)目前的薪酬體系狀況，并對(duì)目前的薪酬體系進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的不利于企戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因，為薪酬體系的設(shè)計(jì)提供事實(shí)依據(jù)。</p><p>　　2.1 興業(yè)集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介</p><p>　　內(nèi)蒙古興業(yè)集團(tuán)股份有限公司是一

29、家集有色金屬采選冶煉、機(jī)械鑄造、賓館旅游、國(guó)際貿(mào)易、畜牧飼養(yǎng)為一體的大型民營(yíng)企業(yè)。 在短短十幾年時(shí)間內(nèi)，經(jīng)過(guò)資本積累、戰(zhàn)略擴(kuò)張和多元涉足的不斷成長(zhǎng)，現(xiàn)公司注冊(cè)資本1億元，已成為擁有總資產(chǎn)12億元，在職員工4000余 人，年產(chǎn)值6億元，利稅2.4億元的現(xiàn)代綜合有色企業(yè)集團(tuán)。目前企業(yè)年采選礦石150萬(wàn)噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫、鉬、鉑、鈀等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬。集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力位列中國(guó)鉛鋅綜合礦山企

30、業(yè)前五強(qiáng)、內(nèi)蒙古有色金屬采選業(yè)第一。在夯實(shí)礦產(chǎn)主業(yè)、全力打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí)，公司審時(shí)度勢(shì)、整合突破，開(kāi)始有重點(diǎn)地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略投資。</p><p>　　公司業(yè)務(wù)縱橫南北、面向世界，儲(chǔ)備了豐厚的礦產(chǎn)資源。國(guó)內(nèi)下轄克什克騰旗大新鉛鋅礦、赤峰儲(chǔ)源礦業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰榮邦礦業(yè)有限責(zé)任公司、巴林右旗富生銀鋅礦、巴林右旗巨源礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗天賀礦業(yè)有限責(zé)任公司、東烏旗多金屬礦、融冠礦業(yè)有限公司、河南唐河時(shí)代礦

31、業(yè)有限責(zé)任公司、西烏旗銀漫礦業(yè)有限責(zé)任公司、陜西金礦等十一家礦山，以及東烏旗冶煉項(xiàng)目、赤峰恒久鑄業(yè)有限責(zé)任公司、興業(yè)礦業(yè)國(guó)際有限公司、西烏旗千豐乳業(yè)有限責(zé)任公司、赤峰玉龍國(guó)賓館有限公司等多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目?；诒ＷC資源儲(chǔ)備、集結(jié)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的考慮，在內(nèi)蒙古克什克騰旗、錫林郭勒盟、巴林右旗、西烏旗，河南唐河，陜西等地開(kāi)展探礦增儲(chǔ)工作，在新一輪探礦熱潮中已占得先機(jī)，并取得重大突破。為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、進(jìn)軍世界有色行業(yè)的大舞臺(tái)，集團(tuán)正積極籌備蒙古等國(guó)外礦

32、產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，增強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)實(shí)力，為走出國(guó)門(mén)邁出堅(jiān)實(shí)的步伐。</p><p>　　2.2 興業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　興業(yè)集團(tuán)股份有限公司屬民營(yíng)企業(yè)，成立以來(lái)公司的各項(xiàng)管理一直處于老板一句話(huà)的狀態(tài)，人力資源也不例外，其直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容僅局限于檔案管理、勞動(dòng)合同管理、人員招聘、薪資發(fā)放、簡(jiǎn)單的新員工入職培訓(xùn)，雖有一定的人事制度但未形成科學(xué)的人力資源管理體系。

33、目前該公司的組織管理普遍存在如下幾個(gè)弊端:</p><p>　　2.2.1 制度不完善</p><p>　　公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。許多制度不完善，有的制度已經(jīng)不適合企業(yè)的現(xiàn)狀，卻并未即時(shí)更改，導(dǎo)致了明顯的時(shí)滯現(xiàn)象:企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不知是按制度執(zhí)行還是按實(shí)際情況來(lái)處理，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果，一是符合實(shí)情，二是遵守公司制度。其直接的表象就是整個(gè)公司的執(zhí)行力度不強(qiáng)。<

34、/p><p>　　2.2.2 部門(mén)協(xié)調(diào)性差</p><p>　　各部門(mén)間信息溝通較差，相互協(xié)調(diào)性較差，各自為政、互相推委現(xiàn)象嚴(yán)重，只顧自己的局部利益，不顧大局，由于信息溝通差，經(jīng)常導(dǎo)致工作脫節(jié)。對(duì)于物流公司來(lái)講，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作聯(lián)系是十分緊密的，由于部門(mén)間溝通不好，信息流通不暢，往往使配送不及時(shí)，經(jīng)常遭到客戶(hù)投訴。</p><p>　　2.2.3 組織結(jié)構(gòu)不完善</

35、p><p>　　公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置未跟上企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗現(xiàn)象，使機(jī)構(gòu)龐大，增加許多中間環(huán)節(jié)，同時(shí)公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)的增加與撤換隨意性較大，整體規(guī)劃性較弱。</p><p>　　2.2.4 權(quán)責(zé)不分明 </p><p>　　多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重，公司總部與各全資子公司之間的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)，同一事件既由子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)又由公司總部管理人員決定，導(dǎo)致基層員工工

36、作的盲目性，多頭指揮即增加了工作的復(fù)雜性，也大大降低了工作效率。</p><p>　　2.2.5 管理體系不健全</p><p>　　公司人力資源管理不得力，人力資源管理體系不健全，缺乏有效的績(jī)效管理考核和薪酬管理制度，未建立企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)及晉升制度。缺乏激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下:</p><p>　　(1)員工績(jī)效未能及時(shí)控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動(dòng)，

37、優(yōu)秀員工的潛能未能有效開(kāi)發(fā);</p><p>　　(2)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯無(wú)規(guī)劃，對(duì)前途感到迷惘:</p><p>　　(3)員工晉升由于沒(méi)有相應(yīng)的制度規(guī)范，主觀因素較多;</p><p>　　(4)管理人員的收益與績(jī)效不掛鉤，導(dǎo)致上述部門(mén)間溝通不暢，責(zé)任意識(shí)淡薄;</p><p>　　(5)公司人力資源制度的不規(guī)范，導(dǎo)致員工流動(dòng)性過(guò)大，許

