企業(yè)知識型員工績效管理研究.pdf

1、知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟增長的源泉和企業(yè)間競爭的重心，已經(jīng)從物質(zhì)資本轉(zhuǎn)移到知識資本方面，而作為知識擁有者的知識型員工在企業(yè)中的地位也日趨重要，然而，目前針對知識型員工績效管理的研究卻不多見，而現(xiàn)行的績效管理思想和方法并不能直接應用于知識型員工的績效管理。因此，非常有必要針對企業(yè)中知識型員工的績效及其管理進行系統(tǒng)研究。 本文利用理論分析與實證分析相結(jié)合的方式，按照系統(tǒng)的觀點對知識型員工的績效管理進行了全面深入地研究和分析。 與傳

2、統(tǒng)員工不同，知識型員工是從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。他可以是隸屬于企業(yè)的員工，也可以是不隸屬于企業(yè)但為企業(yè)工作的外部人員。并具有自身的鮮明特點：實現(xiàn)自我價值的愿望強烈、個性鮮明、需求具有混合性特點、創(chuàng)新能力突出、知識更新的欲望強烈、工作過程難以監(jiān)督和控制、工作成果難以直接測量和評價、工作流動較為頻繁等。當然，其工作性質(zhì)和組織形式也發(fā)生了一定的改變。例如，知識成為知識型員工擁

3、有和攜帶的生產(chǎn)工具：工作的獨特性和彈性較高：任務結(jié)果的不確定性較大；對員工知識和技能的要求日益提高。而企業(yè)的組織形式也開始向有機式轉(zhuǎn)變。因此，知識型員工的工作機理與傳統(tǒng)員工便有所不同，要求知識型員工：具備工作效率之上的效能；保持個人能力之上的合作以及完成任務過程中的知識積累。 同樣，知識型員工的績效界定也有其特殊性。傳統(tǒng)的績效觀點有三種：基于結(jié)果、能力和行為的績效觀，盡管該三種定義各有自身的優(yōu)點，但都存在一定的缺陷，也不適于對知

4、識型員工的績效管理。為此，本文在引入系統(tǒng)理論分析的基礎上，提出了知識型員工的績效是價值的觀點，從而很好地綜合了傳統(tǒng)的績效觀點，且加入了系統(tǒng)的因素，這為知識型員工的績效管理奠定了基礎。 與此相似，傳統(tǒng)的建立在期望理論基礎上的績效評價也存在著一定的缺陷：認為績效高低由員工本人決定、對員工假設失誤、評價的目的是獎罰、割裂了績效管理與環(huán)境之間的關(guān)系、動態(tài)性不足、忽視了行為的價值及對“適應性績效”的考評等，于是，這種側(cè)重事后考核工作結(jié)果的

5、績效評價，目前開始轉(zhuǎn)向?qū)⑹虑坝媱潯⑹轮泄芾砗褪潞罂己司C合到一起的績效管理。 事實上，無論是從宏觀(組織或流程)層面還是微觀(員工個人)層面進行績效研究，都具有一定的片面性，因此，筆者提出，知識員工的績效管理是一個員工績效管理與組織績效管理互動的過程，在該過程中組織與知識型員工進行充分的互動，從而使知識型員工和組織都獲得績效的改善。 盡管坎貝爾等人提出的績效管理模型綜合了許多學者的研究，但用于知識型員工的績效管理時仍然存在

6、一些缺陷：忽略了一些影響員工績效的關(guān)鍵因素、模型過于復雜且缺乏驗證、在知識型員工績效構(gòu)成方面也有不足等。因此，在系統(tǒng)理論的指導下，筆者提出了較坎貝爾模型作出了較大完善的知識型員工績效管理模型。該模型包括員工績效的影響和決定因素以及知識型員工績效的成分構(gòu)成兩大內(nèi)容，并將績效產(chǎn)出分為任務績效、關(guān)系績效和遞延績效三個維度。并由此推演出，知識型員工的績效管理應該分為績效評價和績效提升，前者側(cè)重于員工績效的科學衡量，后者則側(cè)重于員工績效的改善，從

