《企業(yè)管理》管理試題

1、單位 單位/部門： 部門： 姓名： 姓名： 得分： 得分： 一、 一、 簡述題（每題 簡述題（每題 6 分） 分）1．企業(yè)文化是如何影響企業(yè)決策的？答：決策是從可供選擇的方案中選擇出符合企業(yè)需要的方案的過程。企業(yè)文化影響決策方式（群體決策還是個人決策）的選擇、備選方案評價標(biāo)準的確定、決策過程的組織等。2．一個組織是否存在沒有沖突的現(xiàn)象？為什么？答：沖突是指由于某

2、種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致或差異。組織中是不可能沒有沖突的。因為在組織中，對目標(biāo)理解的不一致、對稀缺資源的爭奪、視野與視角的不同、個性差別等是永遠存在的。 3．計劃是開展管理工作的重要工具，但現(xiàn)實生活中常出現(xiàn)為制定計劃而制定計劃的現(xiàn)象。為什么？答：沒有明確制定計劃的目的；計劃沒有反映組織目標(biāo)；制定的計劃不符合實際，缺乏操作性。4．為什么 SWOT 分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用？答：將內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來；把復(fù)

3、雜的非結(jié)構(gòu)問題結(jié)構(gòu)化，為群體決策過程中的有效溝通創(chuàng)造了條件，有助于明確地識別自身的優(yōu)、劣勢，把握外部機會和威脅；給決策者提供更多的方案。5．若是一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么？長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果？答：一把手自身的觀念、判斷人才的基準有問題；沒有很好地挖掘人的能力，長此以往或者導(dǎo)致人才外流，或者導(dǎo)致人才成為庸才，進而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻。二、 二、 選擇題（每題一分） 選擇題（每題一分）1

4、．某企業(yè)擬購置一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場上有甲、乙、丙三個供應(yīng)商，他們對于設(shè)備的報價基本相同，設(shè)備性能均能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。經(jīng)認真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)商的設(shè)備在使用過程中每年所需的維修費有著明顯的差異，具體數(shù)據(jù)如下表所示：根據(jù)以上數(shù)據(jù)，你認為該企業(yè)應(yīng)購買哪個（些）供應(yīng)商的設(shè)備？（ B ）A．甲或丙 B．乙 C．甲或乙 D．丙2．某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個企業(yè)里開展凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對于企業(yè)的歸

5、屬感，并能做到以企業(yè)為家。以下是該企業(yè)凝聚力工程準備開展的幾項工作，你認為這其中哪一項最無效？（ B ）A．加強企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。B．加強對員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。C．在員工中開展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強員工向心力。D．即使會引起產(chǎn)品成本提高，也要切實改善骨干員工的福利待遇。3．某公司來了一位新員工，工作一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿，業(yè)績提高很快。對于這種情況，除了

6、按公司激勵制度的正常規(guī)定給予相應(yīng)獎勵外，如果你作為該公司的領(lǐng)導(dǎo)，最贊同進一步采取以下哪種做法？（ A ）A．及時肯定他的進步，鼓勵他取得更大的成績。 B．順其自然，讓他通過激勵不斷提高績效。C．給他提供一個提高業(yè)績的方法與程序指導(dǎo)。 D．充分肯定他的成績，并提醒他不要驕傲自滿。4．近年來，經(jīng)?？梢娢覈行┢髽I(yè)，隨著企業(yè)家的榮辱沉浮而呈興衰交替變化， “其人存則其政舉，其人亡則其政息” 。對于這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，你

7、最贊同以下哪能種說法？（ D ）A．新聞媒體的人為造神運動所致。 B．我國沒有完全合格的企業(yè)家。C．管理跟不上快速變化的市場環(huán)境。 D．企業(yè)內(nèi)沒有形成成熟的管理團隊。5．培訓(xùn)老師對一個小組（12 個人）進行一項培訓(xùn)活動。他要求每個人背對背地從 0-100 中任選一個數(shù)字，寫在紙上。這樣收齊 12 個人所選的數(shù)字后，求所有人選擇數(shù)字的均值。如果只有一位小組成員選擇的數(shù)字最接近于這個均值，則為勝者，可以獲得 50

8、0 元獎金，否則所有的人均為輸，所得獎金為 0。假設(shè)所有小組成員都絕對理性，并且希望得到獎金，將此游戲不斷地重復(fù)做下去，則從理論上看最后每位小組成員所能獲得的獎金平均值最有可能接近于：（ D ）A．400~500 元 B．291~399 元 C．146~290 元 D．0~145 元6．在實踐中，經(jīng)常可以見到許多大公司將不同部門安排在一個沒有分隔的大辦公室里辦公，盡管這種安排有可能造成工作相互干擾，全面影

