工作分析規(guī)劃招聘選拔

1、第二章、工作分析,工作分析的內(nèi)涵 工作分析的內(nèi)容工作分析的用途工作分析的程序 工作分析所需資料的收集方法,一. 工作分析的內(nèi)涵,工作分析，也叫職務(wù)分析，是指完整地確認工作整體，對組織中某一特定工作或職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，作出明確規(guī)定，并確定完成工作所需的能力和資質(zhì)的過程或活動。簡言之，工作分析就是進行工作信息的收集、分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過程或一系列活動。,內(nèi)

2、容：工作說明 （職務(wù)描述） 職務(wù)說明書 工作規(guī)范 （任職要求）,二、工作分析的內(nèi)容,,,職務(wù)描述主要包括以下幾個方面： 1、基本信息，職務(wù)名稱、等級、所屬部門 2、職務(wù)概要 3*、工作的具體內(nèi)容，工作意義，該做什么，怎樣去做？5WIH 4、權(quán)限關(guān)系 5、工作關(guān)系 6、工作環(huán)境 7、機器、設(shè)備及工具 8、組織提供的聘用條

3、件(工作時間、工資福利等）,,,任職要求書： 1、一般要求，年齡、性別、學(xué)歷 2、生理要求，健康程度、運動靈活性等 3、心理要求，合作能力、責(zé)任心、組織能力等 4、技能水平 5、工作經(jīng)驗,三、工作分析的用途,四. 工作分析的程序,,,,,,準備階段 信息獲取 分析階段 評價與控制階段 結(jié)果表達階

4、段,,,,,,（1）準備階段,明確工作分析的范圍。具體是明確工作分析的目的與目標。選擇工作分析的方法。具體包括確定所需信息的類型、識別工作信息的來源、選擇工作分析的人員、選擇具體的收集信息的方法。啟動準備。具體包括：把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；向有關(guān)人員進行宣傳和解釋；與工作分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，使他們做好充分的心理準備。,（2）信息獲取階段,信息獲取階段的按選定的方法和程序收集信息，對所分析

5、工作的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作人員等方面進行相關(guān)的調(diào)查。具體工作包括： · 編制、擬訂收集信息所需的各種文本； · 設(shè)定調(diào)查實施方案； · 收集有關(guān)工作的特征及所需要的各種數(shù)據(jù)； · 收集有關(guān)任職者的信息； · 要求工作執(zhí)行者對搜集到的信息進行確認。,（3）分析階段,分析階段是對上一階段收集到信息

6、的有關(guān)工作特征和工作人員特征進行全面的分析。信息描述信息分類信息評價信息綜合…………,（4）結(jié)果表達階段,結(jié)果表達階段就是用書面文件的形式表達工作分析的結(jié)果。分析結(jié)果的主要表達形式是工作說明書或職務(wù)說明書。,（5）評價與控制階段,結(jié)果運用。為促進工作分析結(jié)果的最大運用，必須做好下列兩方面的具體工作。一是制作各種具體應(yīng)用文件，如考核標準和培訓(xùn)內(nèi)容等；二是培訓(xùn)工作說明書使用者，增強管理活動的科學(xué)性和規(guī)范性。工作分析評價。工作分

7、析評價是以成本、收益與靈活性、可靠性、有效性為標準評價工作分析的。工作分析控制?？刂剖且豁椮灤┦冀K的工作；控制是一項長期的工作。,五. 工作分析所需資料的收集方法,直接觀察法,優(yōu)點：較準確；少主觀影響；適用于主要靠身體活動來完成的工作缺點：有的工作難以觀察到；有的工作觀察時間花費較多,訪談法,優(yōu)點：適合腦力勞動者，方法簡單，溝通的機會缺點：受主觀意識的影響，影響被訪談?wù)吖ぷ鞑捎妹嬲劮〞r，應(yīng)注意抽取的面談?wù)叩拇硇院推涮峁┬畔⒌臏?/p>

