基于HR共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理流程再造研究.pdf

1、由于種種原因限制和影響，目前中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理活動(dòng)缺乏先進(jìn)理論的指導(dǎo)，其活動(dòng)表現(xiàn)出零散性、局部性和片面性，集團(tuán)的人力資源管理活動(dòng)不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，HR部門處于被邊緣化的地位。由于不少企業(yè)集團(tuán)采用垂直型組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各分公司又重新設(shè)立了自己的HR部門，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部HR部門設(shè)置重疊，人力成本上升，集團(tuán)無法在人力資源管理活動(dòng)上對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，制約了集團(tuán)人力資源管理水平的提高。在面對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部不斷變化的環(huán)境時(shí)，

2、企業(yè)集團(tuán)的HR部門也無法及時(shí)做出響應(yīng)。種種現(xiàn)象表明，企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理活動(dòng)需要進(jìn)行一次再造。
　　 在企業(yè)流程再造背景下，企業(yè)集團(tuán)原有的HRM流程面臨巨大挑戰(zhàn)，HR部門應(yīng)該由以往的成本中心變成企業(yè)內(nèi)部潛在的利潤(rùn)中心，從繁重、重復(fù)的事務(wù)性處理工作中走出來，由原來單純的行政命令制定、執(zhí)行者向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、員工服務(wù)者、專家顧問和變革創(chuàng)新推動(dòng)者這四種角色進(jìn)行轉(zhuǎn)變，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行思考和運(yùn)作，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。<

3、br>　　 20世紀(jì)80年代興起于西方的共享服務(wù)理念由財(cái)務(wù)、呼叫等領(lǐng)域向人力資源管理領(lǐng)域延伸，人力資源共享服務(wù)中心模式(HRSSC模式)在這一背景下產(chǎn)生，并在諸如IBM、惠普、埃森哲和拜耳等國(guó)際知名企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐。該模式將多業(yè)務(wù)單元的行政性人力資源管理以地區(qū)為單元進(jìn)行集中管理，成立專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)及政策規(guī)范制定，并由人力資源業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)部門合作，制定人力資源的戰(zhàn)略決策，協(xié)助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。通過實(shí)施人力資源共享服務(wù)這種新

4、的管理模式有效地推動(dòng)了西方企業(yè)的人力資源管理部門向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴邁進(jìn)。因此，如何將HRSSC這一模式應(yīng)用到我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)人力資源部的改造中，提升人力資源部門的戰(zhàn)略地位，是一個(gè)值得探索的問題。
　　 本文擬采用邏輯分析法和案例分析法，分析目前企業(yè)集團(tuán)HR管理中存在的問題，指出流程再造背景下企業(yè)人力資源部門需要應(yīng)對(duì)的變化，找出建立HRSSC的必要性，并對(duì)HRSSC模式和HRM流程再造進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，結(jié)合實(shí)際分析了建立HRSSC：