3、團隊管理能力---團隊建設(shè)

1、團隊管理能力——團隊建設(shè),2017年11月,2,什么是好團隊,老團隊的發(fā)展,如何處理團隊沖突,團隊角色與組織角色,團隊角色,3,什么是好團隊,什么是好團隊,【自檢】 在非洲的草原上，如果見到羚羊在奔逃，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團來了。通過這則寓言，你得到什么啟示？ ________________________________

2、____________________________________,我們期望的好團隊是什么樣子呢？團隊有哪些特征？或者說，具備什么樣特征的團隊才是一個好的團隊？,4,5,6,【自檢】 公司銷售部的業(yè)務(wù)員小王從展覽會上拿到一批有關(guān)客戶的資料，回到公司后趕緊鎖到自己的抽屜里，小趙問：“有沒有什么資料？”小王不想把資料拿出來就打岔說別的事。小趙明白是怎么回事了，心想：以后你也別想在我這里得到任何信息，我就是用不上也不告訴你。這種

3、現(xiàn)象你認為多嗎？,一個好的團隊，大家一定有共同的、明確的目標，是大家都認可的，是一面旗幟，大家都朝著旗幟的方向前進。,一個好的團隊，就在于團隊成員之間，能夠把為了達成團隊共同目標的資源、知識、信息，及時地在團隊成員中間傳遞，以便大家共享經(jīng)驗和教訓(xùn)。,,（1）明確的團隊目標,,,,（2）共享,7,好團隊的七個特征,好的團隊的特點就是大家的角色都不一樣，每一個團隊成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補才會形成好的團隊。,現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化

4、實際上是要求企業(yè)中要有共同的價值觀。價值觀對于企業(yè)，就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式，企業(yè)的價值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為,良好的團隊首先能夠進行良好的溝通，成員溝通的障礙越少團隊就越好。這也是每一個處在企業(yè)中的人的深刻體會。,,,（3）不同的角色,,,,,,,,,（4）良好的溝通,（5）共同的價值觀和行為規(guī)范,歸屬感是團隊非常重要的一個特征，當成員產(chǎn)生對團隊的歸屬感，他們就會自覺地維護這個團隊，愿意為團隊做很多事情，不愿

5、意離開團隊。,這是形成一個團隊非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團隊。附件七：好團隊與差團隊的特征對比,（6）歸屬感,（7）有效的授權(quán),8,【自檢】 在工作中，常會看到這種事情發(fā)生，也許就發(fā)生在你自己身上：當你做錯一件事時，你會極力找各種理由為自己的錯誤行為進行辯解，以減輕自己的責(zé)任，而當別人做錯事時，你會毫不留情地指責(zé)人家，不聽辯解，甚至懷恨在心?，F(xiàn)在想一想，為什么會存在這種做法？

6、_________________________________________,提示 這種“嚴于律人、寬以待己”的做法實際上是出于人的本性，但在處理團隊成員關(guān)系上是極其有害的。團隊成員間要學(xué)會嚴于律己、寬以待人，這是團隊成員間擁有融洽工作氣氛的前提，如果做不到這一點，團隊就不會成為好團隊。,,9,看到別人在追求私利，不顧團隊利益，或者有些人疏于跟別人溝通，不與別人分享的時候，反觀自己是否也這樣。 當議論別人的時候，是

7、不是經(jīng)?；乇茏约旱娜秉c，或者希望別人能夠理解自己的缺點。而看別人的時候，往往理解成別人主觀上不愿意把事情做好。 當我們談到溝通障礙的時候，反觀自身是否主動地和別人溝通，是否主動地克服溝通的障礙？ 是不是公司的很多規(guī)則，我們也沒有做好？我們是不是不和別人分享成果？特別是我們中國人，往往不能容納跟我們不一樣的人。當別人的性格或者處理事情的方式和自己不一樣時，甚至不愿意和他交往。 現(xiàn)在的企業(yè)里，包括職業(yè)經(jīng)理在內(nèi)，看到