8、確性。面談法的種類包括個別員工面談法、集體員工面談法和主管面談法。,,原則之一 應(yīng)該與主管密切合作 做好普通員工的溝通,原則之二 運用通俗易懂的語言，進行交流,聽不懂,什么意思啊!,問卷法（結(jié)構(gòu)性和開放性）· 優(yōu)點：收集信息迅速、面較廣方法較容易掌握，可數(shù)量化。· 缺點：亦受主觀影響、有偏差。 注意事項：P104,工作日志法：員工每天自己記

9、日志，然后加以分析，從而收集信息。 優(yōu)點：可以長期對工作進行忠實全面的記錄，不會漏掉一些細節(jié)典型事例法：對實際工作具有代表性的工作者的工作行為進行描述,資料分析法：,這是指利用組織現(xiàn)有的一些書面資料獲取工作分析信息的方法。這里的資料包括現(xiàn)有的崗位規(guī)范和有關(guān)責(zé)任制的文書、員工關(guān)鍵事件的記錄和工作日記等。,工作參與法：,這是由工作分析人員親自參加工作活動，體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。這種方法可獲得高質(zhì)量的工作

10、分析資料；但對工作分析人員從事某項工作的技能和知識要求較高。,工作分析所需資料的收集方法,值得注意的是：上述獲取工作分析所需資料的各種方法各有優(yōu)缺點，在應(yīng)用時，可選擇一種或幾種同時使用。無論采用哪一種方法，目的都是使收集到的工作信息真實可靠，準確完備。,工作的再設(shè)計,工作分析是對既定工作情況的信息收集并以職務(wù)說明書的形式規(guī)范下來。而工作的再設(shè)計是在工作分析收集各種信息的基礎(chǔ)之上，為了避免工作的重復(fù)、勞動重復(fù)以及提高個人的工作效率和工作

11、積極性，而對工作的內(nèi)容加以重新的設(shè)計，以提高績效。,工作設(shè)計—機械型職位設(shè)計法,目的：效率最大化，技能簡單化途徑：任務(wù)專門化，技能簡單化、重復(fù)化,工作再設(shè)計—激勵型職位設(shè)計法,“我們都讀過一篇小說《快樂的小鞋匠》，做皮鞋做的會笑，做得很開心，他怎么會開心，今天做鞋子沒有一個笑得出來的。以前我做鞋子沒有分工，從頭做到尾，所以這個人一來，我說腳給我量量看，我馬上覺得很好笑，這個家伙兩個腳一大一小不一樣大，我就很開心。然后從頭到尾做到他很滿

12、意，鞋匠很有成就感和滿足感。,怎樣設(shè)計有意義的工作呢？,職務(wù)輪換：是橫向的交換，雇員在幾個不同的工作之間移動，培養(yǎng)員工的多種技能。 作用：1、留住人才2、培養(yǎng)高級管理者和復(fù)合型人才3、崗位輪換，讓員工找到適合自己的職業(yè)路,工作的擴大化 ：是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。,工作豐富化（Job enrichme

13、nt）意味著允許員工對他們的工作施加更大的控制、參與、自主權(quán)，工作豐富化指縱向上工作的深化，是責(zé)任層次上的改變。開始將著眼點從以個體為中心的職務(wù)設(shè)計轉(zhuǎn)到了強調(diào)群體相互協(xié)作和配合的工作團隊設(shè)計。,第三章 人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的過程 ※環(huán)境需求分析 ※人力資源需求預(yù)測 ※人力資源供給預(yù)測 ※行動方案人力資源規(guī)劃的運用與控制,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念,狹義的：對可能的人員需求

14、（現(xiàn)在和將來）、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或者減少相應(yīng)的人力資源。以追求人力資源的數(shù)量平衡為目的。,廣義：是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。也稱人力資源的管理戰(zhàn)略計劃。廣義的人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟。,人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個