38、多無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新員工進(jìn)公司一兩年后便跳槽到別的公司，企業(yè)人力成本過(guò)高。</p><p>　　在對(duì)公司在職正式員工進(jìn)行的滿(mǎn)意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有80.8%的員工認(rèn)為目前的人力資源管理不到位，有的還補(bǔ)充說(shuō)明“目前人事不管人事”;有90%的員工對(duì)目前自己的薪資水平不滿(mǎn)意;60%的員工認(rèn)為目前的薪酬結(jié)構(gòu)太隨意沒(méi)有規(guī)范等現(xiàn)象。</p><p>　　由于該企業(yè)是從老板一言堂發(fā)展起來(lái)的，在許多涉及人事、工資方面

39、的例外事件發(fā)生時(shí)，公司沒(méi)有科學(xué)合理的應(yīng)急處理措施，而只是一味的特殊處理，這也令員工找不到安全感、公平感。</p><p>　　2.3 興業(yè)集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀分析</p><p>　　由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門(mén)一直缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，所以目前仍沒(méi)有完善的薪酬體系，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類(lèi)，職能管理人員和技術(shù)操作人員(包括礦工人員)，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如

40、下:</p><p><b>　　(1)職能管理人員</b></p><p>　　以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為:基本工資+崗位津貼+工齡工資+獎(jiǎng)金。</p><p>　　基本工資:隨崗位的不同而不同，一般人員基本工資全部定為500元。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù);由于公司發(fā)展迅速，組織結(jié)構(gòu)變化較快，其崗位的設(shè)置也在不斷變化，新崗位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有依據(jù)

41、，僅憑主觀判斷最終由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理決定，出現(xiàn)與公司整體水平不配比，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象嚴(yán)重。</p><p>　　崗位津貼:也隨職務(wù)的變化而變化，崗位津貼的多少也沒(méi)有制度依據(jù)，多半是憑慣例確定，按慣例一般崗位津貼為100元。</p><p>　　工齡工資:以入公司工作的年限為依據(jù)，為每年30元。因?yàn)楣緞?chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)，入職年限最多也不超過(guò)六年，沒(méi)有考慮到隨年限的增加，工齡工資增加的數(shù)額是相當(dāng)巨

42、大的。</p><p>　　獎(jiǎng)金:是每月由部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)或憑慣例申請(qǐng)。此項(xiàng)獎(jiǎng)金是因?yàn)榍捌谝?guī)定的基本工資太低，為相對(duì)縮小與市場(chǎng)水平的差距，每月由部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)臨時(shí)申請(qǐng)，沒(méi)有任何激勵(lì)效果，并且還會(huì)因?yàn)樯暾?qǐng)的多少而產(chǎn)生上下級(jí)之間的矛盾和員工之間的不滿(mǎn)。</p><p>　　(2)技術(shù)操作人員(包括礦工人員)</p><p>　　其基本結(jié)構(gòu)為:基本工資+

43、計(jì)件提成+崗位津貼+補(bǔ)貼+工齡工資</p><p>　　基本工資:分兩個(gè)檔次，一般技術(shù)員和礦工人員為400元，技術(shù)負(fù)責(zé)人為600元。赤峰市前正在執(zhí)行的企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)(包含個(gè)人應(yīng)繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi))是:赤峰市內(nèi)三區(qū)為410元;一般技術(shù)員和礦工人員的基本工資規(guī)定明顯不符合國(guó)家法律規(guī)定[10]。</p><p>　　崗位津貼:一般技術(shù)操作人員和理貨員沒(méi)有崗位津貼，只有技術(shù)負(fù)責(zé)人和總工程師和礦

44、長(zhǎng)才有崗位津貼。</p><p>　　補(bǔ)貼:主要有夜班補(bǔ)貼和交通補(bǔ)貼，上夜班的人員每人每月有80元的夜班補(bǔ)貼，各網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)人員因每天跑銀行，每人每月有50元的交通補(bǔ)貼。大都分補(bǔ)貼是按崗位固定發(fā)放。由于沒(méi)有正式的文件對(duì)這些補(bǔ)貼細(xì)則進(jìn)行規(guī)定，所以造成有的崗位不該有補(bǔ)貼的也計(jì)算補(bǔ)貼了，有的該有補(bǔ)貼的，可當(dāng)事人不知道有這項(xiàng)補(bǔ)貼確未得到。不公平現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。</p><p><b>　　(3

45、)其它福利津貼</b></p><p>　　興業(yè)集團(tuán)的總體福利水平不高，約占薪酬總額的15%，低于國(guó)內(nèi)一般水平，同國(guó)外大企業(yè)當(dāng)前福利占薪酬總額38%左右相比，福利水平有很大的差距。福利的種類(lèi)主要有:養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及生育保險(xiǎn)，住房公積金，其繳納標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)是員工的崗位工資加工年工資其它固定性津貼:、菜籃子補(bǔ)貼、非固定性津貼:夜班為大夜班3元、小夜班2元，井下津貼為3元/次，保健為:

46、甲等6元、乙等5元、丙等4元，均按實(shí)際天數(shù)累計(jì)計(jì)算。</p><p>　　總之，目前的薪資發(fā)放辦法過(guò)于簡(jiǎn)單，對(duì)人力資源部門(mén)制作工資來(lái)說(shuō)是容易的，耗費(fèi)的時(shí)間也不多，但是對(duì)員工確實(shí)沒(méi)有起到薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用，內(nèi)外的不公平現(xiàn)象普遍存在，且無(wú)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)秀員工因此流失率較高。而中高層管理人員風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱(chēng)，激勵(lì)與約束并不統(tǒng)一。</p><p>　　隨著公司的高速發(fā)展，有經(jīng)驗(yàn)人員的大量流失，以

