[學習]松下空調中國渠道戰(zhàn)略探討

1、全球營銷第二小組案例報告,的渠道戰(zhàn)略探討,分析框架,,,一、松下空調廣州分公司的背景,二、中日差異分析,四、危機處理三步走,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,五、主要競爭對手分析,六、總結和建議,1.經濟差異2.文化差異3.政治差異,1.中國和日本的消費者分析 2.松下營銷渠道與消費者的關系,,,,,,,,演講者：柯少玲,六、消費者分析,,一、松下廣州空調器有限公司背景,1993年6月7日松下電器與萬寶電器合資成立廣州松下空調器有限公司。

2、初始投資中松下電器占有68%，萬寶電器占32% 2002年，廣州松下空調正式成為松下空調全球三大生產基地之一產品包括智能變頻多聯(lián)機MASTER系列、 暗藏管道式空調器、天花嵌入式空調器、分體壁掛式空調器、柜式空調器、窗式空調器等六大類，多種產品型號,一、松下廣州空調器有限公司背景,（1）在產品方面 ● 制造小型家用空調，發(fā)展為生產小型機與大型機、家用機與商用機的企業(yè) ● 從舒適、寧靜到節(jié)能、環(huán)保、健康，緊密配合消費

3、者個性化發(fā)展的需求。 （2）在人才培育方面 ● 松下電器的創(chuàng)始人--松下幸之助先生提出“造物先造人”的理念 ●積極推進“人材本地化”戰(zhàn)略，建立起完善的培訓體系，堅持“以人為本” （3）在經營方式方面 ● 融合松下電器先進的經營理念和方法，同時采取更為本土化的策略,作為一個植根于中國的企業(yè)，廣州松下致力于“本地化”經營戰(zhàn)略,二、中日差異分析,增長差異人均收入差距 日本人均34000美元 中國1100美元

4、中國貧富差距嚴重 Gini Coefficient > 0.449,（一）經濟差距,演講者：謝志才,二、中日差異分析,儒學文化下的差異,（二）文化差異,（三）政治上的差距,中國姓“社”，日本姓“資”市場化的社會主義 VS 中央集權的資本主義歷史留下的陰影,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,松下空調目標顧客：中高端消費群體 銷售渠道形式：6種 松下空調進入中國市場后的渠道策略：第一階段：1995年~1997年是采用直銷

5、的方式；第二階段：1998年~現(xiàn)在，是以代理為主，直銷為輔；第三階段：2001年導入量販式,演講者：王晶雪,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,直銷不暢，早期坎坷 松下?萬寶根據(jù)市場的該特點采用了直銷渠道，試圖針對高端消費者打開市場。但該產品在市場推出后，銷售狀況極差，特別是在1997年，其銷量不但沒有增長，反而比1996年下降了30%，產品大量積壓，企業(yè)陷入虧損。,渠道建設三步走,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,建立了有中國特色的區(qū)域代理制

6、,（1）大戶政策（2）中國特色的區(qū)域代理制營銷模式 （3）渠道戰(zhàn)略的重心所在,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,2001年蘇寧與松下結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)手打造“大規(guī)模定制的廣域量販營銷模式”廣域量販：是制造商和規(guī)模經營的大經銷商的一種特殊合作模式。即在其所轄的由多個區(qū)域組成的大區(qū)域范圍內實行完全統(tǒng)一的銷售政策，由經銷商統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分銷。蘇寧在銷售方面的統(tǒng)一安排甚至不受松下在中國的區(qū)域政策限制。實施廣域量販的條件：一、

7、制造商和經銷商雙方實力相當，運營和管理規(guī)范、高效。二、已建立了良好的代理合作關系并積累了較豐富的合作經驗。,演講者：叢容,三、松下空調的渠道戰(zhàn)略,●廣域量販的優(yōu)勢是其深層內核：價值鏈管理。它帶來了制造商、經銷商和消費者的三贏。制造商和經銷商都受益于規(guī)模經濟，并且能快速全面地獲得制造商、經銷商和消費者的生產、需求信息。消費者則可獲得低價優(yōu)質的服務與定制化產品●廣域量販的局限性：一、廣域量販是否能真正的廣域？ 家電銷售業(yè)的激烈

8、競爭使得目前階段松下仍以多模式、多渠道的策略為銷售主線。二、廣域量販這個新渠道是否會和 傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)沖突？廣域量販與傳統(tǒng)代理制造成“定制產品”和非“定制產品”的矛盾。,四、松下空調售后服務和危機處理,危機處理“三步走”,,統(tǒng)一公司上下意識，充分調動公司內部資源，積極推進事件的處理。,其次堅決將事件處理的各個環(huán)節(jié)透明化、公開化，不對外隱瞞事實。,首先確認事件發(fā)生源頭，秉著自我反省的心態(tài)認真對待每一個環(huán)節(jié)。,,演講者：梁華平,