15、部分，我們一般是從這兩個方面來制定企業(yè)的HR戰(zhàn)略規(guī)劃,,,戰(zhàn)略規(guī)劃, 遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,,HR規(guī)劃制訂及案例分析,HR規(guī)劃制訂及案例分析,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求,,結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長,員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預(yù)測差距分析,人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展

16、和激勵優(yōu)秀人才,,,,人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：　　1、將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊　　　 密相連； 　　　2、分析未來變化，在人力資 源方面制定應(yīng)對措施 　　 　　 3、提高人力資源 費用使用的經(jīng)

17、 濟性；,,,,,二、人力資源規(guī)劃的過程,,,,,,,,外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測 需求與供給比較 人力資源供給預(yù)測 供給=需求 勞動力剩余 勞動力短缺

18、不采取行動 限制雇傭、解聘 招聘、加班 提前退休等 培訓(xùn)等,,,,,,,,,,,,,,,,,三. 人力資源規(guī)劃的步驟,環(huán)境分析人力資源需求預(yù)測分析現(xiàn)有供給制定人

19、力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估,1 環(huán)境分析,本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，為以后的工作做準備。信息收集的內(nèi)容主要有3個： · 組織外部環(huán)境信息 · 組織內(nèi)部環(huán)境的信息 ·,人力資源管理的外部環(huán)境分析,在分析外部環(huán)境時，都采用英國學(xué)者提出的PEST模型。政治法律經(jīng)濟因素社會科技勞動力市場 組織的地理位置,人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境分

20、析,在分析具體人力資源管理活動所面臨的組織內(nèi)部環(huán)境時，通常涉及以下幾個要素：戰(zhàn)略目標組織文化組織的領(lǐng)導(dǎo)者； 組織工作的性質(zhì),2 人力資源需求預(yù)測,人力資源需求預(yù)測是組織為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的預(yù)測。按時間的長短不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測。按層次不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為人力資源總體預(yù)測和各部門、各崗位人力資源需求預(yù)測。人力資源預(yù)測可采用各種各樣的方法。,人力資源

21、需求預(yù)測的主要方法,自下而上法（Bottom-up Approach）德爾菲（Delphi）法 成本分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法回歸分析預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法,（1 ）. 人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法,技能清單法馬爾可夫分析法人員替代法,2. 人力資源供給的外部預(yù)測法,外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進行人力資源外部供給預(yù)測時，需要考慮以下因素： （1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率； （

22、2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成； （3）本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平； （4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入； （5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格； （6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等； （7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量；,（3）確定人力資源凈需求,人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給。人力資源的凈需求可正

23、可負。人力資源的凈需求既可按部門編制，也可按類別編制。,4 制定人力資源規(guī)劃措施,組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃措施：員工短缺員工過剩,（5）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估,人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要包括四個步驟：實施、檢查、反饋和修正。在對人力資源進行評估時，首先應(yīng)考察人力資源規(guī)劃目標的合理性。在評估時，應(yīng)將行動結(jié)果與計劃本身進行比較，以發(fā)現(xiàn)差距，修正和指導(dǎo)今后的人力資源規(guī)劃。 由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目

24、標的不斷調(diào)整，為此，人力資源規(guī)劃需要滾動地實施，并不斷修正短期的行動方案。,供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配,重新配置（調(diào)動、晉升、降職）培訓(xùn)人員置換,員工過剩,,擴大經(jīng)營裁員退休凍結(jié)招聘，自然減員縮短工時，減薪再培訓(xùn),員工短缺,雇傭新人、臨時雇傭技術(shù)創(chuàng)新加班減少流動數(shù)量外包,,,,,評估審核的方法,可采用目標對照審核法,即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估:也可采用廣泛收引集并分析研究有關(guān)的數(shù)據(jù),如管理人員、管理輔助人