47、及高級(jí)管理人才的缺乏表明落后的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸成為公司發(fā)展的瓶頸。為了全面提高公司的管理水平，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，搭建基礎(chǔ)的管理平臺(tái)，建立健全人力資源體系，尤其是科學(xué)的薪酬管理體系，并進(jìn)行有效的實(shí)施和運(yùn)用，是公司目前發(fā)展中急待解決的重點(diǎn)問(wèn)題之一。</p><p>　　2.4 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系存在的問(wèn)題</p><p>　　2.4.1 薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考</p>

48、;<p>　　薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題而沒(méi)有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來(lái)考慮薪酬問(wèn)題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。隨著組織環(huán)境不確定性的加強(qiáng)和員工自主性的提高，傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端越來(lái)越明顯，具體表現(xiàn)為:</p><p>　　第一，忽視薪

49、酬的保值增值功能，將薪酬簡(jiǎn)單地當(dāng)作公司的一項(xiàng)成本支出，沒(méi)有從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將薪酬視作對(duì)公司戰(zhàn)略性的資產(chǎn)投資。當(dāng)今的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，知識(shí)己取代物質(zhì)資本成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。公司將薪酬當(dāng)作簡(jiǎn)單的成本因素，當(dāng)作一場(chǎng)你多公司就少的“零和博弈” ，勢(shì)必將影響公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　例如，公司戰(zhàn)略員工、核心員工的薪酬明顯低于市場(chǎng)水平。結(jié)果是，公司原有的高素質(zhì)員工流失嚴(yán)重，公司高素質(zhì)員工的引入亦

50、嚴(yán)重受阻，出現(xiàn)了所謂薪酬管理的“格雷欣法則”，即實(shí)際價(jià)值較高的貨幣“良幣”(高素質(zhì)人才)，必然退出流通(辭職)，而實(shí)際價(jià)值較低的貨幣“劣幣”(素質(zhì)較低的人才)充斥市場(chǎng)(留在企業(yè))，沒(méi)有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，公司的競(jìng)爭(zhēng)力日益衰弱。</p><p>　　第二，忽視對(duì)員工技能提高的激勵(lì)，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司采用單一的職位薪酬體系，員工的薪酬多少取決于員工職位的高低。這樣，員工重視的是與上級(jí)的關(guān)系，而不注重技能的提

51、高，忽視環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。長(zhǎng)此以往，組織的學(xué)習(xí)能力和環(huán)境適應(yīng)能力必將很差，組織發(fā)展的戰(zhàn)略得不到組織人力資源的有效支撐，薪酬體系越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　第三，薪酬體系與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相脫節(jié)。比如，公司薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定部分很大，績(jī)效工資的比重很低，薪酬成本激勵(lì)有效性弱。員工因從做大的規(guī)模中得不到實(shí)惠，增產(chǎn)的積極性不高，從而導(dǎo)致公司規(guī)模不能上一臺(tái)階。理論和實(shí)踐都表明:

52、規(guī)模經(jīng)濟(jì)將極大地降低公司總成本，與公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是匹配的。</p><p>　　2.4.2 對(duì)內(nèi)部一致性的考慮多于對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮</p><p>　　從興業(yè)集團(tuán)的薪酬框架來(lái)看，企業(yè)的薪酬制度仍然以封閉性和單一行政等級(jí)結(jié)構(gòu)為特征，這一特征與等級(jí)制度的組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)應(yīng)的，它側(cè)重考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，是傳統(tǒng)的在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代國(guó)有企業(yè)通常所采用的薪酬制度。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不

53、斷發(fā)展，勞動(dòng)力在全社會(huì)自由流動(dòng)，人才市場(chǎng)供求比變化加速，出現(xiàn)了某些人才市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)得到的結(jié)果之間不一致。例如，假設(shè)某職位市場(chǎng)薪酬調(diào)查的月薪是 5000元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)得到的結(jié)果是4000元，相差1000元，若不采取與市場(chǎng)相對(duì)接的薪酬，可能導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才。其缺陷是顯而易見(jiàn)的。</p><p>　　2.4.3 薪酬政策缺乏靈活性</p><

54、p>　　我們知道薪酬水平?jīng)Q策有領(lǐng)先型、市場(chǎng)匹配型和滯后型三種薪酬政策，若企業(yè)局限于某一種政策，就將失掉薪酬政策的靈活性和針對(duì)性[11]。事實(shí)上，對(duì)不同職位族的員工應(yīng)該使用不同的薪酬政策。如對(duì)高管人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員以及其它關(guān)鍵人員宜采用薪酬領(lǐng)先政策，對(duì)普通員工實(shí)施同步于市場(chǎng)平均水平的跟隨型薪酬政策，而對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)平均水平的滯后薪酬。</p><p>　　2.4

55、.4 薪酬支付程序不透明</p><p>　　程序公平性關(guān)系到有關(guān)薪酬系統(tǒng)運(yùn)行管理問(wèn)題。對(duì)薪酬系統(tǒng)的了解，對(duì)各種薪酬結(jié)的認(rèn)識(shí)，對(duì)個(gè)人薪酬的確定方式的認(rèn)可都可以增加員工對(duì)組織的信任以及有效地激勵(lì)員工。興業(yè)集團(tuán)對(duì)高管人員實(shí)行秘密的董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金和對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人實(shí)行談判工資制，雖在一定的程度下行之有效，但因員工猜疑心日濃，大大影響了薪酬的滿(mǎn)意度[12]。</p><p>　　總之興業(yè)集團(tuán)沒(méi)有客觀、

56、公平、公正的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和員工能力考評(píng)體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級(jí)具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年限來(lái)定級(jí)、晉級(jí)，不能很好的起到激勵(lì)作用。</p><p>　　3 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)概述</p><p>　　3.1 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系模式的選擇</p><p>　　從前面關(guān)于薪酬決定要素的論述中可以看出，對(duì)薪酬四大決定要素(職位、

57、業(yè)績(jī)、技能和市場(chǎng)價(jià)格)的不同組合就形成了不同的薪酬體系。以職位、業(yè)績(jī)和技能為基礎(chǔ)的現(xiàn)代全面薪酬體系綜合考慮職位、業(yè)績(jī)和技能等薪酬決定因素來(lái)確定付酬的多少。這種薪酬體系解決了職位工資和業(yè)績(jī)工資對(duì)于激勵(lì)員工自覺(jué)提高知識(shí)和技能，鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)的動(dòng)力無(wú)能為力的問(wèn)題。它適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的要求，是目前國(guó)內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)普遍采用的一種薪酬體系?，F(xiàn)結(jié)合公司自身的特點(diǎn)及員工行為模式特點(diǎn)來(lái)選擇以職位、業(yè)績(jī)和技能為基礎(chǔ)的薪酬體系。</p