9、響效率。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認為以下哪一種解釋最為合理？（ A ）A．增加人們互溝通的機會，有利于造成一種團隊氛圍。B．可以消除小辦公室時各部門之間的相互背后議論，從而減少部門隔閡。C 這樣無遮無攔，使得管理者可以非常方便地監(jiān)控下屬。D．辦公室中員工相互之間在做什么都一清二楚，有助于增強自我的約束力。7．西蒙認為， “管理就是決策” 。對于決策，有許多管理者認為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有許多，以下就是

10、其中一些說法。你最贊同以下哪一說法？（ C ）A．實際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。B．決策始終處于一個動態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。C．任何決策的制定都是有代價的，追求最優(yōu)決策方案也許會得不償失。D．決策取決于決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準自然就可滿意。8．有人認為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個企業(yè)的有效運作提供保障，在質(zhì)量管理理論中還有這樣一名名言：“質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的”

11、。顯然，這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認為其中哪條最充分？（ C ）A．事后措施對于改善企業(yè)的有效運作作用甚微。B．事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題。供應(yīng)商 甲 乙 丙設(shè)備每年維修費（萬元） 20 40 25 20 30 20發(fā)生的可能性（%） 40 60 40 60 30 70B．給予特別的物質(zhì)與精神獎勵，讓他繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理工作。C．重點給予精神獎勵，提拔他擔(dān)任更高一級的管理工作。D．

12、由公司出錢讓他到國內(nèi)著名管理學(xué)院去進修管理課程。24．某公司總經(jīng)理認為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準。一個優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊伍。你認為，以下判斷哪個最為適當(dāng)？（ C ）A．該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會得到快速發(fā)展。B．組織中的活動分為管理性活動和作業(yè)性活動兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力

13、并不重要。C．該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評價中層經(jīng)理人員的標(biāo)準，會導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出。D．該總經(jīng)理的評價標(biāo)準會引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強企業(yè)的核心競爭力。25．劉明 5 年前大學(xué)畢業(yè)后來到 A 公司工作，半年前被破格提拔為車間主任。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點，工作認真負責(zé)。他也要求自己的下屬和員工同他自己一樣加班加點，認真負責(zé)。但是，在這樣嚴格要求之下，前天車間

14、還是發(fā)生了一次安全事故，盡管損失不大。對這次事故，你認為最重要的是：（ A ）A．劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵水平存在哪些不同，以找到正確的激勵方法。B．應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，找到事故責(zé)任人，并對責(zé)任人予以嚴懲，以防止類似事故再度發(fā)生。C．應(yīng)在公司內(nèi)部進行進一步的職業(yè)道德教育，增強員工的主人翁意識。D．發(fā)動車間全體員工，群策群力，發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除。26．木華公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，在公司最初發(fā)展階段效益較好時，總經(jīng)

15、理給員工漲工資、發(fā)獎金。雖然有些管理者提醒總經(jīng)理應(yīng)該采取一些別的方式來獎勵員工，但是總經(jīng)理認為獎勵說到底都是錢，區(qū)別不大。隨著市場同類產(chǎn)品的出現(xiàn)，公司效益開始大幅下降，員工的獎金也越來越少。盡管后來公司動用積累以維持員工的工資、獎金水平不變，還是有一些骨干人員提出辭職，還有人干脆不辭而別。這表明；（ B ）A．員工是理性的“經(jīng)濟人” ，是個人經(jīng)濟利益最大化的追逐者。B．需要用更持久、穩(wěn)定的手段維系與技術(shù)骨干之間的關(guān)系，而不僅是錢

16、。C．金錢只是滿足員工需要的保健因素，并不能有效地激勵員工。D．公司需要在對經(jīng)營長遠預(yù)期的基礎(chǔ)上確定員工收入，以保證收入分配的穩(wěn)定。27．決定一個企業(yè)長期盈利能力的因素是：（ B ）A．企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道、營銷、財力等實力。B．所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度和企業(yè)自身的綜合實力。C．影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的五種關(guān)鍵因素。D．所在產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、增長空間。28．某大學(xué) MBA 班同學(xué)在國慶長假前紛紛向班委會成員提出建議，讓班委會組織同學(xué)在假

17、期搞一次旅游活動，以增進同學(xué)的相互了解和友誼。班長早就有這個愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委員成員研究一個似乎是很簡單的問題：到什么地方去旅游？開會時大家七嘴八舌，討論了半天也沒有取得任何收獲。最后結(jié)果是國慶長假中大家各奔東西，沒有組織成任何活動。根據(jù)你的經(jīng)驗，你認為造成這種情況最主要的原因是什么？（ C ）A．班長缺乏主見，沒能有效地堅持自己的意見和看法。B． 班委會成員之間存在矛盾，互不服氣。C．會議程序控制不當(dāng)，方案的