25、員以及直接生產(chǎn)人員之間的比例關(guān)系,在某一時期內(nèi)各種人員的更動情況,職工的跳槽、曠工、遲到、員工的報酬和福利、工傷與抱怨等方面的情況等等。,招 聘,員工的招聘,員工招聘的含義與意義員工招聘的動因員工招聘的基本程序員工招聘的渠道與方法員工招聘的原則,1.員工招聘的含義與意義,根據(jù)人力資源的計劃，按照一定的程序和方法，募集、挑選、錄用的具備資格的求職者擔任一定職位工作的系列活動。,1.員工招聘的含義與意義,良好的招聘工作會給企業(yè)帶來

26、競爭優(yōu)勢降低人力資源管理費用,提高成本效率 。降低流失率提升公司的形象,2.員工招聘的動因,從總體上講，為適應(yīng)不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，組織往往需要不斷地吸收新生的力量，以為組織的發(fā)展提供可靠的人力資源保障。具體地講，其原因主要有： （1）新組建一個組織； （2）原有組織規(guī)模擴大導(dǎo)致人員不足； （3）組織內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。 （4）改善員工隊伍結(jié)構(gòu)的不合

27、理。 (5) 改變企業(yè)的管理風(fēng)格 …………,3.員工招聘的基本程序,制定招聘計劃確定招聘策略招聘宣傳與應(yīng)聘者申請，即征召篩選聘用與試用招聘評估,人力資源計劃職務(wù)說明書,招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格,招 募了解市場發(fā)布信息接受申請,選 拔初步篩選筆試面試其他測試,錄 用作出決策發(fā)出通知,評 價程序技能效率,,,,,,,招聘的流程,（6）招聘評估,評估指標 快

28、、準、省成本評估指標： 單位招聘成本=招聘總費用/錄用人數(shù)；錄用人員評估指標： 應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%、 招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 招聘收益－成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 此比越高，則說明招聘工作越有效。雇用質(zhì)量：書本P130,4.員工招聘的渠道與方法,員工招聘的渠道

29、與方法可以分為兩大類，即組織內(nèi)部渠道與方法和組織外部渠道與方法。每一類渠道與方法又可細分為多種途徑。內(nèi)部招聘渠道與方法主要有5種，即內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、返聘或重新聘用。外部招聘渠道與方法主要有7種，即刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構(gòu)、獵頭公司、推薦、網(wǎng)上招聘等。,內(nèi)部招聘,外 部 招 聘,了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應(yīng)工作費用較低,來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想

30、、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資,來源局限、水平有限“近親繁殖”，抑制創(chuàng)新操作不公可能造成內(nèi)部矛盾,成本高進入角色慢，融入團隊難了解少，風(fēng)險大可能影響內(nèi)部員工積極性,內(nèi)部招聘與外部招聘的比較分析,5.員工招聘的原則,公開招聘的原則；公平競爭原則；平等對待原則；能級相宜原則；全面考察原則；寧缺毋濫原則；效率優(yōu)先原則；遵紀守法原則。,員工的選拔,員工選拔的含義員工選拔的程序員工選

31、拔的方法,員工選拔的含義,所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標準對工作申請人進行評價與選擇,選拔出最適合 空缺崗位的人員工選拔是人力資源獲取工作中最為關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強的一步。最終組織能否選擇到合適的人選，在很大程度上取決于這一步的工作。,篩選申請資料（簡歷、履歷表等）,預(yù)備性面試,知識技能測心理測試,面試,評價中心測試（如情景面試）,身體檢查 背景調(diào)查,,,,,,,選拔的程序,,初選（人力部負責(zé)）,精選（人力資源部和用人單位的

32、負責(zé)人共同進行）,,招聘申請表的設(shè)計,招聘申請表：包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初級篩選表。目的：篩選出條件與職務(wù)規(guī)范相當?shù)娜?，選出參加后續(xù)選拔的人員。特點：節(jié)省時間；準確了解（比簡歷更可靠，因為它由單位決定填寫哪些信息）；提供后續(xù)選擇的參考（面試前設(shè)計問題，面試過程參考）包括的信息：個人基本情況（只能要求申請人填寫與工作有關(guān)的情況）；求職崗位情況(應(yīng)聘崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房）) ；工作經(jīng)歷和經(jīng)

