策略性產(chǎn)能管理

1、策略性產(chǎn)能管理(Strategic Capacity Management),指導教授：盧淵源 博士小 組：第八組小組成員：陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權(quán)威（9322404027）,作業(yè)的產(chǎn)能管理(吳慶璋)產(chǎn)能的定義與分類策略產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃的觀念規(guī)模經(jīng)濟v

2、s.不經(jīng)濟經(jīng)驗曲線與經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)能焦點與產(chǎn)能彈性產(chǎn)能規(guī)劃(陳政曉)服務業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃(陳建宏)結(jié)論,一個服務設施能服務多少消費者？,一個工廠能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品？,生產(chǎn)系統(tǒng)的擴張會帶來何種問題？,這種產(chǎn)能問題，是管理者最關(guān)心的事!!!,在本章中，我們從策略的觀點來看產(chǎn)能，即是以長期間的運作為考量，製造業(yè)及服務業(yè)者如何規(guī)劃產(chǎn)能。,產(chǎn)能是什麼﹖,投入的資源,得到的產(chǎn)出,,產(chǎn)能的定義,產(chǎn)能：持有、接收、儲存、容納的能力★一般企業(yè)觀點在特

3、定時間內(nèi)，系統(tǒng)所能完成的總產(chǎn)量★製造業(yè)觀點在特定時間(一天)內(nèi)，能產(chǎn)出成品總數(shù)★服務業(yè)觀點在特定時間內(nèi)，能被服務的顧客數(shù),產(chǎn)能的分類,★設計產(chǎn)能 理想狀態(tài)下之最大產(chǎn)出★有效產(chǎn)能 在特定的產(chǎn)品組合，排程安排上及品質(zhì)因素下之最大可能產(chǎn)出 (扣除保養(yǎng)、休息、排程..後的最高產(chǎn)能)★實際產(chǎn)能 在使用昂貴而低效率設備內(nèi)，正常作業(yè)排程 下的實際產(chǎn)出,,例如，中鋼年設計產(chǎn)能為800萬公噸，而92年實際產(chǎn)出為1

4、100萬公噸，則中鋼的產(chǎn)能利用率為137.5％,是指廠商實際總產(chǎn)出佔總產(chǎn)能的比率,已使用產(chǎn)能(實際達到產(chǎn)能)產(chǎn)能利用率 = 設計產(chǎn)能(最佳生產(chǎn)水準),,★產(chǎn)能利用率（Capacity utilization rate）,產(chǎn)能規(guī)劃對各管理階層的意義,策略產(chǎn)能規(guī)劃的目標,如何設定資本密集的資源（設施、設備和勞動

5、力的規(guī)模）之整體的產(chǎn)能水準 ，用以支持公司長期性的生產(chǎn)競爭策略,策略產(chǎn)能規(guī)劃的流程,EX:臺塑評估興建大煉鋼廠,產(chǎn)能水準的選擇對公司反應速度、成本結(jié)構(gòu)、存貨政策、管理型態(tài)、員工的需求有決定性的影響,產(chǎn)能不足服務太慢失去消費者競爭者進入,產(chǎn)能太高降低價格以刺激需求量 閒置部分人員持有過多存貨生產(chǎn)利潤較差的產(chǎn)品,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,★最佳生產(chǎn)水準（Best operating level） 設計製程時所設定平均單位成本最小的產(chǎn)

6、能水準,,成本,最佳產(chǎn)出率,產(chǎn)出率,平均成本,,,,0,★規(guī)模經(jīng)濟（中鋼）產(chǎn)量逐漸增加，產(chǎn)出的單位成本必降低,★規(guī)模不經(jīng)濟（TFT-LCD）產(chǎn)量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求,★經(jīng)驗(學習)曲線,隨產(chǎn)出量或銷售量的增加能獲得較佳的生產(chǎn)方法及經(jīng)驗生產(chǎn)成本會按一定百分比例下降,*這個經(jīng)驗曲線百分比隨著產(chǎn)業(yè)而變,中鋼,臺塑,★規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的關(guān)係,較大工廠的有兩方面的成本優(yōu)勢 1.規(guī)模經(jīng)濟 建立有潛

7、在規(guī)模的大工廠 2.學習曲線 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產(chǎn)出量增加） 經(jīng)驗曲線比競爭者降的更快,策略要成功的條件 產(chǎn)品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產(chǎn)量,產(chǎn)能焦點—焦點式工廠,集中在某些特定工作時，其生產(chǎn)設備往往能 做的最好，達成生產(chǎn)目標,不應期望所有製造績效（成本.品質(zhì)..）都很傑出,必須選擇對公司目標貢獻最大的方向,若沒能力控制多樣目標，就注重在一個

