“紙上“商店

1、“紙上紙上”商店也賺錢商店也賺錢中國(guó)的目錄營(yíng)銷典范：紅孩子、中國(guó)的目錄營(yíng)銷典范：紅孩子、麥考林、小康之家、旭之家麥考林、小康之家、旭之家(2007112715:50:05)徐沛欣:目錄銷售屬于技術(shù)密集型的零售業(yè)，IT和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大幅提升了它的運(yùn)營(yíng)效率6月9日中午，紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣和風(fēng)險(xiǎn)投資商KPCBChina基金（凱鵬華盈）的高層簽署了協(xié)議，后者向紅孩子投資2500萬(wàn)美元。舉杯慶祝之際，徐沛欣頗為感慨。200

2、4年3月創(chuàng)立紅孩子時(shí)，徐沛欣拿著錢從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，所有的供應(yīng)商對(duì)紅孩子所采用的目錄銷售模式都持懷疑態(tài)度，現(xiàn)在卻有6000多家快速消費(fèi)品供應(yīng)商主動(dòng)給它供貨，并給它越來越長(zhǎng)的結(jié)款賬期。短短3年時(shí)間，靠著一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品手冊(cè)，紅孩子從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成為北京市場(chǎng)的老大，去年的銷售額突破了2億元。其實(shí)，目錄銷售在國(guó)內(nèi)并不是新興的商業(yè)模式。早在10多年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進(jìn)入中國(guó)，它們從最初不被市場(chǎng)接受，到如今規(guī)

3、模逐漸壯大，幾乎每個(gè)成功的目錄銷售公司都能講出一個(gè)曲折的故事。紅孩子的異軍突起，從一個(gè)側(cè)面證明了目錄銷售這種無(wú)店鋪營(yíng)銷方式正在升溫?！澳夸涗N售屬于技術(shù)密集型的零售業(yè)，目錄銷售屬于技術(shù)密集型的零售業(yè)，ITIT和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大幅提升了和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大幅提升了它的運(yùn)營(yíng)效率它的運(yùn)營(yíng)效率。”徐沛欣道出了近幾年目錄銷售升溫的重要原因。差異化的新生代差異化的新生代2004年3月，徐沛欣和李陽(yáng)、郭濤3位初為人父的好友，在北京成立了紅孩子

4、公司，以目錄銷售的模式出售知名品牌的母嬰用品。3個(gè)月后，紅孩子B2C的網(wǎng)站推出，“刊＋網(wǎng)”成為其主要銷售渠道。當(dāng)時(shí)，北京的母嬰用品目錄銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了獨(dú)辟蹊徑，紅孩子創(chuàng)立伊始就將利潤(rùn)率定在15%，這比當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)龍頭麗家寶貝26%的利潤(rùn)率低不少，低廉的價(jià)格自然贏得了以用戶歡心。紅孩子的另外一個(gè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)策略就是建立自己的物流體系紅孩子的另外一個(gè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)策略就是建立自己的物流體系，并首次在北京推出24小時(shí)配送。在它之前，北京的母嬰用品目

5、錄銷售的配送都是48小時(shí)。其實(shí)，自建物流體系的好處不僅在于此。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在進(jìn)行目錄購(gòu)物時(shí)，多喜歡貨到付款，外包物流公司往往在收到貨款后，按賬期將資金打入委托方的賬戶。“盡管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利于提升運(yùn)營(yíng)效率。”前輩的新秘訣前輩的新秘訣相比紅孩子專心做渠道的模式，同樣以目錄銷售為主的小康之家有限公司、上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司等“老前輩”的商業(yè)模式則更側(cè)重于以產(chǎn)品吸引用戶。他們都采用了大批量采購(gòu)一些獨(dú)特產(chǎn)品

6、進(jìn)行目錄銷售，且采用集中式呼叫中心、倉(cāng)庫(kù)和物流后臺(tái)管理。10多年走過來，這些目錄銷售領(lǐng)域“前輩”的業(yè)務(wù)流程已相當(dāng)成熟，與業(yè)務(wù)緊密契合的IT應(yīng)用是他們成為行業(yè)“常青樹”的秘笈。6月1日是小康之家新一代ERP上線的日子。那一天，其董事長(zhǎng)康保樂（PaulCondrell）不時(shí)地到IT部的座位區(qū)，查詢一下系統(tǒng)中供應(yīng)商和用戶數(shù)據(jù)挖掘的情況。康保樂是地道的美國(guó)人，他從小成長(zhǎng)的環(huán)境就充滿著目錄郵購(gòu)的樂趣。1993年，他和太太在中國(guó)創(chuàng)辦了以目錄銷售為主