58、><p>　　基于職位的薪酬體系的基本思路是：不同職位對(duì)知識(shí)、技能有不同的要求，承擔(dān)職位的大小也不一樣，所以不同職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同。在每個(gè)職位任職的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報(bào)酬。它適合于公司的職能人員。</p><p>　　基于業(yè)績(jī)和技能的薪酬體系：一種為員工支付報(bào)酬的方法的思想基礎(chǔ)是，員工能力是組織能力的基礎(chǔ)，只有由具有高能力的員工構(gòu)成的組織在市場(chǎng)

59、中才具有競(jìng)爭(zhēng)力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)化于每個(gè)員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達(dá)到增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，企業(yè)必須鼓勵(lì)員工不斷提高自己的能力，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報(bào)酬的基礎(chǔ)。它適合于公司的銷(xiāo)售和技術(shù)人員[13]。</p><p>　　3.2 興業(yè)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)的流程</p><p>　　通過(guò)前文對(duì)薪酬體系理論的分析以及對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的研究，結(jié)合上述對(duì)公司的

60、發(fā)展現(xiàn)狀和目前薪酬體系的介紹和分析，包括本人在內(nèi)的公司人力資源部決定重新設(shè)計(jì)公司薪酬體系。</p><p>　　圖3-1薪酬體系設(shè)計(jì)流程圖</p><p>　　（資料來(lái)源：人力資源管理實(shí)務(wù)必備手冊(cè).北京.中國(guó)吉實(shí)出版社.2003年。）</p><p><b>　　崗位評(píng)價(jià)</b></p><p>　　根據(jù)上述體系設(shè)計(jì)思路

61、，我們首先通過(guò)工作分析建立健全各崗位職位說(shuō)明書(shū)，然后對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職級(jí)序列劃分建立職位序列，然后根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平和公司的薪酬策略，確定公司各職位等級(jí)的薪酬水平。結(jié)合薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，確定薪酬的構(gòu)成要素，并根據(jù)職位影響程度和職位彈性確定薪酬構(gòu)成要素的比例，以及相應(yīng)的績(jī)效考核和績(jī)效管理制度，以形成公司新的薪酬體系。</p><p>　　4.1 崗位評(píng)估方法的選擇</p><p>

62、　　崗位價(jià)值評(píng)估的方法分定量評(píng)價(jià)法和定性評(píng)價(jià)法兩種。所謂定性方法是指那些僅僅從總體上來(lái)確定不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值順序的崗位評(píng)價(jià)方法;而定量評(píng)價(jià)法則是試圖通過(guò)一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一個(gè)崗位的價(jià)值比另一個(gè)崗位的價(jià)值高多少或低多少。定性的評(píng)價(jià)方法有兩種:排序法(ranking method)和分類(lèi)法(classification);定量評(píng)價(jià)方法也有兩種:要素比較法(factor comparison</p><p>　

63、　method)和評(píng)分法或稱(chēng)要素計(jì)點(diǎn)法(point-factor method)[14]。</p><p>　　崗位價(jià)值評(píng)估方法的選擇至關(guān)重要，不同的方法確定的崗位價(jià)值是不一樣的，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展流程以及各崗位特點(diǎn)，確定利用“評(píng)分法”作為本次崗位價(jià)值評(píng)估的方法。</p><p>　　4.2 崗位評(píng)估的實(shí)施</p><p>　　進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)是所有進(jìn)行薪酬制度改革的企

64、業(yè)必不可少的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容。崗位評(píng)價(jià)開(kāi)展得成功與否，直接決定了薪酬制度設(shè)計(jì)的成與敗。</p><p>　　4.2.1 崗位評(píng)估的實(shí)施流程</p><p>　　公司崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)施流程主要分為四個(gè)階段。</p><p>　　第一階段:準(zhǔn)備階段。在這一階段在定崗定編以及修改完職位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，對(duì)所有崗位進(jìn)行大致分類(lèi)，以保證對(duì)每一類(lèi)崗位進(jìn)行不同的因素確定;</

65、p><p>　　第二階段:設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)階段。在這一階段對(duì)不同的崗位類(lèi)別確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重;</p><p>　　第三階段:評(píng)價(jià)階段。該階段是崗位價(jià)值評(píng)估的核心階段。對(duì)各崗位進(jìn)行打分，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理;</p><p>　　第四階段:總結(jié)階段。這一階段對(duì)打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)不合理的崗位或因素重新打分，并對(duì)排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。</p><p>

66、　　至此，得出崗位等級(jí)表，整個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估工作結(jié)束。</p><p>　　4.2.2 崗位評(píng)估準(zhǔn)備階段</p><p>　　本文將公司的所有崗位劃分為三大類(lèi)，即A類(lèi)高層管理崗、B類(lèi)普通管理崗、C類(lèi)技術(shù)操作崗。并將其中的職能管理崗位責(zé)任大小和所需決策類(lèi)型劃分為五個(gè)檔次，第一檔，高層管理崗(用A表示)，主要為各副總和中心經(jīng)理;第二檔，中心主管和一級(jí)部門(mén)經(jīng)理(用B1表示)，第三檔，二級(jí)部門(mén)的負(fù)責(zé)

67、人或主管(用B2表示)，第四檔，進(jìn)行決策和獨(dú)立管理的普通管理員(用B3表示)，第五檔，不做決策僅例行一般事務(wù)的普通職能人員(用B4表示)。具體劃分見(jiàn)表4-1</p><p>　　表4-1 公司崗位分類(lèi)表</p><p>　　4.2.3 崗位價(jià)值評(píng)估和權(quán)重的確定</p><p>　　(1)對(duì)職能管理崗位評(píng)價(jià)要素的選擇</p><p>　　采用評(píng)