8、壞團隊的時候，要做的事情不是抱怨別人，而是要反觀自身。是不是我們自己沒有做好？沒有做好就要從“我”做起。,10,本部分總結(jié)——什么是好團隊,團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的重要推動力，在對團隊的理解上，我們多數(shù)人都有偏差。一個好的團隊需要具備的七個特征。 改善一個壞的團隊，不是去責(zé)怪別人,而是要反觀自身，從“我”做起。,11,12,老團隊的發(fā)展,老化團隊的發(fā)展,【自檢】 很多企業(yè)或者企業(yè)的部門都有這樣的現(xiàn)象：曾經(jīng)生機勃勃，現(xiàn)在卻不思

9、前進，業(yè)績老上不去，甚至大幅度地下滑，從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？ ____________________________________________________________________,團隊的老化有很多原因，最主要的就是缺少創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。另外一個可能是從管理的方面，管理者對團隊的改造缺乏經(jīng)驗或想法，或者是員工的素質(zhì)及工作內(nèi)容的固定引起了團隊的老化

10、。,13,團隊發(fā)展的四個階段,一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團隊也是一樣，要經(jīng)過四個不同的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。,,創(chuàng)立期,動蕩期,高產(chǎn)期,衰退期,14,團隊發(fā)展的四個階段,1.創(chuàng)立期 剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團隊都充滿著奮發(fā)向上的氣氛。只要是一個有經(jīng)驗的團隊的領(lǐng)導(dǎo)，就很容易帶領(lǐng)大家去打仗。如果沒有經(jīng)驗和能力，即使有好的意愿，也不會有戰(zhàn)斗力。,【事例】 某互聯(lián)網(wǎng)公司是剛剛成立

11、的新公司。營銷部劉經(jīng)理和下屬的八位營銷人員都是新招來的人。這些新員工對公司、部門都充滿了熱情與好奇，每天早晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得干凈整潔，顯示出新團隊的一派生機。每個人對工作和發(fā)展都充滿希望，為日后的工作做各種各樣的準備。但有4、5個人以前沒有從事過網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售工作，不懂這類產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月根本沒有銷售業(yè)績。,15,團隊發(fā)展的四個階段,3.高產(chǎn)期 這時候團隊成員對團隊很認同，精神狀態(tài)也很好，

12、開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。,2.動蕩期 經(jīng)過一段時間的磨合，成員之間相互了解，大家發(fā)現(xiàn)對團隊只是抱有一種不合實際的美好期望，團隊的問題開始暴露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。 這時候，團隊就會進入一種很危險的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較混亂，可以通過職業(yè)經(jīng)理，或者團隊領(lǐng)導(dǎo)的努力，改變這種現(xiàn)象。,16,團隊發(fā)展的四個階段,4.衰退期 高產(chǎn)期到一定程度，有一個邊際效應(yīng)，一段時間之后就會進入衰退期。

13、出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。 老化的團隊一般來說是處在第四個時期。 老化團隊的表現(xiàn)：,①部門成立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門現(xiàn)在處于團隊發(fā)展四個階段中的哪個階段。 ②這個部門這些年來積累的問題太多了，現(xiàn)在要想改變，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找解決問題的突破口。 ③目前部門的狀態(tài)是一切比較穩(wěn)定。人員的工作能力比較穩(wěn)定，工作熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還

14、能過得去。整個部門處于半死不活的狀態(tài)。 ④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么辦法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎么樣。 ⑤大家都對團隊的新生失去了信心。認為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不可能的事，想都別想。,17,老化團隊的五個突破口,對于處于老化狀態(tài)的團隊，選擇哪個突破口能夠解決問題？ 第一個突破口：做思想工作。

15、 第二個突破口：更換新人。 第三個突破口：引進先進的管理方法。 第四個突破口：使用“空降兵”。 第五個突破口：改變團隊規(guī)則。,18,第一個突破口：做思想工作,【事例】 張經(jīng)理抱著很高的熱情分別找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們談話：“你看咱們部門現(xiàn)在這種半死不活的狀態(tài)多不好，公司王總對咱們部門挺重視。咱們應(yīng)該干出點樣子給他看看。你們不應(yīng)該像現(xiàn)在這個狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙

16、錢，只有把部門搞上去，大家才能有更多的收入和發(fā)展。努力工作改變部門目前的狀態(tài)是我們每一個人義不容辭的責(zé)任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾天，我們開展一個向人家市場部學(xué)習(xí)的活動，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了。” 張經(jīng)理找員工話也談了，活動也搞了，微軟也學(xué)了，累得夠嗆。其結(jié)果卻令張經(jīng)理非常失望，軟件開發(fā)部該怎樣還是怎樣，沒起到什么作用。“為什么做思想工作效果有限呢？”張經(jīng)理感嘆道。,19,分析 有

17、些團隊領(lǐng)導(dǎo)可能選擇給團隊成員做思想工作以提高團隊成員的工作熱情作為改變團隊現(xiàn)狀的突破口。這是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常使用的一種調(diào)動團隊成員工作積極性的方法。歷史和事實都證明用這種辦法來改變團隊面貌的效果是極其有限的。 團隊領(lǐng)導(dǎo)是把團隊的事當成是“我”的事，而不是“我們”的事。從而使團隊成員認為團隊變革是團隊領(lǐng)導(dǎo)的事，與團隊成員的關(guān)系不大。 這樣做沒有觸動團隊成員的根本，熱情只是一陣，很快就會過去。 采用這種方式實際上是團隊領(lǐng)

18、導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動起來后，再去影響團隊中的其他成員。在這個過程中，團隊成員只是被動地接受由團隊領(lǐng)導(dǎo)傳播來的熱情，而不是發(fā)自團隊成員內(nèi)心的變革動力。 從人性的角度來看，只有變革與團隊成員的切身利益相關(guān)，比如：與加薪、晉級、榮譽等等相掛鉤，團隊成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動力。,結(jié)論 做思想工作從理論上、實踐上，效果是很有限的。,20,第二個突破口：更換新人,把團隊全體人員換掉，組成一個新的團隊，新的團隊又要遵循

19、團隊發(fā)展的幾個階段，現(xiàn)實中更換全部人員的方法很少使用。但如果換一部分人，通過末位淘汰更換一些落后的人，也不能解決其他員工的意愿問題，對整個團隊的幫助并不大，這個團隊還是個老團隊。,【事例】 張經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去那些部門中他們認為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。然后，再招聘新人進來。看看效果怎么樣。 經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。 為了能與老員工在工作上配合得好

20、，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事。結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。部門仍是老樣子。,21,分析 團隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團隊成員全部是新人也同樣會走老團隊的路，不會有新的變化。實現(xiàn)不了團隊從根本上變革的目的，反而浪費人力和財力，只能是起到事倍功半的效果。 如果團隊中的成員全部換成新人，那么這個團隊就變成一個新團隊。它就要重新經(jīng)歷新團隊發(fā)展的四個階段，并成為四個階段中的第一個階段。因此，將

21、老團隊直接改造比把團隊成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險也要小一些。 在實際工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團隊成員還是按照老的方法去處理問題，團隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團隊成員也會受老的團隊成員的影響，被老的團隊成員給同化。這樣做仍然不能從根本上改變團隊的面貌，達不到變革團隊的目的。,結(jié)論 要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個團隊的更新有幫助，單純換人收效不大。

22、,22,第三個突破口：引進先進的管理方法,很多企業(yè)采用下列方式進行先進管理理念的引進：請一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進新的管理方法。 這對企業(yè)可能具有某種作用，但對于中層經(jīng)理來講，實際上是沒有用的。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團隊，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個部門改變所有的規(guī)則。,【事例】 張經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引

23、進管理方法來變革團隊。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計劃部為軟件開發(fā)部設(shè)計出一套非常好的工作流程，張經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令張經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來張經(jīng)理的努力又白費了，仍然沒有得到預(yù)想的效果。變革再一次以失敗而告終。,23,第三個突破口：引進先進的管理方法,分析 從技術(shù)層面上引進國外先進管理制

24、度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團隊老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因為老化團隊不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團隊的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標準老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動不起來的問題。要解決老化團隊改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個問題才是關(guān)鍵所在。,結(jié)論 只能解決一些具體問題，仍