7、而構(gòu)成了一個較為完善的績效管理系統(tǒng)。 就知識型員工的績效評價而言，應該從三個方面進行：基于可見工作產(chǎn)出的成果性指標、基于組織氛圍的行為性指標和基于未來績效能力的知識積累性指標。對成果性指標而言，可以選用的指標有四類：功能質(zhì)量型、效率型、遞延型及效益型，而每一項指標之下還有更多子指標。實證分析表明，對行為性指標而言，有組織忠誠、協(xié)作助人和積極主動三類指標；而對知識積累性指標而言，則有自我學習、公司教育、專項學習和交流學習四類指標，

8、當然，上述每一個指標也都含有子指標。這樣，在確定了上述指標后，企業(yè)就可以根據(jù)自身的情況，對不同的指標體系及其子指標分別賦予不同的權(quán)重，當然，各企業(yè)還應該根據(jù)自身的具體情況設定各指標的得分臨界值。最后，企業(yè)可以根據(jù)特定的公式計算出每個知識型員工的績效得分，并針對其各部分的得分情況，給予相應的指導、激勵或懲戒，以促進其績效的提升。 就知識型員工的績效提升而言，按照系統(tǒng)論的觀點分析，應該采用全新的管理范式，進行全方位的考慮。然而，根據(jù)

9、筆者所構(gòu)建的績效提升模型，企業(yè)至少應該從三個方面展開知識型員工的績效提升工作：工作體系的設計、領(lǐng)導方式的變革和激勵體系的設計。隨著環(huán)境的變遷，傳統(tǒng)的工作體系開始轉(zhuǎn)向更加有機化的工作體系，因此，應該針對知識型員工的特點重新設計企業(yè)工作，以使知識型員工具有更多的自主決策權(quán)等；而環(huán)境的變化也催生了一種新型的績效提升激勵方式——組織與員工間締結(jié)心理契約，以通過滿足知識型員工價值觀需求的方式，實現(xiàn)知識型員工的內(nèi)在激勵；當然，激勵體系作為外部環(huán)境作

10、用于員工行為的一種重要因素，在對知識型員工的績效提升管理中也不可缺少，但該種激勵作用的發(fā)揮應以員工動機的準確把握為前提。實證分析表明，成就與發(fā)展、福利與收入、工作自主和尊重參與這四個維度的指標，對知識型員工績效提升的激勵及其滿足都有顯著作用，因此，可以將其納入到知識型員工的績效提升機制中。 本文的創(chuàng)新點表現(xiàn)在如下幾個方面： 1．提出了知識型員工績效是基于利益相關(guān)者績效契約的價值創(chuàng)造的新觀念。本文利用系統(tǒng)論的分析工具，對知

11、識型員工的績效形成機理進行了系統(tǒng)分析，有效融合了傳統(tǒng)的績效是行為、結(jié)果和能力的觀點，提出了知識型員工績效是基于項目和團隊基礎上的、以利益相關(guān)者的績效契約滿足為目的的價值創(chuàng)造的新概念，為知識型員工的績效管理開辟了新思路。 2．通過所構(gòu)建的合作博弈模型的分析，證明了相互合作的團隊工作可以提高知識型員工的績效產(chǎn)出。本文在團隊最優(yōu)委托權(quán)安排決定因素的模型中，引入團隊成員的合作支持行為變量，通過博弈分析證明，對知識型員工而言，實施合作基礎

12、上的團隊工作方式可以獲得更高的績效產(chǎn)出，這為知識型員工的團隊工作組織方式提供了理論解釋。 3．構(gòu)建了全新的基于共同價值的知識型員工的績效管理系統(tǒng)性模型。該模型首次將員工個人特征和工作環(huán)境因素一起引入知識型員工的績效管理中，認為其應包含前提/影響因素、決定因素以及績效產(chǎn)出三個組成部分，并將績效的構(gòu)成成分簡化為任務績效、關(guān)系績效和遞延績效三個維度，并由此推演出知識型員工的績效管理包括績效評價和績效提升，為知識型員工的績效管理提供了理

13、論框架。 4．依據(jù)知識型員工績效管理模型，設計了知識型員工的績效評價指標體系和績效提升機制。本文在基于共同價值的績效管理模型基礎上，設計了基于可見工作產(chǎn)出的成果性指標、基于組織氛圍的行為性指標和基于未來績效能力的知識積累性指標三個維度的績效評價綜合指標體系，為知識型員工績效的科學評價提供了工具。同時，提出并細化了由工作體系的設計、領(lǐng)導方式的變革和激勵體系的設計組成的知識型員工的績效提升機制，并將締結(jié)心理契約納入到對知識型員工的績