發(fā)行條件

1、發(fā)行條件（一）公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；（二）公司發(fā)行的普通股只限一種，同股同權(quán)；（三）發(fā)起人認(rèn)購(gòu)的股本數(shù)額不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之三十五；（四）在公司擬發(fā)行的股本總額中，發(fā)起人認(rèn)購(gòu)的部分不少于人民幣三千萬(wàn)元，但是國(guó)家另有規(guī)定的除外；（五）向社會(huì)公眾發(fā)行的部分不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之二十五，其中公司職工認(rèn)購(gòu)的股本數(shù)額不得超過(guò)擬向社會(huì)公眾發(fā)行的股本總額的百分之十；公司擬發(fā)行的股本總額超過(guò)人民幣四億元的，證監(jiān)會(huì)按照

2、規(guī)定可酌情降低向社會(huì)公眾發(fā)行的部分的比例，但是，最低不少于公司擬發(fā)行的股本總額的百分之十五；（六）發(fā)行人在近三年內(nèi)沒有重大違法行為；（七）證券委規(guī)定的其他條件。發(fā)行方式綜述股票在上市發(fā)行前，上市公司與股票的代理發(fā)行證券商簽定代理發(fā)行合同，確定股票發(fā)行的方式，明確各方面的責(zé)任。股票代理發(fā)行的方式按發(fā)行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同，一般分為包銷發(fā)行方式和代理發(fā)行方式兩種。包銷發(fā)行方式是由代理股票發(fā)行的證券商一次性將上市公司所新發(fā)行的全部或部分股票承購(gòu)下來(lái)

3、，并墊支相當(dāng)股票發(fā)行價(jià)格的全部資本。由于金融機(jī)構(gòu)一般都有較雄厚的資金，可以預(yù)先墊支，以滿足上市公司急需大量資金的需要，所以上市公司一般都愿意將其新發(fā)行的股票一次性轉(zhuǎn)讓給證券商包銷。如果上市公司股票發(fā)行的數(shù)量太大，一家證券公司包銷有困難，還可以由幾家證券公司聯(lián)合起來(lái)包銷。代銷發(fā)行方式是由上市公司自己發(fā)行，中間只委托證券公司代股票發(fā)行為推銷，證券公司代銷證券只向上市公司收取一定的代理手續(xù)費(fèi)。股票上市的包銷發(fā)行方式，雖然上市公司能夠在短期內(nèi)籌

4、集到大量資金，以應(yīng)付資金方面的急需。但一般包銷出去的證券，證券承銷商都只按股票的一級(jí)發(fā)行價(jià)或更低的價(jià)格收購(gòu)，從而不免使上市公司喪失了部分應(yīng)有的收獲。代銷發(fā)行方式對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，雖然相對(duì)于包銷發(fā)行方式能或獲得更多的資金，但整個(gè)酬款時(shí)間可能很長(zhǎng)，從而不能使上市公司及時(shí)的得到自己所需的資金。存貨占用資金較大，而且容易形成壞賬。所以海爾實(shí)行了一系列針對(duì)存貨的措施：（1）減少資金占用和機(jī)會(huì)成本。存貨保存的數(shù)量與存貨占用資金的投入數(shù)量成正比即企業(yè)存

5、貨保存數(shù)量越多則存貨資金投入也就越多。而海爾的紅綠旗制度，使企業(yè)材料從領(lǐng)用到生產(chǎn)線的周轉(zhuǎn)期為四小時(shí)，加速了生產(chǎn)和資金流轉(zhuǎn)速度，存貨的庫(kù)存量?jī)H夠當(dāng)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)使用在每四小時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)束后存貨的庫(kù)存量為零存貨占用的資金也降低到了最低限度大大減少了企業(yè)流動(dòng)資金的投入節(jié)約了企業(yè)的資金。企業(yè)可將節(jié)約下來(lái)的資金作其它投資以取得相應(yīng)的投資收益。這樣企業(yè)不但節(jié)約了大量資金而且還增加了企業(yè)的凈資產(chǎn)可為企業(yè)賺取更多的利潤(rùn)。（2）降低存貨儲(chǔ)存成本與管理費(fèi)用。

6、在傳統(tǒng)的存貨管理方式下為了持續(xù)生產(chǎn)企業(yè)不得不保存一定數(shù)量的存貨以備不時(shí)之需。而儲(chǔ)存存貨必然會(huì)發(fā)生儲(chǔ)存成本以及存貨的保管費(fèi)用。并且企業(yè)保存存貨的多少和儲(chǔ)存成本與保管費(fèi)用成正比也就是存貨的數(shù)量越多發(fā)生存貨的儲(chǔ)存成本和保管費(fèi)用就越高。海爾的管理方法由于存貨數(shù)量為零則不需為存貨準(zhǔn)備專門的倉(cāng)庫(kù)以及附屬設(shè)備從而避免了儲(chǔ)存成本的發(fā)生減少了固定資產(chǎn)的占用降低了儲(chǔ)存成本。采用紅綠旗警示制度，存儲(chǔ)成本與保存費(fèi)用都不可能發(fā)生生產(chǎn)一定量的產(chǎn)成品的費(fèi)用支出少成本

7、降低不但可提高企業(yè)利潤(rùn)而且市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力也有所加強(qiáng)。3、無(wú)序的營(yíng)銷（1）營(yíng)銷戰(zhàn)略旭日升集團(tuán)主要運(yùn)用了:低成本戰(zhàn)略；集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略。這是營(yíng)銷戰(zhàn)略上最常用的?？上н@三大戰(zhàn)略全被用跑了題。低成本戰(zhàn)略使得集團(tuán)除了冰茶易拉罐尚可外，其他產(chǎn)品都有些粗制濫造；集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略旭日升是這樣運(yùn)用的：與可口可樂全面抗衡顯然不是對(duì)手，但可以把優(yōu)勢(shì)集中于一點(diǎn)——就是超市渠道，把從超市產(chǎn)生的銷售額全部送還超市，用于做品牌，做形象，做促銷。在這一點(diǎn)上壓過(guò)