68、分法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要確定不同職位中所共有的有價(jià)值的要素，這些要素有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成，因而組織愿意為之支付報(bào)酬。</p><p>　　不同類(lèi)型的職位會(huì)有不同的報(bào)酬要素，有的報(bào)酬要素可能對(duì)某一類(lèi)職位來(lái)說(shuō)非常重要，而對(duì)另一類(lèi)職位無(wú)關(guān)緊要。例如:“工作環(huán)境”這一因素，對(duì)于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類(lèi)職位來(lái)說(shuō)就沒(méi)有考慮的價(jià)值，而對(duì)工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來(lái)進(jìn)，則是重要

69、的報(bào)酬要素。因此，必須結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)和職位類(lèi)型來(lái)具體分析選擇。</p><p>　　本論文僅以職能管理類(lèi)崗位為例進(jìn)行崗位評(píng)估的實(shí)施，借鑒國(guó)際各大知名公司所提出的相關(guān)的評(píng)估系統(tǒng)所確定的崗位付酬要素，結(jié)合公司的實(shí)際情況，對(duì)集團(tuán)公司職能管理崗位的所有職務(wù)進(jìn)行分析，提煉出職務(wù)共同的主要計(jì)酬因素作為對(duì)公司進(jìn)行崗位評(píng)估的評(píng)價(jià)要素，即專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等，并將每一付酬

70、因素劃分為了4個(gè)級(jí)次如下[15]:</p><p>　　①專(zhuān)業(yè)知識(shí):崗位對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、文化水平的要求。</p><p>　　等級(jí)l:具備工作所需的基本專(zhuān)業(yè)知識(shí)，初中以上文化程度。</p><p>　　等級(jí)2:具備較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，中專(zhuān)以上文化程度。</p><p>　　等級(jí)3:具備系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，需大專(zhuān)以上學(xué)歷才能勝任。</p>&

71、lt;p>　　等級(jí)4:精通專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并需積累一定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)具有大學(xué)以上學(xué)歷才能勝任。</p><p>　　②工作經(jīng)驗(yàn):指具備工作所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，需多長(zhǎng)時(shí)間才能勝任本職工作。</p><p>　　等級(jí)1: 3個(gè)月以下。</p><p>　　等級(jí)2: 3-12個(gè)月。</p><p>　　等級(jí)3: 1年-5年。</p>

72、<p>　　等級(jí)4: 5年以上。</p><p>　?、劬C合能力:為順利履行工作所具備的多種知識(shí)、素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)和能力的總要求。</p><p>　　等級(jí)1:工作單一、簡(jiǎn)單，無(wú)需特殊技能和能力。</p><p>　　等級(jí)2:工作規(guī)范化、程序化，僅有某方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。</p><p>　　等級(jí)3:工作多樣化、靈活處理問(wèn)題的要求高，

73、需綜合使用多種知識(shí)和技能。</p><p>　　等級(jí)4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。</p><p>　?、苤笇?dǎo)監(jiān)督的責(zé)任:指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的正式指導(dǎo)、監(jiān)督。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員和層次進(jìn)行判斷。 </p><p>　　等級(jí)1:不監(jiān)督、指導(dǎo)任何人。</p><p>　　等級(jí)2:監(jiān)督、指導(dǎo)3個(gè)

74、以下基層員工。</p><p>　　等級(jí)3:監(jiān)督、指導(dǎo)3-5個(gè)基層員工，或者1個(gè)基層管理人員。</p><p>　　等級(jí)4:監(jiān)督、指導(dǎo)5個(gè)以上基層員工，或者2個(gè)以上基層管理人員。</p><p>　?、莨ぷ鹘Y(jié)果的責(zé)任:指對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。以工作結(jié)果對(duì)公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。</p><p>　　等級(jí)1:只對(duì)自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。&l

75、t;/p><p>　　等級(jí)2:需要對(duì)所監(jiān)督、指導(dǎo)的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　　等級(jí)3:對(duì)本部門(mén)或連鎖店的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　　等級(jí)4:對(duì)整個(gè)公司或分公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。</p><p>　?、逌贤ń煌?指工作所需的與他人、其它部門(mén)協(xié)調(diào)、溝通的能力。</p><p>　　等級(jí)1:不需與他人或部門(mén)協(xié)調(diào)溝通

76、。</p><p>　　等級(jí)2:偶爾需與他人或部門(mén)協(xié)調(diào)溝通。</p><p>　　等級(jí)3:經(jīng)常與他人或部門(mén)協(xié)調(diào)溝通。</p><p>　　等級(jí)4:經(jīng)常與他人、部門(mén)、外界協(xié)調(diào)、溝通。</p><p>　?、唧w力要求:指在工作中對(duì)體力的要求。根據(jù)工作姿勢(shì)、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)度判斷</p><p>　　等級(jí)1:工作時(shí)間姿態(tài)隨意。&l

77、t;/p><p>　　等級(jí)2:站立、久坐時(shí)間占全部時(shí)間的50%以下。</p><p>　　等級(jí)3:站立、久坐時(shí)間占全部時(shí)間的50%以上。</p><p>　　等級(jí)4:需經(jīng)常遠(yuǎn)程出差，或需搬運(yùn)貨物付出一定程度的體力勞動(dòng)。</p><p>　　(2)確定報(bào)酬要素權(quán)重</p><p>　　報(bào)酬要素的權(quán)重以百分比形式表示，由這些要

78、素在工作中的重要性決定。不同的企業(yè)，報(bào)酬要素的重要性有所不同。本次權(quán)重大小主要根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)及專(zhuān)家意見(jiàn)或者一致性共識(shí)來(lái)進(jìn)行決策確定。</p><p>　　公司職能管理部門(mén)崗位中，專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等報(bào)酬要素的權(quán)重分別為20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和5%。</p><p><b>　　(3)報(bào)酬要