8、小的焦點上,透過廠內(nèi)廠PWP的機制來落實-每一部門 尋求最佳的作業(yè)標準,藉由彈性工廠彈性製程彈性工作者,產(chǎn)能彈性,迅速增加或降低生產(chǎn)水準的能力,快速改變產(chǎn)能，從一種產(chǎn)品或服務轉(zhuǎn)換到另一種,產(chǎn)能規(guī)畫,1. 增加產(chǎn)能的考慮因素：1-1維持系統(tǒng)的平衡1-2產(chǎn)能增加的頻率1-3使用外部產(chǎn)能2. 確定產(chǎn)能需求3. 使用決策樹評估產(chǎn)能方案,1. 增加產(chǎn)能的考慮因素1-1 維持系統(tǒng)的平衡1-2 產(chǎn)能增加的頻

9、率1-3 外部產(chǎn)能的處理,產(chǎn)能規(guī)畫,產(chǎn)能規(guī)畫,1-1系統(tǒng)完美平衡第一階段的產(chǎn)出量成為第二階段的正確投入量影響平衡的因素:生產(chǎn)線的自動化與否產(chǎn)品的需求製程的變異性,產(chǎn)能規(guī)畫,1-1-2東聯(lián)化學乙醇胺(EA)產(chǎn)品的特性最大產(chǎn)能:40000 MT/YEAR平均產(chǎn)能: 32000 MT/YEAR環(huán)氧乙烷EO的需求量規(guī)劃-EG共用市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H 製程的變異性-EA產(chǎn)能配置,產(chǎn)能規(guī)劃

10、,1-1-3 不平衡的處理方法 在瓶頸階段增加產(chǎn)能 加班、租設備、轉(zhuǎn)包-獲取額外產(chǎn)能同步製造-增加緩衝庫存品，確保工作連續(xù)再投資一套瓶頸作業(yè)設備-88年EO和EG的去瓶頸工程(70000/MT-EO, 40000/MT-EG),1-2 產(chǎn)能增加頻率小量、頻繁地提高產(chǎn)能搬動和重置設備新設備的人員訓練購買新設備的花費工廠用地的閒置機會成本大量、不頻繁地提高產(chǎn)能大量獲得產(chǎn)能-蓋新廠產(chǎn)能未完全利用前都是固定成本,產(chǎn)

11、能規(guī)畫,,,產(chǎn)能規(guī)畫,頻繁與不頻繁之產(chǎn)能擴充,產(chǎn)能規(guī)畫,1-3 使用外部產(chǎn)能不增加本身產(chǎn)能，利用外部資源 外包 銀行的支票票據(jù)處理分享產(chǎn)能 兩家航空公司共同經(jīng)營航線成本考量: 固定成本低，但是需考慮變動成本,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求三步驟 2-1預測個別產(chǎn)品的銷售量 2-2估計符合產(chǎn)品線預測的設備和人力需求 2-3預估規(guī)劃期間人工和設備

12、的取得性,產(chǎn)能規(guī)畫,緩衝產(chǎn)能的規(guī)劃 緩衝預定需求和實際產(chǎn)能的差異 緩衝產(chǎn)能:超過預期需求的產(chǎn)能量 負緩衝產(chǎn)能:設計產(chǎn)能低於滿足需求所需的產(chǎn)能,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 Stewart公司生產(chǎn)了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman ，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。 管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 2-1步驟1：預測未來五

13、年需求量,產(chǎn)能規(guī)畫,2. 確定產(chǎn)能需求 2-2-1步驟2：計算滿足所預測的生產(chǎn)線設備和人力需求量 1.瓶裝作業(yè) 機器：3部瓶裝機器，均可生產(chǎn)Paul和Newman的包裝 產(chǎn)能：每部機器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員 人力：目前有6個作業(yè)員 2.塑膠袋裝作業(yè) 機器：5部塑膠袋裝機器，均可生產(chǎn)Paul和Newman的包裝 產(chǎn)能：每部機器可包裝250,000袋/年，需要

14、3個操作員 人力：目前有20個作業(yè)員,產(chǎn)能規(guī)畫,2.確定產(chǎn)能需求 2-2-2步驟2：計算滿足所預測的生產(chǎn)線設備和人力需求量依此計算出總生產(chǎn)線的預測量，其年需求量(下表)：,產(chǎn)能規(guī)畫,2.確定產(chǎn)能需求 2-2-3步驟2：計算滿足所預測的生產(chǎn)線設備和人力需 求量計算第一年設備和人力的需求：1.瓶裝機器的總可用產(chǎn)能為： 3部機器*150,000/部=450,000瓶/年，

15、 第一年我們只使用135/450=0.3的可用產(chǎn)能， 或說只用了0.3*3=0.9部機器及0.9*2=1.8個操作員 。2.塑膠袋裝機器的總可用產(chǎn)能為： 5部機器*250,000/部=1,250,000袋/年， 第一年我們只使用300/1,250=0.24的可用產(chǎn)能， 或說只用了0.24*5=1.2部機器及1.2*3=3.6個操作員 。,產(chǎn)能規(guī)畫,確定產(chǎn)能需求 2-3步驟3：計畫實施期間，人力及設備的需