9、四、松下空調售后服務和危機處理,案例： 96年空調市場異常紅火的影響下，很多經銷商在企業(yè)把主要的精力放在了貨源的組織上，盲目進行大規(guī)模壓庫。97年金融危機和氣候條件的限制使得市場不景氣，為了消化大量的庫存，商家紛紛降低價格，倒扣出貨。在這樣的背景下松下空調的零售市場由于直銷方式缺少對零售市場的控制力，導致市場價格混亂，經銷商幾乎無利可圖，對銷售松下空調缺少信心。 松下空調在此危機下做出及時應對，同年，松下空調導入代理制。松下在各

10、大區(qū)域擇優(yōu)選擇在97年危機中存活下來的優(yōu)秀經銷商作為地區(qū)代理商，提高了渠道對風險控制的意識，使得渠道的經營從原來的粗放型向內部集約化轉變。使得松下空調的渠道秩序、價格管理等逐漸趨于合理，進入了一個較為穩(wěn)定的增長期,五、主要競爭對手分析,伊萊克斯 為了能夠搭建一個完善的銷售渠道，伊萊克斯集團將市場營銷以及物流等工作交給合作伙伴上海伊歐電器有限公司全權操作。作為國外品牌，與國內廠商聯(lián)姻，使伊萊克斯空調銷量有顯著提升。,（一）歐美品牌,演

11、講者：賈芳,五、主要競爭對手分析,格力 獨特的股份制銷售模式、渠道扁平化戰(zhàn)略美的 渠道扁平化戰(zhàn)略華凌 為經銷商提供個性化服務和支持新科 經銷商聯(lián)動模式解決“天氣問題,（二）中國品牌,六、消費者分析,中國與日本的消費者分析品牌方面忠誠度方面空調消費方面空調使用方面,演講者：周單,六、消費者分析,服務理念：松下空調“零擔心”服務服務承諾： 整機六年，壓縮機五年免費 保修制度 VIP服務金卡,松下空

12、調售后服務理念和服務承諾,六、消費者分析,松下空調售后服務承諾,推進24小時內完成服務定期免費檢測保養(yǎng)服務鄭重承諾的退換機制度1500多家完善的服務網(wǎng)絡,七、總結,（1）1998年前 直銷模式 （2）1998年后 建立有中國特色的區(qū)域代理制 （3）2001年 引入量販模式,（一）廣州松下空調的渠道發(fā)展：,（二）廣州松下空調公司總經理表示目前的渠道戰(zhàn)略是：,加強量販模式，提升終端零售； 強化代理功能； 靈活運

13、用直銷。 總的來說，廣州松下空調努力地與經銷商建立更為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，通過雙方的相互承諾，相互溝通，達到相互信任的局面，共同做大市場蛋糕,演講者：柯少玲,七、總結,最后，廣州松下空調表示在未來幾年公司渠道方面的策略如下： （1）還是以代理為主，直銷為輔； （2）大城市以量販為主，中小城市以專業(yè)店為主； （3）根據(jù)市場變化相應做出調整。,【參考文獻】：[1]: Warren J K, Mark C G. Principle

14、s of Global Marketing [M]:傅慧芬,郭曉凌,戚永翎（譯）.北京:中國人民大學出版社.2003.7:1~507[2]: Christian Grönroos.服務管理與營銷[M].韓經綸等(譯).北京:電子工業(yè)出版社,2004:13-113[3]: Anne T C, Erin A, Louis W S等.Marketing Channels[M]:北京：清華大學出版社.2001, 9:389~

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16、 Melissa [J].Television Week. Chicago: Jun 20, 2005.Vol.24, Iss. 25; pg. 48, 1 pgs,松下訪談內容：重點為松下空調的銷售渠道一、松下空調如何做好中國市場？即在渠道方面如何做好本土化的工作？1、松下空調剛進入中國市場時的渠道策略是怎么樣的？2、從進入到現(xiàn)在松下空調有幾次重大調整？比如如何應對危機等突發(fā)事件的處理。3、松下空調目前的渠道戰(zhàn)略是怎么樣

17、的？二、松下空調在其渠道方面如何應對中國市場的其他競爭者？三、中國市場的消費者與日本本土有何明顯區(qū)別？對渠道工作有何影響？1、松下空調在中國有哪幾種銷售渠道？哪一種最受中國消費者青睞？在日本的情況有何不同？2、松下空調主要針對哪一類，或是哪幾類目標顧客？不同的渠道是否針對不同類型的消費者？3、各種銷售場所是最直接接觸顧客的地方，松下是如何通過各渠道了解消費者需求的？如：價格敏感度，促銷方式偏好，看重哪些功能等。四、松下

