本國(guó)取向態(tài)度

1、1,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-2,全球環(huán)境中的管理,3.1 比較全球企業(yè)的本國(guó)取向態(tài)度、多國(guó)取向態(tài)度和全球取向態(tài)度。3.2 地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟及世界貿(mào)易組織的重要性。3.3 組織在走向全球化時(shí)所用的結(jié)構(gòu)與技術(shù)。3.4 政治／法律、經(jīng)濟(jì)及文化環(huán)境與全球貿(mào)易間的關(guān)聯(lián)性。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-3,管理聚焦 ：管理者的工作,Alan Mulally於2006年9月加入福特，擔(dān)任福特的CEO，並負(fù)責(zé)福特先前於

2、2006年1月所推出七大改革方案的執(zhí)行，包括：強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)、聚焦顧客、強(qiáng)勢(shì)品牌、堅(jiān)固而創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)異品質(zhì)、透明的價(jià)格策略、具競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)能。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-4,管理聚焦 ：管理者的工作,在七大改革方案的基礎(chǔ)上，Alan另外提出「One Ford」的概念。他強(qiáng)調(diào)福特公司必須傾全力結(jié)合它在全球的所有資源，亦即，公司必須像一

3、 個(gè)團(tuán)隊(duì)、有一個(gè)共同 的目標(biāo)與計(jì)畫(huà)。這樣， 福特才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng) 激烈的全球汽車(chē)業(yè)界 勝出！,管理學(xué) ch3 全

4、球環(huán)境中的管理,3-5,3.1 您的全球觀(guān)點(diǎn)是什麼？,面對(duì)全球市場(chǎng)的態(tài)度，可分為三種：本國(guó)取向態(tài)度(ethnocentric attitude)：這是一種狹隘的鄉(xiāng)土主義想法，認(rèn)為最好的工作方法是母國(guó)（公司總部所在國(guó)）所用的方法。因此在重要決策及關(guān)鍵技術(shù)上，管理者多半不相信外國(guó)員工。多國(guó)取向態(tài)度(polycentric attitude)：認(rèn)為地主國(guó)（國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的所在國(guó)）的員工知道在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)事業(yè)的最好方法。管理者認(rèn)為，每一國(guó)的營(yíng)運(yùn)

5、都有其不同而難以掌握之處，所以他們會(huì)儘量讓外國(guó)員工自行找出最好的經(jīng)營(yíng)模式。,3.1 您的全球觀(guān)點(diǎn)是什麼？,全球取向態(tài)度(geocentric attitude)：把焦點(diǎn)集中於找尋全球最好的工作方法與人才。持這種態(tài)度的管理者擁有全球化的眼光，他們跳脫國(guó)家的框架，積極向世界找尋最好的工法及人才。全球取向態(tài)度需徹底排除本國(guó)取向的想法，並試圖瞭解不同文化的差異。這是全球化環(huán)境中，成功管理者所需有的態(tài)度。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理

6、,3-6,3.2 瞭解全球環(huán)境,全球貿(mào)易主要是靠?jī)晒闪α窟\(yùn)作：地區(qū)貿(mào)易結(jié)盟確保全球貿(mào)易運(yùn)行的貿(mào)易機(jī)制。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-7,大西洋貨輪圖片來(lái)源：維基共享資源作者： Maurice Marcellin,75％的美國(guó)生產(chǎn)力提升可歸功於多國(guó)籍企業(yè)。61％的人力資源專(zhuān)家表示，很多企業(yè)未來(lái)都迫切需要跨文化的人才。63％的美國(guó)人表示，他們有能力用在學(xué)校學(xué)過(guò)的另一種語(yǔ)言來(lái)做自我介紹。82％的全球企業(yè)主管表示，

7、他們願(yuàn)意隨公司任務(wù)的需要，而被調(diào)派至其他地區(qū)或國(guó)家。58％的高績(jī)效公司表示，他們隨時(shí)都有周詳?shù)娜蝾I(lǐng)導(dǎo)人備案。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-8,,93％的美國(guó)公立初中與高中有西班牙語(yǔ)課程，但只有4%的學(xué)校有中文課程。32％的美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生在工作中有用到外國(guó)語(yǔ)。70％的18～24歲美國(guó)年輕人，在過(guò)去三年間曾出國(guó)旅行。54％的商務(wù)旅行者表示，由於全球商旅的經(jīng)驗(yàn)，讓他們的職涯發(fā)展更成功。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的

8、管理,3-9,,3.3 在全球做生意,戴姆勒、Nissan及雷諾的策略聯(lián)盟讓彼此共享小型車(chē)技術(shù)及傳動(dòng)系統(tǒng)－在今日環(huán)境中，透過(guò)這種方式降低成本至為重要－三家公司皆認(rèn)為這樣的聯(lián)盟，讓他們有更好的競(jìng)爭(zhēng)力。日本Seven & i控股公司的子公司－便利商店業(yè)者7-ELEVEN，透過(guò)將店鋪在地化，在印尼雅加達(dá)創(chuàng)造了一個(gè)高利潤(rùn)的利基市場(chǎng)。企業(yè)是如何經(jīng)營(yíng)全球生意呢？,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-10,3.3.1 不同形式的