33、驗(以前的工作單位、職務(wù)、時間、工資、離職原因、證明人等 )；教育與培訓(xùn)情況；家庭情況；其他(獲獎情況、能力證明、未來目標等 )注意的問題：內(nèi)容設(shè)計不重復(fù)；關(guān)注法律與政策；考慮存儲與檢索等；審查并修改已有的申請表,員工選拔的方法,員工選拔的方法有許多。較常使用的主要有筆試、面試、心理測驗和情景模擬四種。,對應(yīng)聘者進行初步篩選,初步篩選技巧：篩選簡歷的方法：分析簡歷結(jié)構(gòu)；重點看客觀內(nèi)容（個人信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績）；判斷

34、是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象篩選申請表的方法：與簡歷的篩選有很多相同之處，特殊的還有：判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題；注明可疑之處,筆試,這是員工招聘時使用較為廣泛的方法。筆試的類型主要有三種。百科知識考試：又稱廣度考試或綜合考試?？荚噧?nèi)容可包括天文地理、自然知識、數(shù)理化、外語、體育、文藝等各個方面。百科知識考試的目的主要是了解求職者對基本知識的了解程度。專業(yè)知識考試：又稱深度考試?？?/p>

35、試內(nèi)容主要是和應(yīng)聘職位有直接關(guān)系的專業(yè)知識，目的是了解應(yīng)聘者掌握相關(guān)知識的程度與范圍。相關(guān)知識考試。相關(guān)知識考試又稱結(jié)構(gòu)考試。主要是了解應(yīng)聘者對應(yīng)聘職位有關(guān)知識的掌握情況。筆試的優(yōu)點：公平、費用低、迅速、簡便；應(yīng)聘者的心理壓力小，易于正常發(fā)揮，試卷易于保存缺點：過分強調(diào)記憶力，不能全面考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理能力、口頭與操作能力。,面試：在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝

36、通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。,面試,,面試的步驟與方法,,面試開始階段,正式面試階段,結(jié)束面試階段,面試評價階段,面試準備階段,面試過程,,應(yīng)聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平. 2、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關(guān)心的問題 5、決定是否愿意來該單位工作等,,,面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘

37、者能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策3、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 4、決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。,面試目的,面試前的準備工作,安排面試的場所1、面試距離：根據(jù)人際空間學(xué)，2---4米為最佳面試距離2、位置排列：采取圓桌的形式；一對一的形式，成直角。,,,,,核心才能,核心才能是指該崗位求職者必須具備的技能、知識和行為以便他能擔任該份工作。核

38、心才能包括積極性、解決問題的能力、溝通技巧、情緒控制等。,,,,核心才能的定義,如何確認核心才能不同職位的核心才能如何體現(xiàn)核心才能的問題？,常見核心能力,品德溝通能力主動性學(xué)習(xí)能力分析問題能力承受壓力能力事業(yè)心與成就感領(lǐng)導(dǎo)力,面試的開始,友好的微笑，表示熱情介紹自己及同事隨意交談令求職者放松簡單解釋面試程序介紹公司及職位責(zé)任了解學(xué)歷及受雇記錄：注意在不同學(xué)校學(xué)習(xí)是否有空白的時間，應(yīng)詢問求職者的原因。留

39、意所學(xué)科目與現(xiàn)在事業(yè)的關(guān)系。注意求職者受雇不同公司間的空白時間詢問其以前/現(xiàn)任上司的聯(lián)系方式澄清所擔任的職位——工作性質(zhì)和職位名稱在不同公司有不同的意思詢問求職者對自己轉(zhuǎn)換工作的看法及離職原因,面試方法,1、結(jié)構(gòu)化行為面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定

40、模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。,結(jié)構(gòu)化面試知識,,,,結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)

41、細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。,缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。,優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率,行為描述面試,行為描述面試（BD） 〈假設(shè)前提〉 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 ——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，

