薪酬設計七步法

1、通用薪酬設計七步法,,1、前期準備,2、澄清薪酬戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,5、設計薪資架構,,薪酬設計七步法第一步---前期準備,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,7、薪酬管理運作體系設計,,開展前期,宣傳，組,織培訓與,學習,編制推,進計劃,組建薪酬,管理變革,推進團隊,職位分析（如有必要）,薪酬變革,實施前的前期調(diào)查,1,2,3,4,5,七步法第一步---“前期準備”活動內(nèi)容,,,1、前期準備,2、澄清薪酬

2、戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,5、設計薪資架構,,七步法第二步---澄清薪酬戰(zhàn)略,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,7、薪酬管理運作體系設計,管理程序,薪酬策略,,,,,內(nèi)部的公平性,外部的競爭性,薪酬文化,,如何實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性,,競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時效性、薪酬結構,倡導什么樣的薪酬文化,,設計什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預算、溝通、評價等程序,,,薪酬目標：主要支持哪些人力資源戰(zhàn)略目標的

3、實現(xiàn)？,薪酬戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,,,,薪酬策略—管理兩大基本模式對比,以職位為基準,職位量化，容易實現(xiàn)內(nèi)部公平便于薪資成本控制,并與外部市場對比,引發(fā)人事弊端組織結構變化時需要調(diào)整工作靈活性增強時不適用人才作用增強時不適用,以能力為基準,靈活有助技術人才隊伍穩(wěn)定激勵人才成長,復雜，難以量化如果缺乏能力素質(zhì)模型管理,易導致論資排輩,日本：以資歷能力為中心轉(zhuǎn)變到以職位為中心的歐美：以職位為中心，發(fā)展能

4、力薪酬的模式,薪酬未來的發(fā)展：將是以能力為中心的薪酬模式與以職位為基準的薪酬模式相互補充、共同發(fā)展，單一的薪酬模式將為復合的薪酬模式所取代。,,,1,2,3,七步法第二步---“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容,薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀掃描診斷,薪酬戰(zhàn)略定義分析,描述薪酬戰(zhàn)略,,,1、前期準備,2、澄清薪酬戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,5、設計薪資架構,,七步法第三步---職位評估或職層排序,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,7、薪

5、酬管理運作體系設計,,,,,薪酬策略,,職位評估,職層排序,or,,職等架構,職位評估或職層排序是薪資架構設計的基礎工作，它是確定職位或職層相對重要性技巧，是實現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平性重要方法。選擇何種模式的方法，它是由企業(yè)薪酬策略決定的。,職位評估與職層排序,,通用性職位評估工具,專門設計的職位評估工具,,,HAY三維評估美世IPE碼華信惠悅GGS華信惠悅因素分析法翰威特因素分析法,從戰(zhàn)略核心能力分解因素針對企業(yè)設計專有的職位

6、評估工具,定量的職位評估工具的兩大類別,,,定量的職位評估工具的兩大類別-對比,以職責與任職資格為基礎的職位評估系統(tǒng),貫穿崗位操作流程的三組因素,轉(zhuǎn)換,2、影響力 3、溝通技巧內(nèi)部外部4、工作控制幅度難度5、思維能力,1、能力,投入,6、獨立性(產(chǎn)出 成果)7、失誤后果,產(chǎn)出,,,佐佳七因素分析法基本原理,,佐佳七因素分析法基本原理（權重分布）,,運用佐佳七因素分析法進行現(xiàn)場職位評估演練,操作演練,,職位評

7、估成功的關鍵控制點——組織形式,,,,,,1、前期準備,2、澄清薪酬戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,,七步法第四步---薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,5、設計薪資架構,7、薪酬管理運作系統(tǒng)設計,,,,薪酬數(shù)據(jù)收集,薪資數(shù)據(jù)收集->,,,1,,,2,,,3,福利數(shù)據(jù)收集->,福利數(shù)據(jù)收集->,,,薪資數(shù)據(jù)深度分析三個主要內(nèi)容,整體現(xiàn)金總收入（TC）對比,,,1,,,2,,,3,

8、固定收入（GC）對比；,薪資結構對比,,薪資數(shù)據(jù)外部對比中應注意的問題-城市薪資差異,,,所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運用。線形回歸分析主要是運用回歸分析數(shù)學模型，找出薪資級別（或評估得分）與企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)之間內(nèi)在的邏輯關系。線形回歸分析事先要設定回歸方程。例如，如果采取曲線回歸方程式可以下面等式來表達：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪資數(shù)據(jù)，X則表示薪資等級，a是線條在Y軸上的攔

9、截點，因此它被稱為Y軸的截距，斜率b表明X每增加或減少一個單位，Y所產(chǎn)生的變化。我們還可以計算相關系數(shù)，來檢查薪資等級（或職位評估點得分）與對應薪酬數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)程度，如果關聯(lián)程度越高則相關系數(shù)越接近1．0。相關系數(shù)的平方則表明因變量Y變異中的多大比例可以用自變量X來解釋。,薪資數(shù)據(jù)外部對比運用技術-回歸分析,回歸分析-市場薪資對比（中位值）,案例,薪資回歸分析對比案例演示,,福利對比,福利對比案例演示,,,,1、前期準備,2、澄清薪

10、酬戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,,七步法第五步---設計薪資架構,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,5、設計薪資架構,7、薪酬管理運作系統(tǒng)設計,,,,,2.確定固定工資中位值和級差,3.確定固定工資帶寬,1.建立和調(diào)整市場薪資曲線,,,,,4.決定變動工資占固定工資的比例,設計薪資架構的四步曲,,,建立和調(diào)整市場薪資曲線_選擇中位調(diào)整基準點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2

11、,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,,RMB高,RMB低,,案例:選擇10等為基準職等,職 等,,,,薪資,職等,,a,c,b,d,f,e,g,,薪資政策線,級差是指高一職等薪資中位值與相對低一職等薪資中位值差距,確定固定工資中位值和級差,,案例,XX公司固定收入薪資構架,,,,中位值級差 %,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,建立中位值

12、和中位值級差的練習,,建立中位值和中位值級差的練習(續(xù)前),公式: 較低職等的中位值：除以(1+中位值級差)較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差),根據(jù)中位值級差來調(diào)整薪資的中位值曲線,,,[,],范圍寬度%,最大值,最小值,,(,),-1,x 100,公式 :,,,,,,,,-20%,+20%,50%寬度,,,,-15%,+15%,35%寬度,中位值,,,=,最小值,2+ 范圍寬度,,=,2,中位值,(,),確定固定工資中

13、位值帶寬,各等級薪資的最大值與最小值差距比例即為等級薪資的分布或帶寬。,,1.,中位值 =,RMB80,790 帶寬＝ 35%,計算最大值和最小值,最小值:,最大值:,2.,最小值 =,RMB68,000 最大值 =,RMB102,000,計算中位值及帶寬,中位值:,帶寬:,,,,,確定固定工資定中位值帶寬練習,3.,帶寬 = 50% 最大值 =,RMB89,000,計算中位值和

14、最小值.,中位值:,最小值:,,,,決定變動工資占固定工資的比例,職等,市場比例,薪資架構,,,,1、前期準備,2、澄清薪酬戰(zhàn)略,4、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析,,,,七步法第六步---福利設計,,6、福利設計,3、職位評估或職層排序,5、設計薪資架構,7、薪酬管理運作系統(tǒng)設計,,,,福利計劃管理流程,任何成功的福利計劃，其結果的成功與否都依賴于正確的溝通渠道。為了使員工完全理解并感受到公司所提供的福利計劃，企業(yè)應該加強與員工在福利方面