79、素附值</b></p><p>　　這一步需為報(bào)酬要素確定總分值及這些分值在每一報(bào)酬要素不同等級(jí)上的分配問(wèn)題?？偡种档拇笮∪Q于職位數(shù)量及價(jià)值差異，公司職能部門(mén)崗位較多，近100個(gè)崗位，其價(jià)值差異較大，因?yàn)闄?quán)重都是小數(shù)，為了方便確定因素等級(jí)分?jǐn)?shù)和評(píng)分，設(shè)總分為1000分，總分值在各級(jí)間的分配可以是等差的、等比的，也可以是綜合的。公司報(bào)酬要素分?jǐn)?shù)采取等差的分配方法，各級(jí)分?jǐn)?shù)及權(quán)重分配</p>

80、<p><b>　　見(jiàn)表4-2 </b></p><p>　　表4-2崗位評(píng)價(jià)要素表 </p><p>　　4.2.4 評(píng)價(jià)階段與總結(jié)階段</p><p>　　該階段是崗位價(jià)值評(píng)估的核心階段。先對(duì)公司員工對(duì)前述所作的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)意義進(jìn)行培訓(xùn)，以使員工能理解和接受此種評(píng)價(jià)方法，其中涉及到一系列的復(fù)雜的數(shù)學(xué)運(yùn)算，在統(tǒng)計(jì)分析過(guò)程中

81、運(yùn)用了層次分析法，并做了多元線(xiàn)性回歸和檢驗(yàn)并最終得出各崗位的評(píng)分值.具體分值點(diǎn)如下表:(部分舉例)</p><p>　　表4-3 職能部門(mén)崗位評(píng)估分值舉例 </p><p>　　通過(guò)對(duì)所有職位的分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，得出公司職能管理崗位的薪酬等級(jí)表如下:</p><p>　　表4-4 公司職能管理崗薪酬等級(jí)表</p><p>　　5 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)&l

82、t;/p><p>　　5.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)解決的主要問(wèn)題</p><p>　　5.1.1 固定薪酬和變動(dòng)薪酬的比例問(wèn)題</p><p>　　公司原有薪資辦法中員工的收入全部為固定收入，主要由基本工資和固定獎(jiǎng)金組成，其中固定獎(jiǎng)金即為部門(mén)主管每月底給員工申請(qǐng)的獎(jiǎng)金。變動(dòng)收入基本上是空白。針對(duì)這一空白缺陷，設(shè)計(jì)時(shí)將引入績(jī)效考核制，將工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例作為員工的變動(dòng)收入。<

83、;/p><p>　　5.1.2 短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題</p><p>　　此次薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn)對(duì)公司的普通職能管理人員及業(yè)務(wù)操作人員考慮短期激勵(lì)，而高層管理人員傾向于長(zhǎng)期激勵(lì)，以穩(wěn)定和吸引專(zhuān)業(yè)人才，保證公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和政策的相對(duì)穩(wěn)定性。</p><p>　　5.1.3 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬問(wèn)題。</p><p>　　目前公司的薪資辦法中除固定

84、的經(jīng)濟(jì)收入外，對(duì)員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬很少，此次設(shè)計(jì)時(shí)著重采用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬兩者相結(jié)合的方式，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬可采用調(diào)整福利待遇，如給予帶薪年休假、給予教育支助和對(duì)員工及其家屬采用補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)政策等實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　5.2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的整體框架</p><p>　　為了使此次改革能平穩(wěn)地過(guò)渡，將改革的阻力降至最低，除各崗位都必須進(jìn)行績(jī)效考核外，對(duì)業(yè)務(wù)操作人員(包括理貨員在內(nèi))

85、的薪酬結(jié)構(gòu)并未做太大的調(diào)整，因?yàn)闃I(yè)務(wù)操作人員在公司所占比重相當(dāng)大，對(duì)這部分人員的薪資調(diào)整必須逐步進(jìn)行，其薪酬結(jié)構(gòu)仍保持原有基本工資加提成的模式，只是對(duì)提成比例進(jìn)行調(diào)整，并且提成的獲得還得根據(jù)業(yè)務(wù)操作質(zhì)量考核來(lái)確定。</p><p>　　而此次薪酬改革對(duì)職能管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的重新設(shè)計(jì)，其具體結(jié)</p><p>　　構(gòu)如下表: </p><

86、;p>　　表5-1 公司薪酬結(jié)構(gòu)表 </p><p>　　說(shuō)明:表中崗位津貼只針對(duì)普通職能管理人員，風(fēng)險(xiǎn)收入只針對(duì)個(gè)別業(yè)績(jī)特別優(yōu)秀的高層管理人員，福利收入則是根據(jù)具體規(guī)定來(lái)發(fā)放;而年資、基本工資、績(jī)效工資適用于所有</p><p>　　崗位;詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)后。</p><p>　　績(jī)效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例根據(jù)人員的類(lèi)別不同而不同，高層管理人員即A類(lèi)人員基

87、本工資占工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，績(jī)效工資占50%; B1類(lèi)人員基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例40%, B2類(lèi)人員基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例為30%, B3類(lèi)人員占20%,B4類(lèi)人員也占20%，具體細(xì)化內(nèi)容如下: </p><p>　　表5-2績(jī)效工資所占比重表 </p><p>　　5.2.1 高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)</p><p>　　高管人員是公司管理的專(zhuān)門(mén)人才，其勞動(dòng)具有

88、高度的責(zé)任性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)造性等特點(diǎn)，因此，對(duì)其應(yīng)采取與其復(fù)雜勞動(dòng)相對(duì)應(yīng)的高額的物質(zhì)刺激和高度的精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)制度。同時(shí)，根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，為了吸引、激勵(lì)優(yōu)秀高層管理人員，對(duì)其實(shí)行年薪考核制與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。</p><p><b>　　(1)年薪構(gòu)成: </b></p><p>　　年薪構(gòu)成:基本年薪+年終績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)收入+福利+年資</p>&

89、lt;p>　　其中基本年薪每月固定發(fā)放，年終績(jī)效包括兩個(gè)部分:50%由當(dāng)年績(jī)效考核兌現(xiàn)，另外50%按每股凈資產(chǎn)的2倍轉(zhuǎn)為股權(quán)，由公司統(tǒng)一管理，經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)纹诮Y(jié)束，將股權(quán)按當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)值回購(gòu)給公司;風(fēng)險(xiǎn)收入是針對(duì)業(yè)績(jī)特別優(yōu)秀或能力特別強(qiáng)的高層管理人員設(shè)計(jì)的，其主要是為了留住或吸引一些特殊專(zhuān)業(yè)人才，由董事長(zhǎng)特殊批準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)，這部分收入也實(shí)行股權(quán)回購(gòu)模式，將其折合為股權(quán)，在任期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)?jīng)申請(qǐng)可以按上年度凈資產(chǎn)值回購(gòu)給公