42、而不是對未來表現(xiàn)的承諾,了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。,,,了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。,行為描述面試 過去的行為能預(yù)見未來的表現(xiàn)，在面試中，我們要抓住應(yīng)聘者過去做過什么事情，怎么做的，后來結(jié)果是什么，不斷地追問，形成完整的故事情節(jié)，面試者從中得到一些關(guān)于這個人的能力、經(jīng)驗方面和性格特征方面等等的信

43、息，由此判斷，這個人是不是適合崗位要求。,行為表現(xiàn)面試法------STAR面試法,STAR面試法----應(yīng)用舉例應(yīng)聘者說:“我在原來的公司是銷售冠軍，銷售量排名幾乎一直是第一位?！?面試官應(yīng)該如何去問？situation ：你以前是在什么情景下銷售做得好呢？公司給你的支持力度怎么樣？產(chǎn)品怎么樣？周邊銷售區(qū)域需求量怎么樣？”task ：在銷售團隊中，你是擔當什么樣的角色？是一般的銷售經(jīng)理還是一般的跑單員？任務(wù)量是多少？

44、action : “你采取了什么行動來保證銷售額？是經(jīng)常拜訪客戶、搞促銷？Result：“你們公司有幾個銷售人員？有什么指標來判斷你是最好的銷售之一？具體的銷售額是多少？”,這樣，通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責(zé)(招聘到合適的人才)，也是對應(yīng)聘者負責(zé)(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我)，獲得一個雙贏的局面。,STAR面試法,

45、STAR面試法,并非本人親身經(jīng)歷的事例或還未做過的事例,完整的行為事例：,事情的基本情況說明，所采取的行動方法過程，最后取得的結(jié)果。,不完整的行為事例：,欠缺情況/任務(wù)、欠缺行動/欠缺結(jié)果,假行為事例：,讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講當時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在

46、敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當時的情景中做了什么。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？”如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。,行為描述面試時注意,,,,我將公司的班車路線作了調(diào)整，這樣做員工滿意了，公司也沒有增加什么開支。A完整的行為事例B假行為事例C

47、欠缺情況/任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果,,,,上個月，公司財務(wù)部有8名員工集體寫信要求財務(wù)經(jīng)理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經(jīng)理改正了缺點，財務(wù)部的工作又正常了。A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況/任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果,,,,每年年尾，總經(jīng)理會安排我去做工資調(diào)

48、整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我自己認為做得不錯。A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況/任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果,,,,如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經(jīng)驗加以總結(jié)，提取好的方面，并向有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊?。A完整的行為事例B假行為事例C欠缺情況/任務(wù)D欠缺行為E欠缺結(jié)果,控制面試過程,沉默、鼓勵、職

49、者的說話方法或總結(jié)、掌握過程主動權(quán),面試的結(jié)束,了解求職者有沒其它問題及感謝興趣的內(nèi)容給予求職者有關(guān)職位招聘的時間表感謝求職者前來面試,面試評定,１）人力資源部評估范圍：　外表、談吐舉止、學(xué)歷、理解力、應(yīng)聘動機、基本技能運用 2）業(yè)務(wù)部門秤估范圍：資歷經(jīng)驗工作才能、發(fā)展?jié)摿?、對?yīng)聘職位的認識,,首因效應(yīng)： “第一印象”效應(yīng)。它是指當人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象，對以后的行為活動和評價有決定性的影響。

50、暈輪效應(yīng) ： 某一個特點突出，這種特點會凌駕于其他的特征之上，掩蓋了其他信息。 投射效應(yīng)： 我們常常假定別人與我們有相似的行為和想法，因此來判斷別人。,面試中的誤區(qū),心理測試,心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；

51、人格測試；興趣測試；,優(yōu)點深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣鑒別應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強注意事項：保護隱私，程序嚴格，結(jié)果不能作為惟一