7、的小康之家。最初幾年，小康之家主要用目錄手冊(cè)銷售國(guó)外流行的仿真首飾、瑞士軍刀等產(chǎn)品，盡管一度熱銷，但由于所有首飾都要從美國(guó)運(yùn)送過來，供應(yīng)鏈太長(zhǎng)以至于管理難度增加、成本很高。之后，康保樂決定轉(zhuǎn)換主打產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)正值國(guó)內(nèi)集郵熱，小康之家很快轉(zhuǎn)型做郵票銷售。20世紀(jì)90年代末，國(guó)內(nèi)郵票收藏?zé)岢敝饾u褪去，小康之家開始銷售家居用品、保健品等。目前，小康之家的目錄銷售面向全國(guó)發(fā)行，主營(yíng)家居用品、保健美容、健康食品、收藏品系列，發(fā)行量接近50萬(wàn)冊(cè)，售賣

8、的產(chǎn)品近3000種。同樣是“刊＋網(wǎng)”模式，目錄銷售在小康之家的銷售比重占到90%以上。從最初的幾個(gè)接線員，到如今100多個(gè)座席的呼叫中心，小康之家一直在穩(wěn)步發(fā)展。經(jīng)過14年的積累，小康之家的數(shù)據(jù)庫(kù)中有800多萬(wàn)的用戶。如何將目錄印刷成本控制得恰到好處、遴選出最具價(jià)值的消費(fèi)者，這是每個(gè)目錄銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售的第一關(guān)。當(dāng)年，紅孩子是從網(wǎng)站、論壇和婦嬰醫(yī)院獲取用戶數(shù)據(jù)庫(kù)的，而小康之家要從IT系統(tǒng)里積淀的800多萬(wàn)個(gè)用戶數(shù)據(jù)中，根據(jù)顧客的消費(fèi)習(xí)慣

9、挑選出最熱的50萬(wàn)個(gè)進(jìn)行目錄投放，看起來更富挑戰(zhàn)性。小康之家的“秘密武器”就是動(dòng)用動(dòng)用ITIT工具，對(duì)所有用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析工具，對(duì)所有用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析。他們根據(jù)顧客購(gòu)物時(shí)間的遠(yuǎn)近、購(gòu)物次數(shù)、金額、種類等指標(biāo)，IT系統(tǒng)在每次發(fā)放目錄前，都會(huì)進(jìn)行一遍目標(biāo)客戶的篩選與分析，以精選出最具價(jià)值的50萬(wàn)名用戶。新上線的ERP系統(tǒng)會(huì)根據(jù)這些參數(shù)，將每個(gè)用戶分為冷、溫、熱等區(qū)域，并標(biāo)注上顏色。當(dāng)用戶打進(jìn)呼叫中心的電話時(shí)，座席員面前的電腦屏幕會(huì)立

10、刻根據(jù)電話號(hào)碼查詢出這名客戶的來電歷史記錄，并顯出該用戶的“顏色”，以提示座席員用適宜的語(yǔ)氣與用戶交談。這是小康之家自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)的前端。在其后臺(tái)，ERP系統(tǒng)還可以幫助總經(jīng)理、市場(chǎng)部、銷售部等進(jìn)行銷售分析。當(dāng)一個(gè)訂單進(jìn)來后，物流部會(huì)將有效訂單發(fā)出去，財(cái)務(wù)部就能實(shí)時(shí)知道訂單的應(yīng)收賬。最重要的是，所有的數(shù)據(jù)都是實(shí)時(shí)更新的，通過IT系統(tǒng)的計(jì)算，管理層可以知道通過某個(gè)目錄是否增加了某款產(chǎn)品的銷量，每個(gè)目錄頁(yè)碼帶來的效益是多少，每個(gè)產(chǎn)品的效