18、提出與方案的評價同時進行，相互干擾和抑制。D．班委會成員都過分堅持自己的觀點，不向他人讓步。29．某跨國公司中國區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人，曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南美某分公司經(jīng)理。當(dāng)問及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國任經(jīng)理有何不同時，王先生說：“在加拿大和南美任經(jīng)理，當(dāng)我和下屬開會討論一個問題時，起初我們的分歧可能很大，但隨著我們認識的深入，我們觀點會逐漸趨于一致，最終會找到大家認同的解決問題的方案。但在中國，當(dāng)我和下屬討論一個

19、問題時，起初我們的分歧很小；但隨著討論的深入，我們的分歧在擴大，不同的意見在加深。 ”在下述判斷中最適當(dāng)?shù)氖牵海?D ）A．管理實踐是藝術(shù)，管理活動深受文化的影響。B．中國管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。C．王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗與能力。D．以上三種說法均有道理。30．某公司總經(jīng)理認為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實用主義原則，腳踏實地，什么賺錢干什么， “短、平、快”的項目更是優(yōu)先選擇的對象。

20、在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當(dāng)公司真正進入這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因為大量追隨者進入，使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因為缺乏足夠的資金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評價哪一個最中肯？（ A ）A．公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。B．公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入壁壘太低。C．公司的資源分散配置，效率較低。D．公司經(jīng)理沒有把握住進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時機。

21、31．某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略。在公司識別的如下競爭優(yōu)勢或劣勢中，哪個不屬于優(yōu)、劣勢的范疇？（ B ）A．公司高層管理者之間團結(jié)，凝聚力強。B．經(jīng)濟增長速度加快，大幅度提高了對公司產(chǎn)品的需求。C．公司銷售渠道的實力比主要競爭對手弱，覆蓋面比競爭對手小。D．公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進一步加強。32．2000 年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人

22、員在一起開會，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準問題上，形成了如下幾種意見。你認為哪種最可??？（ C ）A．以上年度的預(yù)算為基準，在此基礎(chǔ)上作少量增減。B．按照去年各業(yè)務(wù)部門對公司的貢獻為依據(jù)。哪個部門貢獻大，哪個部門今年的預(yù)算多。C．根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算的安排。D．根據(jù)調(diào)動有關(guān)部門積極性的需要，考慮預(yù)算安排。33．某公司開發(fā)出一個適合市場需求的產(chǎn)品，迅速發(fā)展壯大。但隨之而來的是，公司內(nèi)部的問

23、題和外部的挑戰(zhàn)大量增加，公司老總很快就發(fā)現(xiàn)，下屬在解決問題時隨機性、任意性明顯，出現(xiàn)了大量不如意的問題，所以，老總又親自跳到前臺，收回權(quán)力，事必躬親，但很快又感到力不從心，又開始放權(quán)。這樣收收放放之間，公司錯失了許多機遇，一直未能發(fā)展壯大。針對這一現(xiàn)象，你認為以下哪一說法最為合理？（ D ）A．下屬能力太弱，老總授權(quán)后他們不足以完成任務(wù)。B．公司經(jīng)常發(fā)生的問題沒有程序化，下屬解決問題時無所遵循。C．老總對下屬缺乏足夠的信任。D．以上

24、分析都不夠充分。34．超瑞藥業(yè)股份有限公司生產(chǎn)經(jīng)營 7 大類近 20 個品種的中西及生化類藥品，產(chǎn)品定位在低成本、大眾化上。該公司在研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營（市場營銷）三大領(lǐng)域共有 15 個部門，加上輔助管理系統(tǒng)，全公司共有 26 個部門近 150 多個崗位。請問以下哪一組技能序列培訓(xùn)對該公司的內(nèi)部動作最合適？（ B ）A．基層人員的主動性和創(chuàng)新才能；中高層人員的學(xué)習(xí)能力。B．基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的全作意識與能力；高層人員的

25、創(chuàng)新意識與能力。C．基層人員的合作意識與能力；中高層人員的學(xué)習(xí)能力。D．基層人員的業(yè)務(wù)（操作）技能；中層人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。35．趙軍蘇是巨峰科技有限公司的董事長，巨峰公司在趙老板的領(lǐng)導(dǎo)下由一個只有七八個人的小企業(yè)發(fā)展成為一個擁有 200 多員工、年銷售額超 1 億元的高成長型企業(yè)。趙總雖已年過 7 句，但仍然精力旺盛，以下是他近期某一天的工作情況：上午：8：30—9：50 召集研發(fā)部部長張博士談寬頻超遠程數(shù)采儀的研制情況。9：50—10：