52、評定依據(jù)（與面試、筆試等同時進行，結(jié)合多種方法，做出客觀評價）。,對心理測試的評價,能力測試,能力：先天能力和后天能力/一般能力和特殊能力能力測試就是先天能力的測試,根據(jù)一般能力和特殊能力的分類，我們把能力測試分為一般能力測試和特殊職業(yè)的能力測試。一般能力測試（GATB General Aptitude Test Battery）：1934 ，美國勞工部自1934 年起花了十多年的時間研究制定的一系列的測試題。后來，日本修訂，成

53、為《一般職業(yè)適應(yīng)性檢查》，主要測驗多種職業(yè)領(lǐng)域中工作所必需的幾種能力傾向的測評。,特殊職業(yè)能力測試：1、文書能力測試：明尼蘇達辦事員能力測驗是比較著名的文書能力測驗。該測驗的兩個分測驗各有200題。第一個分測驗時數(shù)目校對。每一對數(shù)字從3—12位不等，其中有些相同，有些不同，要求考生比異同，把不同的找出來；第二個分測驗是人名校對（外國人名很麻煩的），也是要求把不同的找出來。,行政能力測試：行政職業(yè)有關(guān)的一些心理測試,人格測試：性格和

54、職業(yè)匹配 1、自陳式，向應(yīng)聘者提出一組有關(guān)個人的行為、態(tài)度意向方面的題目，讓應(yīng)聘者如實地回答。其實就是要填寫一些人格測試的量表。,人格測試,2、投射式 ，利用人的投射心理分類：(1)、羅夏的墨跡試驗：可以通過觀察被試對墨漬圖的知覺反應(yīng)，來預(yù)測或推斷被試的人格特征。 10張卡片紙，5張黑白，2張黑色加紅色，3張為彩色。,情景模擬測試,1、文件筐作業(yè) ： 評價者待測評對象處理完后，應(yīng)對其所處理的公文逐一進

55、行檢查，并根據(jù)事先擬定的標準進行評價。如看被試是否分輕重緩急、有條不紊地處理這些公文，是否恰當?shù)厥跈?quán)下屬，還是拘泥于細節(jié)、雜亂無章地處理。,2．無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(Leaderless Group Discussion, LGD) 就是指數(shù)名被評價者集中在一起就某一問題進行討論。事前并不指定討論會的主持人，討論的題目內(nèi)容往往是大眾化的熱門話題，以使每個被試都有開口的機會，觀察出誰能夠善于說服別人，善于

56、利用集中一些正確的意見結(jié)合自己的觀點對論題做以總結(jié)。,3．管理游戲　　　管理游戲(Game)中最常用的有兩種，即小溪練習(xí)（團體訓(xùn)練）和建筑練習(xí)（個人訓(xùn)練）。 在小溪練習(xí)中，給被評價人員一個滑輪及鐵棒、木板、繩索等工具，要求他們把一根粗大的圓木和一塊較大的巖石運到小溪另一邊。這樣的任務(wù)單靠個人的力量是無法完成的，而必須通過所有人員的協(xié)作努力才能完成。通過這項練習(xí)，評價人員可以在客觀的情景下，有效地觀察評價對象的領(lǐng)導(dǎo)特征、組

57、織協(xié)調(diào)能力、合作精神、有效的智慧特征和社會關(guān)系特征等。,建筑練習(xí)，這是一項個人練習(xí)，包括一名被評價人員和兩個測評中心的輔助人員。 這項練習(xí)要求被評價人員使用木材建造一個很大的木頭結(jié)構(gòu)的建筑。在練習(xí)中，有兩個“農(nóng)場工人”A和B,幫助被評價人員一起來建造。這兩個工人A和B是測評中心的人員，A表現(xiàn)出被動和懶惰的特征，如果沒有明確的指定命令，他就什么事也不干。B則表現(xiàn)好斗的和魯莽的特征.采用不現(xiàn)實的和不正確的建造方法。A和B以各種

