韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究

1、2024/3/17,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,1,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略在韓國(guó)金融風(fēng)暴中，三星電子經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思，痛定思痛，決定放棄多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)三星電子將“八爪魚(yú)”似的、四處蔓生的多元化經(jīng)營(yíng)收縮于面向二十一世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為索尼和飛利浦,2024/3/17,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,2,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略三星電子在

2、轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略過(guò)程中大膽改革，成績(jī)斐然。1999年銷(xiāo)售額達(dá)到100億美元，純利11億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了24%和858%。三星電子突出自身的核心能力，集中優(yōu)勢(shì)資源，加強(qiáng)主要商業(yè)力量和主要市場(chǎng),2024/3/17,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,3,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略壓縮了BP機(jī)、交換機(jī)、小家電的規(guī)模把多媒體及家電、信息與通訊（第三代手機(jī)）和半導(dǎo)體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)（分別占40%、25%和35%）1999

3、年三星電子投入12億美元研發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品，2000年達(dá)17億美元，力求在數(shù)碼革命中占領(lǐng)有利的地位,2024/3/17,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,4,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，削減人員到1999年底，三星的附屬機(jī)構(gòu)和子公司數(shù)量從65減少到40關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)三年共減員35%，人均營(yíng)業(yè)額從1997年的225萬(wàn)美元增加到了1999年的430萬(wàn)美元,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,5,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星

4、電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略降低債務(wù)比例1999年底，三星的負(fù)債比率由1997年的297%降低到100%。2000年計(jì)劃出售價(jià)值為60億美元的房地產(chǎn)和金融資產(chǎn)從1997年到1999年的三年中，不良資產(chǎn)減少了18億美元，庫(kù)存減少了30億美元，降低成本13億美元，增加現(xiàn)金流量43億美元，股票市價(jià)由1997年的32美元漲到了1999年的182美元,2024/3/17,企業(yè)戰(zhàn)略管理/馬春光,6,韓國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例研究,三星電子的轉(zhuǎn)軌戰(zhàn)略1998年