90、司，一般到任期結(jié)束或五年回購(gòu)一次，此部分收入的管理比較靈活，決定權(quán)在董事長(zhǎng)。</p><p>　　實(shí)行這種模式的好處:一是基薪按月平均發(fā)放，保障了高管人員日常正常的生活:二是年終績(jī)效的50%當(dāng)年考核兌現(xiàn)，體現(xiàn)了及時(shí)激勵(lì)的原則;三是股權(quán)回購(gòu)制明顯制約了經(jīng)營(yíng)者的短期行為，它將高管人員的個(gè)人利益與公司捆綁在一起，其可以從分紅中受益，也可在回購(gòu)過(guò)程中得到公司資產(chǎn)增值的好處，當(dāng)然也承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，但長(zhǎng)期激勵(lì)的作用較大。再則

91、，目前公司正處于蒸蒸日上如日中天的時(shí)候，公司每股凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)將以每年5-10%的增長(zhǎng)速度上升，將績(jī)效工資的一半換取雙倍的股權(quán)，對(duì)各高管人員從長(zhǎng)期來(lái)看是很有利的，這在很大程度上保證了目前高管人員的穩(wěn)定性。</p><p>　　(2)年薪制的考核指標(biāo)</p><p>　　年薪制的考核包括兩個(gè)部分，即目標(biāo)任務(wù)的考核和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。</p><p>　　目標(biāo)任務(wù)考核一般季度或

92、半年度進(jìn)行一次，對(duì)高管人員的短期和中短期目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核，以及其管理溝通能力進(jìn)行公司范圍內(nèi)無(wú)記名自愿評(píng)分進(jìn)行定性考核;每次考核后記下相應(yīng)得分，到年底進(jìn)行加權(quán)，得出本年度的目標(biāo)任務(wù)考核分?jǐn)?shù)。</p><p>　　財(cái)務(wù)指標(biāo)考核每年年底進(jìn)行，其主要指標(biāo)有凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率。即預(yù)先由董事會(huì)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定預(yù)算數(shù)，年終將其與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，按績(jī)效考核表事先確定的標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)合目標(biāo)任務(wù)

93、考核分?jǐn)?shù)計(jì)算當(dāng)年的年薪數(shù)額。</p><p>　　5.2.2 職能管理人員薪酬結(jié)構(gòu)</p><p>　　適用范圍為公司總部及各連鎖店和獨(dú)立注冊(cè)公司的正式管理人員。</p><p>　　其薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為:基本工資(包括崗位工資和崗位津貼)+績(jī)效工資+特殊獎(jiǎng)金+福利+年資</p><p><b>　　(1)基本工資</b>&

94、lt;/p><p>　　基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例由其崗位檔次不同而有所區(qū)別，從80%--60%不等，并且基本工資由兩塊構(gòu)成，即崗位工資和崗位津貼?；竟べY每月固定發(fā)放，旨在保證員工擁有基本的生活保障。</p><p>　　崗位津貼為原有薪資構(gòu)成中的一個(gè)部分，在此沿用了這個(gè)名字，其意義卻與以前有很大的不同:原有崗位津貼是由于崗位不同而有區(qū)別的，此處的崗位津貼卻是作為一個(gè)激勵(lì)因素存在。具體規(guī)定為:

95、從目前所有B類(lèi)人員的基本工資剝離出一部分作為崗位津貼，初期將B1類(lèi)崗位的崗位津貼設(shè)置為300元，B2類(lèi)崗位的崗位津貼設(shè)置為200元，B3和B4類(lèi)崗位的崗位津貼均設(shè)置為100元，并假定以100元為一個(gè)系數(shù)，每年年末對(duì)各崗位的月底績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行匯總，再均衡考慮其他各方面因素，可由董事會(huì)調(diào)整該系數(shù)的高低，以致調(diào)整該員工的基本工資，在績(jī)效考核細(xì)則中詳細(xì)規(guī)定，如某崗位每年的月績(jī)效考核平均成績(jī)?cè)?5分以上，均有往上調(diào)整崗位津貼系數(shù)的資格，如其月度

96、績(jī)效考核平均成績(jī)?cè)?0分以下者，由董事會(huì)有權(quán)利調(diào)低該員工的崗位津貼或由人力資源部門(mén)將其調(diào)離到其他崗位或直接辭退。由此可看出，崗位津貼存在的意義是員工提升工資的又一個(gè)通道，崗位津貼系數(shù)的提升也將會(huì)被看成一種榮譽(yù)的象征，這樣更激勵(lì)員工朝著公司所需要的人才方向發(fā)展，從而最大限度挖掘員工的潛力。</p><p><b>　　(2)績(jī)效工資</b></p><p>　　績(jī)效工資

97、的設(shè)計(jì)旨在對(duì)員工進(jìn)行短期激勵(lì)，績(jī)效工資按照各崗位績(jī)效考核表進(jìn)行打分，實(shí)行百分制，按實(shí)際得分除以一百再與績(jī)效工資相乘后的工資數(shù)額按月發(fā)放。其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及細(xì)則在績(jī)效考核管理中有詳細(xì)規(guī)定，在此不再詳述。</p><p>　　5.3 福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì) </p><p>　　福利項(xiàng)目屬非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，其作用是:可以吸引人才，很多員工在選擇公司的時(shí)候，都會(huì)考慮其福利狀況，良好的福利計(jì)劃，能顯示企業(yè)的資金實(shí)