58、方式干擾、批評被評價人員的想法和建造方案。該練習(xí)的目的是考察個人的領(lǐng)導(dǎo)能力，更重要的是研究被評價人員的情緒穩(wěn)定狀況。,人員選拔方法,根據(jù)崗位（期待員工所做的工作）和才能（相關(guān)知識、技能、能力、動力及其他必需要求的組合）要求選擇對應(yīng)的方法：經(jīng)營管理能力（情境模擬中的文件筐方法）；人際關(guān)系能力（情境模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）；智力狀況（筆試）；工作動機（心理測試、情境模擬、面試）；心理素質(zhì)（心理測試中的投射測驗）；工作經(jīng)驗（資歷審

59、核、面試中的行為描述法）；身體素質(zhì)（體檢）。,招聘的最后一關(guān)：背景調(diào)查,1、選擇恰當?shù)臅r期2、取得應(yīng)聘者的認可3、注意調(diào)查的方式與技巧4、對調(diào)查工作進行匯,六、背景審查：到原來的工作單位和學(xué)習(xí)單位進行搜集信息新聞鏈接---假冒北大學(xué)歷，被判有期徒刑 河南一名自考本科生偽造虛假簡歷，冒充北京大學(xué)在讀博士生蒙蔽求職單位，被察覺后以涉嫌詐騙被提起公訴。5月19日，鄭州市二七區(qū)法院一審認定其詐騙罪成立，并判處有期徒刑3

60、年6個月。,人員選擇時應(yīng)注意的9個問題,1、簡歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織：避免應(yīng)聘者對單位估計過高5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者：頻頻更換單位的應(yīng)聘者7、關(guān)注特殊人員：職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強的應(yīng)聘者8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象：不應(yīng)過于隨便，更不能談?wù)撘恍┯袚p組織形象的內(nèi)容,員工的錄用,應(yīng)聘者經(jīng)過幾輪的選拔之后，

61、就是錄用。這一階段往往包括試用合同的簽定、員工的初始安排、試用、正式錄用等環(huán)節(jié)。有許多組織不重視這一階段的工作，實際上它關(guān)系到組織能否喚起新員工的工作熱情。員工錄用的原則。員工錄用需注意的問題。,員工的配置,員工的初始配置通常都是根據(jù)職位空缺和應(yīng)聘者的意愿安排的。當新員工被安排到工作崗位后，人力資源管理部門還有許多工作要做： (1)引導(dǎo)新員工進入職位或崗位，使之盡快適應(yīng)工作和崗位的要求。 (2)考察錄用員工的質(zhì)

62、量是否符合崗位要求，是否與職位相匹配。若發(fā)現(xiàn)錄用不妥，應(yīng)及時采取補救措施。 (3)當發(fā)現(xiàn)初始配置與員工難以匹配時，需在組織內(nèi)部對員工進行調(diào)整，即進行再配置。 (4)在試用期間，若新員工仍不能滿足職位要求，組織只能將其辭退，盡管這是組織與個人都不愿發(fā)生的事。,5、離職面談,,招聘與配置,5.1 離職面談5.2 降低員工流失的措施,5.1 離職面談,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,,,,,,員工向所在單位

63、人力資 源部門提出書面申請,所在單位按照有關(guān)規(guī)定對 申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表,同意離職的，所在單位接到離職 申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行 審批或轉(zhuǎn)報,對審批同意離職的，員工所在部門 辦理移交工作、歸還公物等手續(xù),人事部門或用人部門進行離職面談,離職人員向人事等部門 辦理相關(guān)手續(xù),,,,,,員工離職程序,離職原因,個人原因（內(nèi)因）,單位內(nèi)部原因（外因-推力）,組

64、織外部原因（外因-拉力）,,,,,,,,離職面談的內(nèi)容與技巧 一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。,面談的準備,面談中的咨詢技巧,面談后的作業(yè),,,員工提出辭職時應(yīng)該怎么辦？,,快速做出反應(yīng) 保密 為員工解決困難,5.2 降低員工流失的措施,,支付高工資改善福利措施,滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要強化情感投入以誠留人,物質(zhì)激勵,精神激勵,引入階