25、難以解決老化問題。,24,第四個突破口：使用“空降兵”,“空降兵”可能遇到的挑戰(zhàn)： ①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當成是救世主，瞧不起部門中的其他人。 ②由于新經(jīng)理是用高價引進的，所以公司對他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。 ③企業(yè)是整體，各部門之間都是相關(guān)聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)

26、理這一級。 ④對于部門成員來說，新經(jīng)理實行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的利益又看不見。所以他們理所當然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革。,25,分析,“空降兵”的好處： ①“空降兵”帶來了新的團隊規(guī)則。 新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進的團隊規(guī)則應(yīng)用進來，從而改變一些固有的對團隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團隊的發(fā)展有一個飛躍。 ②正因為“空降兵”對原有情況不了解，才不會受老的規(guī)則束縛。

27、 新經(jīng)理不會受到老規(guī)則束縛，覺得怎樣做對，就怎樣做。 ③“空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團隊中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個，怕得罪那個。他認為怎樣做對團隊發(fā)展有利就怎樣做。 ④“空降兵”是“旁觀者清”。 新經(jīng)理對于老團隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對團隊中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。,26,第五個突破口：改變團隊規(guī)則,改變團隊規(guī)則,（3）維護新的

28、團隊規(guī)則,（1）確定新的團隊規(guī)則,（2）使績效與獎懲嚴格結(jié)合,如果團隊成員獲得了高的績效，是否就能得到團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵？如果團隊成員認為團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不明確，或是團隊領(lǐng)導(dǎo)的獎勵不只是和工作績效有關(guān)，而且與團隊成員的資歷或?qū)W歷以及對團隊領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團隊領(lǐng)導(dǎo)對獎勵出爾反爾，如果團隊成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎勵；或是團隊成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團隊成員期望得到一個比較有挑

29、戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚或是某種榮譽。這些都會打擊團隊成員的積極性。,,老化團隊的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不能運用。想重獎，大家有意見；想批評，大家有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團隊規(guī)則來處理事情，改造失敗了。,,27,第五個突破口：改變團隊規(guī)則,28,本部分總結(jié)——老化團隊的發(fā)展,團隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰退期，就是老化時期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問

30、題。 如何改變老化的團隊，企業(yè)在實踐中經(jīng)常會用到一些方法，本講對這些方法一一做了介紹，并提供了實際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會團隊老化的表現(xiàn)及解決辦法。,29,30,如何處理團隊沖突,如何處理團隊沖突(一),【自檢】 粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？ ______________________________________________________________

31、______,我們每天都生活在一個團隊中，不可避免地，團隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會處理沖突。,31,人際的兩種行為方式,1.合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。 （1）每個人天生就有與人合作的傾向。 （2）從人的角度和觀點去看問題。 （3）隨時善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。 例：

32、財務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財務(wù)部門的要求。,32,人際的兩種行為方式,2.武斷性行為 武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。 表現(xiàn)： （1）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。 （2）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。 （3）不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變

33、自己的觀點。,【事例】 劉經(jīng)理到財務(wù)部報銷，但財務(wù)部說周四才能報銷，劉經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你財務(wù)部都得給我報，財務(wù)部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”,33,處理團隊沖突的五種方式,1.競爭 這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負、是非、曲直來。 例：劉經(jīng)理堅持要今天報銷，財務(wù)部的柴經(jīng)理堅持

34、到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點，誰也不想放棄。,34,處理團隊沖突的五種方式,【自檢】 軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負責(zé)人張經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找張經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？,,提示 回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方

35、式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。,2.回避 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。“你不找我，我不找你”，雙方回避這件事。,35,處理團隊沖突的五種方式,3.遷就 團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮到對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。,,提示

36、 工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會認為他下次還可以這樣做，會導(dǎo)致再次的沖突。,【自檢】 后來，張經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，李經(jīng)理說：“不太好招?！睆埥?jīng)理就說：“實在招不到就算了”。如果你是張經(jīng)理，你是否也是這樣處理？,36,處理團隊沖突的五種方式,4.妥協(xié) 沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下