98、力、薪酬管理水平和對(duì)員工的關(guān)懷程度;其次福利薪酬可以節(jié)約成本，因?yàn)楦＠械脑S多項(xiàng)目是免稅或者稅收遞延的，通過(guò)發(fā)放福利可以達(dá)到合理避稅的目的;另外福利薪酬能提高企業(yè)形象，公司通過(guò)各種福利和保險(xiǎn)等，它能獲得員工和政府的支持和信任，提高社會(huì)聲望，產(chǎn)生良好的社會(huì)效益。</p><p>　　(1)公司原有福利項(xiàng)目?jī)H有簡(jiǎn)單的幾項(xiàng)內(nèi)容，即休假(按國(guó)家規(guī)定的公休假)、意外傷害保險(xiǎn)以及其他節(jié)日福利和紅白事補(bǔ)助，內(nèi)容簡(jiǎn)單，并且大部分

99、需要通過(guò)董事長(zhǎng)同意后方能發(fā)放。</p><p>　　此次福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)擬改變傳統(tǒng)的普惠制的方法，福利除國(guó)家要求的各項(xiàng)保險(xiǎn)以外的項(xiàng)目，僅向業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀者和公司發(fā)展所需要的核心人才傾斜，即“基于業(yè)績(jī)和能力的動(dòng)態(tài)福利方案”，此方案旨在間接激發(fā)員工積極性，一些特殊的福利項(xiàng)目不再是為所有員工都開(kāi)綠燈，而是只有業(yè)績(jī)優(yōu)秀和能力較強(qiáng)者才能夠享受。</p><p>　　該項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，首先進(jìn)行了員工福利需求調(diào)

100、查，然后結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及公司福利項(xiàng)目成本預(yù)算進(jìn)行制定。我們?cè)趩T工福利需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn):</p><p>　?、?0%以上的員工強(qiáng)烈要求交納社會(huì)保險(xiǎn)。前期由于公司人員流動(dòng)過(guò)速，且對(duì)礦工人員實(shí)行臨時(shí)聘用制，以及公司成本的制約，致使公司大部分正式員工未按國(guó)家規(guī)定交納社會(huì)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn);</p><p>　?、谟捎诠灸壳熬吐毜恼絾T工大部分為年輕人，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)日益膨脹的今天，大部分員工對(duì)其

101、個(gè)人成長(zhǎng)的需求日益上升，希望公司能結(jié)合其業(yè)績(jī)以及在公司就職年限對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)短期培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)能力管理能力的培訓(xùn);</p><p>　　③調(diào)查中98%的外來(lái)人員要求能解決落戶(hù)問(wèn)題。公司80%以上是外地人員，雖然公司屬民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有責(zé)任和義務(wù)為員工解決落戶(hù)問(wèn)題，但公司發(fā)展到目前的規(guī)模，是應(yīng)該充分考慮其貢獻(xiàn)和具體需求。由于員工中大部分是剛畢業(yè)的外地大中專(zhuān)畢業(yè)生，按有關(guān)政策落戶(hù)問(wèn)題較容易解決，因此為他們解決落戶(hù)問(wèn)題是必要也

102、是可行的;</p><p>　　(4)100%的未婚(且已達(dá)婚齡)員工強(qiáng)烈希望有住房方面的福利項(xiàng)目，據(jù)調(diào)查目前公司部分已婚員工沒(méi)有固定住房的占70%以上，有的夫妻長(zhǎng)期分居，有的只能臨時(shí)租房住。</p><p>　　根據(jù)調(diào)查搜集的以上信息，此次薪酬設(shè)計(jì)規(guī)定對(duì)公司所有正式員工統(tǒng)一交納國(guó)家規(guī)定的各項(xiàng)保險(xiǎn)，除此之外作了如下福利項(xiàng)目的框架設(shè)計(jì):</p><p>　　表5-3福

103、利項(xiàng)目一覽表</p><p>　　由于福利項(xiàng)目計(jì)劃需董事長(zhǎng)單獨(dú)批準(zhǔn)和確定，此方案中僅列出了上述項(xiàng)目，具體哪個(gè)項(xiàng)目可以實(shí)施還得董事長(zhǎng)單獨(dú)決定，但仍應(yīng)堅(jiān)持以業(yè)績(jī)和能力來(lái)進(jìn)行福利發(fā)放的原則，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。</p><p><b>　　5.4 年功的設(shè)計(jì)</b></p><p>　　年功又稱(chēng)年資，即年齡工資。是指隨著員工在

104、本企業(yè)工作年限的增長(zhǎng)而變動(dòng)的薪酬部分，它是對(duì)長(zhǎng)期工作員工的一種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)形式，其目的是承認(rèn)員工以往的積累，激勵(lì)他們長(zhǎng)期為企業(yè)工作。在年資的標(biāo)準(zhǔn)上，我們采用壓縮遞增法，如下圖所示: </p><p>　　圖5-4 壓縮遞增法年資圖</p><p>　?。ㄎ墨I(xiàn)來(lái)源：人力資源開(kāi)發(fā)與管理.2000年，第34頁(yè).）</p><p>

105、;　　凡在本公司工作年限(5年，每月的年資為(n-1) *40元</p><p>　　凡在本公司工作年限5年<n }10年，每月的年資為160+(n-5) *30元</p><p>　　凡在本公司工作年限10年<n < 15，其每月年資為280+ (n-10) *20元</p><p>　　凡在本公司工作年限在15年以上，其年資即為最大值320元，

106、不再增加。</p><p>　　由于公司成立時(shí)間并不長(zhǎng)，所以對(duì)年資的規(guī)定并不嚴(yán)密，以上年資增長(zhǎng)方式的設(shè)計(jì)適合企業(yè)長(zhǎng)期生存的需要。</p><p>　　6 薪酬調(diào)查和薪酬水平的確定</p><p><b>　　6.1 薪酬調(diào)查 </b></p><p>　　6.1.1 同行業(yè)薪酬水平市場(chǎng)調(diào)查 </p>&l

107、t;p>　　在人才逐步市場(chǎng)化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和薪酬水平，以所在地區(qū)及行業(yè)企業(yè)薪資水平作為參照物，來(lái)確定公司整體水平。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是企業(yè)在人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人才的有力武器，薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)收集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。隨著資本強(qiáng)度的變化而變化。通常，資本強(qiáng)度高的行業(yè)比資本強(qiáng)度低的行業(yè)工資高。行業(yè)的利潤(rùn)率高的公司薪酬通常也高于行