8、可口可樂。這種“打架不要命”的戰(zhàn)法至今仍無(wú)第二個(gè)品牌采用。特別是對(duì)差異化戰(zhàn)略的斷章取義徹底斷送了集團(tuán)：九九年康師傅的熱灌裝純茶飲料在市場(chǎng)上逐步占據(jù)上風(fēng)，這時(shí)候集團(tuán)若及時(shí)跟進(jìn)，憑借茶飲料第一品牌的優(yōu)勢(shì)，至少可以跟康師傅、統(tǒng)一三分天下。但其總總經(jīng)理固執(zhí)的認(rèn)為康師傅既然走在前面了，我們跟進(jìn)一個(gè)熱灌裝產(chǎn)品有什么意思？一定要與之開展差異化競(jìng)爭(zhēng)。于是就有了粗制濫造的“變得彩”產(chǎn)品。集團(tuán)為之又虧進(jìn)了數(shù)千萬(wàn)元，市場(chǎng)一步步滑下去。營(yíng)銷策劃，產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)

9、運(yùn)作管理的決策連續(xù)失誤，使得集團(tuán)入不敷出。雖然在市場(chǎng)的千呼萬(wàn)喚中集團(tuán)終于在2001年推出了茶韻這樣的熱灌裝茶飲料，但已時(shí)過(guò)境遷。錯(cuò)失了三年多的大好時(shí)機(jī)，產(chǎn)品下滑必然導(dǎo)致品牌下滑，面對(duì)“無(wú)可奈何花落去”的局面，集團(tuán)回天乏力。后來(lái)，集團(tuán)準(zhǔn)備引進(jìn)現(xiàn)代營(yíng)銷模式，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)化，渠道下沉。廢除地級(jí)總經(jīng)銷體制，設(shè)立縣級(jí)經(jīng)銷商。省會(huì)城市不再設(shè)總經(jīng)銷，效仿可口可樂公司分片區(qū)按網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、性質(zhì)、配送半徑設(shè)立簽約商，以求縮小渠道級(jí)數(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)的最大覆蓋和

10、掌控。KA店、A類店由公司自己運(yùn)作。謂之直銷模式。集團(tuán)銷售公司的總經(jīng)理原來(lái)身份是小學(xué)老師，似懂非懂的幾天培訓(xùn)后，各大區(qū)經(jīng)經(jīng)理、省公司經(jīng)理回去布置落實(shí)。直銷模式引入快一年總算找到點(diǎn)門路，卻又陷入了矯枉過(guò)正的極端。每個(gè)省會(huì)公司的編制都在70人以上，人員之多，分工之細(xì)創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)之最。過(guò)細(xì)的分工造成了人員浪費(fèi)，效率低下。在鼎盛時(shí)期集團(tuán)的營(yíng)銷公司達(dá)到了近萬(wàn)人之眾，年銷量五倍于其的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良后果是多方面的：首先團(tuán)隊(duì)失去了斗志和

11、凝聚力，偷懶、造假表成風(fēng)。再加上當(dāng)官的腐敗撈錢，普通員工的工資無(wú)法及時(shí)發(fā)放這種反差更使得這個(gè)團(tuán)隊(duì)成了一盤散沙。公司既然采取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應(yīng)以零售終端為主，對(duì)經(jīng)銷商和中間商應(yīng)減小力度。因?yàn)榻o他們的力度過(guò)大只能導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，砸價(jià)竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經(jīng)銷商的返利僅略高于配送費(fèi)用，把經(jīng)銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場(chǎng)的運(yùn)作管理完全由廠家的人員控制，維護(hù)了市場(chǎng)的穩(wěn)定。但是集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)看不到這一點(diǎn)，采

12、用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經(jīng)銷體制上?？吹绞袌?chǎng)下滑，本能的反應(yīng)是認(rèn)為經(jīng)銷商的返利低了挫傷了他們的積極性。可是對(duì)經(jīng)銷商增加力度仍然不見效以后，又分析是二批商的利潤(rùn)不合理，對(duì)二批商要建立業(yè)績(jī)卡，由廠家直接掌控，直接兌現(xiàn)返利。（2）促銷活動(dòng)集團(tuán)的各種促銷活動(dòng)也別具一格：促銷無(wú)活動(dòng)主題，無(wú)明確目的。說(shuō)不清是為了提升品牌形象？還是提升銷量？還是為了推廣新品？抑或其他？似乎是為了促銷而促銷。而每一個(gè)促銷活動(dòng)也沒有嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算、投入產(chǎn)

13、出比估算和效果預(yù)估。市場(chǎng)部的大員們從來(lái)也不知道活動(dòng)結(jié)束后要總結(jié)、評(píng)估、調(diào)研、分析。相當(dāng)一部分省經(jīng)理甚至不知道市場(chǎng)部的職責(zé)分工，更不知與銷售部有何區(qū)別。疏于管理，疏于監(jiān)督，使一部分掌權(quán)者看到了促銷里面的油水。從此更加促銷不斷，樂此不疲。從創(chuàng)業(yè)之初請(qǐng)雙胞胎姐妹拍的“越升越高”，到雙胞胎兄弟的“爽口爽心”廣告，以及天王劉德華在昏暗燈光下的啞謎舞……，短短的幾年時(shí)間里，人們看到的是集團(tuán)的品牌代言人走馬燈似的更換，廣告語(yǔ)各不相同、互無(wú)關(guān)聯(lián)，卻始終