37、雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。,,提示 這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會達成一種新的規(guī)則，但是有時會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你討價還價，并再次跟你提出更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的目的。,【自檢】 銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商

38、量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。這種處理方式是否妥當？,37,處理團隊沖突的五種方式,5.合作 沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。,,提示 合作是一種理想的解決沖突的方法。就是雙方彼此尊重對方意愿，同時不放棄自己的利益，最后可以達到雙贏的結(jié)果

39、，形成皆大歡喜的局面，但不容易達到。,【自檢】 后來，張經(jīng)理與李經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認為他們的合作是否是必要的？,38,如何處理團隊沖突(二),【自檢】 在實踐中，你認為哪一種解決沖突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________,39,對五種處理方式的分析,40,

40、情景一,情景二,情景三,情景四,情景五,⊙,情景一：既緊急又重要的工作1、處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時； 例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 ?這時，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。 ?這時，假如其中一個部門想與

41、另一個部門進行合作，但首先需要兩個部門進行溝通，而溝通本身要花費時間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通好了再來合作。,41,2、你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時； 例：財務(wù)部決定縮減公司開支，嚴格公司報銷制度。 在這種情況下財務(wù)部必須采取競爭策略。 ?對于公司的員工來說，沒有哪一個員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減開支就必須這樣做。 ?這時假如財務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來

42、對待公司的財務(wù)制度，就是對公司不負責(zé)任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財務(wù)危機。,42,3、在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團隊，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。 例：在九月份張經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公司計劃受影響，這是絕對不允許的。 ?如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害。,43,,情景

43、二：不緊急也不重要的工作1、發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決； 例：行政部下達通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”2、當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時； 例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進，我并不感興趣，所以我不關(guān)心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。3、當收集信息比立刻決策更重要時； 例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣

44、計劃中存在問題，沒有按計劃來做。這時如果直接指責(zé)他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。,44,不同的情況下采用的處理方式,4、當一個問題是另一個更大問題的導(dǎo)火索時； 例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就會引起更大的沖突。所以劉經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務(wù)員。5、當你認為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響

45、工作時； 例：在一個新成立的公司，財務(wù)部就年度審計問題給各部門下達了詳細規(guī)范的要求，但目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。 這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因為公司剛剛成立，要做的事情很多，這時部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點小事上花費太多的時間和精力。,45,不同的情況下采用的處理方式,6、當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。 例：人事部經(jīng)理沒有按計劃為軟件開發(fā)部

46、招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢！于是決定不去了。 如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會把矛盾引到自己身上，甚至還會產(chǎn)生更大的沖突，會成為其他問題的導(dǎo)火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略，暫時先回避一下，以后再說。,46,,不同的情況下采用的處理方式,情景三：緊急而不重要的工

47、作采取遷就的方式解決1、所以加班費沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時交加班單引起的，并承認錯誤。2、當你想表現(xiàn)出自己通情達理時 例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認是自己的錯，責(zé)任在自身，以后早點把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達理。3、你明知這個問題對別人比對你更重要 例：前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便

48、受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)。這時，你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等。,47,不同的情況下采用的處理方式,4、當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時 例：本月銷售部交來的報表，有許多格式填得不對，財務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種錯，于是他們就花了一個多小時時間改報表。5、當融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時 例：公司進行一項重大的推廣計劃，這項計劃關(guān)系到公司的生死存亡問題，

49、市場部和軟件開發(fā)部為誰寫這個產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時采取遷就策略是最恰當?shù)摹?48,不同的情況下采用的處理方式,6、當你允許別人從錯誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗時 例：人力資源部收到各部門報來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時，可以采取遷就的辦法，以后在適當?shù)臅r候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。7、為了對以后的事情建立起責(zé)任感時 例：剛剛來到公司的李經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于李經(jīng)理對情況不熟悉，結(jié)果招來