18、空調在渠道方面未來幾年有什么計劃？,附錄:松下訪談內容,1 松下空調如何做好中國市場？即在渠道方面如何做好本土化的工作？A：松下空調涉足中國市場歷時十年，最重要的原因在于切實落實全面本土化策略，并充分利用日本等全球各基地的技術優(yōu)勢。A：渠道方面的本土化策略主要有以下幾點：①充分利用當?shù)厍蕾Y源，通過代理—〉分銷制度不斷積極的開拓市場。②通過銷售政策的靈活調整，將各級網(wǎng)絡店鋪有機的統(tǒng)籌為一個命運共同體。③面對渠道力量變化，及時調

19、整產品、銷售等策略，做到各方面平衡。④四大片區(qū)管理模式，通過本土管理人員的能力有效的對應各類營銷課題。2 松下空調剛進入中國市場時的渠道策略是怎么樣的？A：1995年~1997年是采用直銷的方式；1998年~現(xiàn)在，是以代理為主，直銷為輔 2001年導入量販式。3 從進入到現(xiàn)在松下空調有幾次重大調整？比如如何應對危機等突發(fā)事件的處理。A： ①97年，中國空調市場競爭更加激烈，價格競爭開始升級，松下空調的零售市場由于直銷

20、方式缺少對零售市場的控制力，導致市場價格混亂，經銷商幾乎無利可圖，對銷售松下空調缺少信心。同年，松下空調導入代理制，加強對終端零售市場的控制，②2001年，部分品牌以低質低價和要市場不要利潤的方式進行市場競爭，空調市場價格戰(zhàn)更加激烈，松下空調銷售出現(xiàn)下滑，庫存增大。同年底，松下空調調整產品陣容，以更加積極的方式面對價格戰(zhàn)。02年，松下空調取得較好的銷售業(yè)績。,附錄:訪談的回復,A：對于危機突發(fā)事件，我司主要從以下三個方面著手：①

21、首先確認事件發(fā)生源頭，秉著自我反省的心態(tài)認真對待每一個環(huán)節(jié)。②其次堅決將事件處理的各個環(huán)節(jié)透明化、公開化，不對外隱瞞事實。③統(tǒng)一公司上下意識，充分調動公司內部資源，積極推進事件的處理。 4 松下空調目前的渠道戰(zhàn)略是怎么樣的？A：要點如下：①加強對應量販，提升終端零售；②強化代理功能，增強工程對應；③保持實力均衡，靈活運用直銷。5 松下空調在其渠道方面如何應對中國市場的其他競爭者？A：俗語云“唯變者為不變也”，在與競

22、爭應對方面始終存在著無時不刻的見招拆招。但是無論具體表現(xiàn)如何，萬變不離其宗：①保證各級店鋪利潤，確立松下最賺錢產品形象。②合作伙伴心態(tài)運作，患難與共，強化廠商聯(lián)系。③公平、公正、公開的正規(guī)化市場管理，最大范圍的保證伙伴的利益。,附錄:訪談的回復,6 中國市場的消費者與日本本土有何明顯區(qū)別？對渠道工作有何影響？A：就兩國消費者差異，主要從意識形態(tài)和消費習慣來看，個人意見有如下幾點：①中國消費者對外資品牌更容易接受（日系產品特別時

23、期例外），但對其認識矛盾。例如：認為其產品質量好、但是擔心維修不方便。認為其價格應該較貴，但是購買時還是將其與本土產品對比。②中國消費者價格與價值分開考慮，直接表現(xiàn)為品牌忠誠度脆弱，受價格影響較大，短期利益左右購買行為時候較多。③空調消費方面，中國消費者大多數(shù)屬于應急消費，炎熱或者嚴寒天氣購買暴增。④空調使用，中國消費者作為裝飾品居多。排除電力消耗因素，大多數(shù)人不到受不了不開空調。獨有的“悶”的感覺，使得更注重自然通風。A：以

24、上區(qū)別導致渠道建設有以下幾點差異：①銷售與服務捆綁推進，加強消費者對終端的信任。②強化代理等疏通機能，以應對旺季井噴，保證貨源。③特別注重“串貨”對應，以保證主體的利益。7 松下空調在中國有哪幾種銷售渠道？哪一種最受中國消費者青睞？在日本的情況有何不同？A：銷售渠道形式主要有連鎖量販店、百貨店、超市、五金建材店、家電專賣店、空調專業(yè)店等。目前大城市主要以量販為主，中小城市以專業(yè)店為主，日本則是量販店的天下。,附錄:訪談的回

25、復,8 松下空調主要針對哪一類，或是哪幾類目標顧客？不同的渠道是否針對不同類型的消費者？A：松下空調在中國經過了十幾年的發(fā)展，已經形成了一個產品陣容全面的空調企業(yè)。同時是中國國內銷售首家突破百萬臺的外資品牌?；旧隙ㄎ皇侵懈叨讼M群體。不同渠道略有不同。9 各種銷售場所是最直接接觸顧客的地方，松下是如何通過各渠道了解消費者需求的？如：價格敏感度，促銷方式偏好，看重哪些功能等。A：我司在各個渠道配備8000人的促銷員以及專員，通過