16、求塑膠袋作業(yè)： 瓶裝作業(yè)：,,產(chǎn)能規(guī)畫,3. 使用決策樹(decision tree)評估產(chǎn)能方案以決策節(jié)點及連結(jié)節(jié)點的分枝線組合而成方格代表決策點圓圈代表機率事件決策點的分枝線決策者可能的選擇機率事件的分枝線事件發(fā)生的機率,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案要點由後往前解，將每一個步驟的期望值計算出來留下報酬 (payoff)最大的分枝線將決策點上其餘的分枝線刪除這個程序一直繼續(xù)進行到第一個

17、決策點，則決策問題解決,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案 Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內(nèi)應該如何經(jīng)營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。 在鄰近的地區(qū)，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。 Hackers 的老闆有三個可能的選擇：擴大目前的店，遷到一個新地方，什麼都不改變。 擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。 若第一年不改變，而市場高度成長

18、，還是可以再考慮擴張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。,產(chǎn)能規(guī)畫,使用決策樹評估產(chǎn)能方案,假設條件：,1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加，高成長 的機率為55%。2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱 成長則有$100,000。4.繼續(xù)留在現(xiàn)址且高成長，將帶來每

19、年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。5.原地擴張成本為$87,000。6.遷至新址的成本為$210,000。7.如果成長很強且現(xiàn)址於第二年擴張，成本為$87,000。8.作業(yè)成本都相同。,產(chǎn)能規(guī)劃,產(chǎn)能規(guī)劃,使用決策樹的檢討 1. 期望值計算方式 2. 預測準確性與否 3. 本範例中PROACTIVE的考慮-東聯(lián)EG-2建廠,服務業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫,1.時間—因服務無法儲存

20、,當需求出現(xiàn)時,產(chǎn)能必須在該時點生產(chǎn)服務,當需求消失或滿足時產(chǎn)能即刻消失,但服務能力卻存在。例如 搭機訂位,,服務業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫的特性,二﹑地點:產(chǎn)能接近消費者 便利商店, 車站三﹑揮發(fā)性需求: 餐廳於用餐時間非常忙碌春假期間揮發(fā)性需求: 運輸事業(yè),因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)高出許多 (1).因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業(yè)應特別重視事

21、前的教育訓練與客製化的需求服務,(,2).顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數(shù)量均不同,導致對最低產(chǎn)能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要,(3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續(xù)假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規(guī)劃與準備並建立危機處理的能力(如授權(quán)第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨)服務業(yè)之產(chǎn)能規(guī)劃通常必須以10至

22、30分鐘為單位,,,,,小結(jié),.服務業(yè)中特別重要的考量因 素是產(chǎn)能改變對服務品質(zhì)可能的影響,,,,雙人快保簡報,CS分析推展目的服務對象服務目標雙人定保作業(yè)編成架構(gòu)兩位技師細部作業(yè)(圖例)車位佈置圖作業(yè)實地觀摩(現(xiàn)場觀摩)階段性推展&大時程同業(yè)參觀比較,目的: 1. 由兩位技師合作同步進行定保作業(yè)，以提昇定保作 業(yè)效率與車位週轉(zhuǎn)率 2. 縮短車主等待之時間，進而提升顧客滿意度

23、服務對象: 定期保養(yǎng)車輛目標: 1千/5千/單數(shù)萬公里 保養(yǎng)作業(yè)30分內(nèi)完成 偶數(shù)萬公里 保養(yǎng)作業(yè)1小時內(nèi)完成,雙人快保說明,雙人快保車位數(shù)及工具車設置規(guī)範表,◎ 本表提供各經(jīng)銷公司規(guī)劃時之參考依據(jù),雙人作業(yè)編成大架構(gòu),電動窗、天窗及,細部作業(yè)基準--- A 技師(範例),細部作業(yè)基準--- B 技師(範例),同業(yè)比較摘要,雙人快保未來推展及培訓計劃-1,未來推展計劃大綱:

24、一. 進廠車輛定保政策: 保養(yǎng)服務一律雙人服務 (須維修時再轉(zhuǎn)入後廠維修) 二. 服務廠導入說明: 1. RVI服務廠: 一律導入實施 2. 現(xiàn)行服務廠: 兩階段導入 第一階段 各DLR選定一個廠優(yōu)先導入 第二階段 各DLR內(nèi)部推廣 三. 教育訓練:,各DLR

25、指定服務廠,推派人選每組2人,共4人,YBEC及南崗示範點培訓,各DLR內(nèi)訓及推廣,各DLR技術(shù)種子講師RVI服務廠技師新人或N1證照之技師,,,,雙人快保未來推展及培訓計劃-2,未來推展計劃大綱: 四. 車位佈置: 1. 週邊佈置參考作業(yè)基準 2. 工具車&工具: YNM擬統(tǒng)一制定標準及統(tǒng)一採購,並邀請四區(qū)採委協(xié)助議價