50、的人軟件開發(fā)部不滿意。李經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求。,49,,不同的情況下采用的處理方式,情景四：緊急而不重要的工作1、當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時 例：計算機公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達成一個協(xié)議，由于種種原因一直沒有達成，而雙方又都不具備獨立開發(fā)的實力。這時國家一項重點工程正準備招標這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件

51、上各做出一些讓步，使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標中獲勝，從而使雙方獲利。 ?在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實力又都不夠，可能中標的就是其他具有實力的公司。最后的結(jié)局會是雙方都勞民傷財，而沒有結(jié)果。 ?如果兩個部門都采取回避的策略。兩個部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競標的實力，而默默地放棄參加竟標。這樣兩個部門都會失去一次發(fā)展自己公司的機會。 ?最

52、好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個部門增加了競標的實力，使雙方都能獲利或減少損失。,50,不同的情況下采用的處理方式,2、當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時 例：如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改，這時，如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財務(wù)部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。3、當為了對一個復(fù)雜的問題達成暫時的和解時 例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準確，

53、往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準確要求。但是，如果要解決這個問題，就需要公司進行整體的組織設(shè)計和職位分析，而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不成的。這時用人部門可以和人力資源部達成暫時的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進行修改完善，再由用人部門加以確認之后即可。4、當時間十分緊迫需要采取一個妥協(xié)方案時 例：我們經(jīng)常在工作中會出現(xiàn)第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。,51,,不同的

54、情況下采用的處理方式,情景五：不緊急而重要的工作1、當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時 例：財務(wù)部要出臺新的財務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因為銷售部和行政部在費用方面比較特殊。財務(wù)部事先與這兩個部門進行溝通，為的是既能堅持財務(wù)制度，又便于這兩個部門報銷費用。這兩個部門要考慮怎樣才能既使本部門報銷時方便又要遵守公司的財務(wù)制度。 ?在這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，都會使雙方

55、的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財務(wù)制度不夠嚴密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。,52,不同的情況下采用的處理方式,2、當你需要了解、綜合不同人的不同意見時 例：公司將進行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化……也就是說，需要聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。3、當部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時 例：市場部作一個大的推廣計

56、劃，這個計劃的成敗實際上要在銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時市場部不能離開銷售部。兩個部門的業(yè)績是相關(guān)的，這時就必須采取合作的方式。4、當有可能擴大雙方共同的利益時 例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，但是合作可以擴大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。,53,,小結(jié),【自檢】 市場部前段時間在華東區(qū)做的廣告效果不好，

57、影響了銷售部的業(yè)績，由于這個區(qū)是重點，所以銷售部非常有意見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來解決？ ____________________________________________________________________,,提示 企業(yè)里面，類似這樣的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方式。,54,首先，企業(yè)在華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清

58、楚效果不好的原因是不是就在廣告本身，還是其它原因。 第二，這個問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個公司年度的業(yè)績，要慎重地去處理。 第三，像這類問題，要拿出一定的時間來進行研究和處理。因此采取合作的方式來處理是最佳的一種處理方式。 而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，可以爭一爭是誰的責(zé)任，但不能解決問題，所以不能使用這種方式；另外，市場部精通廣告，但不懂銷售，銷售部又不可

59、能是廣告專家，是兩種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達成一致，所以不能采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各自退讓半步就可以解決的，也不能采用妥協(xié)的方式。所以，這類重要而不緊急的問題要采用合作的方式去處理。,附件九：不同情況下使用的解決方式實例分析,分析,55,56,團隊角色,團隊角色,【自檢】 你在團隊中扮演哪一種角色？你認為你和其他成員有什么不同？ _____________________________________

60、_______________________________,57,團隊角色的分析,每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個團隊總是由不同的角色組成的。 《西游記》中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事大家都耳熟能詳，許多人會被這個群體中四位性格各異、興趣不同的人物所感染。為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)？難道這真是神靈、菩薩們的旨意，而絕非凡人力所

61、能及嗎？ 其實，這四個人分別扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實干的作用。 這個由不同角色組建的團隊，雖然也有分歧、有矛盾，但是，他們有著共同的目標和信念，那就是去西天取經(jīng)。在關(guān)鍵時候他們總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。,58,團隊角色的分析,團隊中有了創(chuàng)新者，他可以不斷地給團隊未來的發(fā)展、管理以及信息技術(shù)方面帶來創(chuàng)新

