建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目資源優(yōu)化配置研究.pdf

1、建設(shè)企業(yè)集團(tuán)所承建的工程項目逐步向大型化、復(fù)雜化、跨地域化方向發(fā)展，且風(fēng)險大、工期長、涉及專業(yè)面廣、參建單位多，數(shù)量多、并行施工、資源消耗大，項目之間不僅存在人力、資金、設(shè)備、物資等資源的共享和沖突，且協(xié)調(diào)難度大。在資源有限的情況下，工程項目常常無法按時完工，造成了巨大的損失。
　　 本文在分析建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目計劃失控原因的基礎(chǔ)上，結(jié)合多項目管理理論，根據(jù)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段對多項目進(jìn)度控制和資源優(yōu)化調(diào)配的客觀需求，提出了“建設(shè)

2、企業(yè)集團(tuán)多項目資源優(yōu)化配置研究”這一課題。
　　 在深入地分析多項目管理理論和國內(nèi)外典型建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目“二二一”管控模式，提出在集團(tuán)母公司設(shè)立“戰(zhàn)略決策中心”和“資源整合調(diào)配中心”，對項目和資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，在分子公司設(shè)置“項目運作中心”和“利潤考核中心”，對項目進(jìn)行統(tǒng)一的策劃、組織、管理，在項目部設(shè)置“成本控制中心”，負(fù)責(zé)項目過程控制的創(chuàng)新機(jī)制。并從資金全面預(yù)算與集中調(diào)配、設(shè)備物資

3、集中采購交易、項目管理辦公室、分布式協(xié)同管控平臺四方面深入地分析和研究了實施“二二一”管控模式的關(guān)鍵要素。
　　 結(jié)合“二二一”管控模式，提出了建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目協(xié)同進(jìn)度計劃體系和機(jī)制，即將多項目進(jìn)度計劃分解為總進(jìn)度計劃綱要、總體進(jìn)度計劃、專業(yè)施工進(jìn)度計劃、階段性計劃和周計劃的進(jìn)度計劃體系；建立了多項目協(xié)同進(jìn)度計劃的編制規(guī)則、編制方法和編制流程，從而指導(dǎo)各層計劃管理者協(xié)同編制多項目進(jìn)度計劃。
　　 從建設(shè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層面

4、，提出了資金協(xié)同計劃、設(shè)備協(xié)同計劃和物資協(xié)同計劃，并從計劃體系、計劃編制機(jī)理和編制流程三方面研究了三種協(xié)同計劃的編制；構(gòu)建了“基于工程量清單的進(jìn)度計劃與資源集成模型”，智能統(tǒng)計多項目勞動量、機(jī)械設(shè)備量、物資量，從而科學(xué)編制資金協(xié)同計劃、設(shè)備協(xié)同計劃和物資協(xié)同計劃。
　　 以多項目預(yù)期收益最大和設(shè)備價值收益最大為目標(biāo)，分別構(gòu)建了“資金集中優(yōu)化調(diào)度模型”和“設(shè)備集中優(yōu)化調(diào)撥模型”，從建設(shè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層面優(yōu)化調(diào)度資金、設(shè)備兩種關(guān)鍵資源

5、；以關(guān)鍵里程碑工作延期造成的損失最小和提前完工帶來的機(jī)會收益最大為目標(biāo)，構(gòu)建了“多資源約束下的多項目進(jìn)度計劃優(yōu)化調(diào)度模型”，從分子公司項目組合層面優(yōu)化配置各種關(guān)鍵資源，優(yōu)化多項目的進(jìn)度計劃；采用RPM分析圖技術(shù)，從投入產(chǎn)出角度對建設(shè)企業(yè)集團(tuán)多項目的資金、物資、設(shè)備等關(guān)鍵資源的配置進(jìn)行評估，為下一階段資源優(yōu)化配置提供科學(xué)建議和措施。
　　 從計算機(jī)信息技術(shù)角度，分析和設(shè)計了建設(shè)企業(yè)集團(tuán)分布式協(xié)同管控平臺，從數(shù)據(jù)流、體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流