62、，使這個團隊能不斷地吸納新的內(nèi)容往前走；團隊中有了監(jiān)督者，使得團隊規(guī)則的維護、成員之間的正常交流，以及管理是否得當有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，可以使工作能夠非常完美。 對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團隊走向完美。,59,團隊角色的啟示,每一個角色都很重要 比如“二領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象?！岸I(lǐng)導(dǎo)”在團隊里充當監(jiān)督者的角色，這種監(jiān)督團隊的工作多少有一點促進作用。人們之所以反感他不過是因為他不是

63、領(lǐng)導(dǎo)，如果他是領(lǐng)導(dǎo)，肯定別人沒話可說。所以，每一種角色都很重要的。 例：大家都知道的，在進行拔河時，比賽雙方各自都要有一個人喊號子。而這個人往往是比賽獲勝的關(guān)鍵。大家聽到他的號子聲就會一起使勁形成合力。否則，如果沒有人喊號子將是什么樣的一種局面：你用勁時他不用勁，因為沒有號子聲，誰也不知道別人什么時候用勁，這樣就難以形成合力。這個喊號子的人就是拔河團隊中的協(xié)調(diào)者，從這個例子中我們可以看出協(xié)調(diào)者在團隊中的作用。,60,團隊角色的啟

64、示,任何企業(yè)中的團隊都是為了完成一個共同的任務(wù)目標組成的。正因為如此，任何企業(yè)和團隊都離不開實干者。實干者會把團隊中其它角色的想法和計劃變成現(xiàn)實，如果一個企業(yè)中沒有實干者，企業(yè)將不成為企業(yè)，團隊不成為團隊。 例：同樣是在拔河比賽中，如果沒有人真正賣力去拔，就是喊號子的人喊破了嗓子，拔河比賽也不會獲勝。 同樣，一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。團隊

65、成員不能因為某一種角色人數(shù)多，或在某一時間“出了力”，就認為自己重要，別人不重要。團隊角色是平等的，是沒有等級之分的。,61,團隊角色的啟示,【自檢】 《西游記》中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務(wù)。因為在他們當中每一個人的身上都不具備他們四個人的所有優(yōu)點，你認為他們這個團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？,,提示 很顯然，這團隊的四個角色沒有一個是完美無缺的，總表現(xiàn)出來這樣或那樣的缺

66、點，不盡如人意，讓人遺憾。但是整個團隊絕對是有戰(zhàn)斗力的，因為各成員的特點是互補的，這個團隊基本具備了好團隊的七個特征。,一個人不可能完美，但團隊可以,62,團隊角色的啟示,尊重團隊的角色差異 一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)就必須要用人之長、容人之短。團隊是由一群并不完美的人組成的，團隊領(lǐng)導(dǎo)并不是讓團隊成員沒有缺點，而是設(shè)法如何發(fā)揮團隊成員各

67、自的優(yōu)點。這不僅是真正的團隊，而且是一支高績效的團隊。,63,團隊角色的啟示,合作可以彌補不足 團隊的成員各有差異，正因為不同才需要合作，通過合作來彌補各自的不足。,,提示 這就是一個團隊成員間優(yōu)勢互補的典型例子。通過合作來彌補不足，就可以形成一個完美的團隊。,【自檢】 有一個瞎子和一個瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。如果他們兩個只看到對方的缺點就會相互指責(zé)：你這個瞎子連道都看不見，真是個累贅；你

68、這個瘸子連道都走不動，真是個累贅。如果是這樣，他們兩個人永遠走不出大森林。實際上，他們另有思路：讓能走路的瞎子背著瘸子往前走，讓瘸子指路。最后，他們終于走出了大森林。這個寓言說明什么道理？,64,團隊角色的誤區(qū),（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。 （2）認為與角色不同的人保證不了自己的利益。實際上有差異才有互補。,65,66,團隊角色與組織角色,組織角色與團隊角色,【自檢】 你在你