9、國(guó)際組織,多國(guó)籍企業(yè)(multinational corporation, MNC)是指在多國(guó)間進(jìn)行業(yè)務(wù)的國(guó)際型公司。類(lèi)型如下：多元地區(qū)企業(yè)(multidomestic corporation)：管理及決策權(quán)力下放至各國(guó)外分公司，代表的是多國(guó)取向態(tài)度。由國(guó)外分公司雇用當(dāng)?shù)貑T工，來(lái)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)，其策略也會(huì)跟隨當(dāng)?shù)靥厣拚?。如瑞士的雀巢、百事可?lè)的Frito-Lay、 Wal-Mart。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3

10、-11,3.3.1 不同形式的國(guó)際組織,全球企業(yè)(global company)其分公司的營(yíng)運(yùn)決策都由母國(guó)的總公司管理，表現(xiàn)的是本國(guó)取向態(tài)度。將全球市場(chǎng)當(dāng)作是一個(gè)整合體，並將焦點(diǎn)放在追求全球效率及成本節(jié)約。這些企業(yè)雖有大量的全球控股，但影響全公司的重大決策，仍由母國(guó)總公司處理。如索尼(Sony)、德意志銀行(Deutsche Bank AG)、喜達(dá)屋酒店(Starwood Hotels)、美林證券(Merrill Lynch)。

11、,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-12,3.3.1 不同形式的國(guó)際組織,跨國(guó)組織(transnational organizations)或無(wú)疆界組織(borderless organization)公司的管理著重於消除人為地理疆界的限制，採(cǎi)用的是全球取向態(tài)度。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中，無(wú)疆界組織是企業(yè)提高效率與效能的一種新方法如IBM、福特汽車(chē)。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-13,3.3.2 組織如何走

12、向全球化,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-14,3.3.2 組織如何走向全球化,管理者在開(kāi)始時(shí)，可能先以少量投資來(lái)試探全球市場(chǎng)。在這階段，他們通常會(huì)從全球委外作業(yè)(global sourcing)做起。以最低的成本從全球各地取得原料或勞工。在下一階段，管理者可藉出口(exporting)產(chǎn)品到外國(guó)或進(jìn)口(importing)外國(guó)產(chǎn)品到本國(guó)銷(xiāo)售，作為全球化的下一步。出口：在本國(guó)生產(chǎn)，在海外銷(xiāo)售。進(jìn)口：取得外國(guó)產(chǎn)品到本國(guó)

13、銷(xiāo)售。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-15,3.3.2 組織如何走向全球化,最後，管理者常會(huì)使用授權(quán)(licensing)及加盟(franchising)兩種類(lèi)似的方法，將企業(yè)的商標(biāo)名稱(chēng)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)格等授予另外的組織使用，而對(duì)方必須付給授權(quán)公司買(mǎi)斷的報(bào)酬，或按營(yíng)業(yè)額比例回饋。授權(quán)多用於製造業(yè)，主要是生產(chǎn)或販?zhǔn)勰腹镜漠a(chǎn)品。加盟則多用於服務(wù)業(yè)，主要是使用母公司的名稱(chēng)及經(jīng)營(yíng)手法。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3

14、-16,3.3.2 組織如何走向全球化,當(dāng)國(guó)際業(yè)務(wù)漸上軌道，企業(yè)累積較多國(guó)際經(jīng)驗(yàn)後，管理者也許會(huì)決定更多的投資。策略聯(lián)盟(strategic alliances)：母公司與另一外國(guó)公司間的夥伴關(guān)係，其方式是兩家公司在發(fā)展新產(chǎn)品或設(shè)立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)時(shí)，共同分享資源及相關(guān)知識(shí)。合資(joint venture)：夥伴間為某個(gè)目標(biāo)而新成立一家獨(dú)立公司海外子公司(foreign subsidiary)：藉由設(shè)立一家獨(dú)立公司，對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行直接投

15、資。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-17,3.4 在全球環(huán)境中的管理,派駐國(guó)外的管理者會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，接下來(lái)，我們將探討這些挑戰(zhàn)及處理的原則。雖然我們是由美國(guó)管理者的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，但所用的分析架構(gòu)還是適用不同國(guó)家的外派主管。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-18,3.4.1 政治法律環(huán)境,法律的穩(wěn)定性，讓管理者可以做準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，但並非所有國(guó)家都是如此；管理者必須對(duì)他們所在國(guó)家的法律有深入瞭解。在政治方面，有些國(guó)家

16、的政府常處?kù)恫环€(wěn)定的狀態(tài)(如BP石油在俄羅斯的痛苦經(jīng)驗(yàn))，因此公司必須學(xué)會(huì)與這些挑戰(zhàn)共處。法律或政治的不穩(wěn)定或大變革，會(huì)造成很多預(yù)想不到的問(wèn)題。管理者若希望瞭解他們所面臨的問(wèn)題與機(jī)會(huì)，就必須對(duì)當(dāng)?shù)嘏c母國(guó)間的差異有所瞭解。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-19,3.4.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境,在不同國(guó)家做生意時(shí)，管理者首先要瞭解該國(guó)的經(jīng)濟(jì)型態(tài)：自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)(free market economy)：資源主要是由私人部門(mén)所擁有和掌控的

17、經(jīng)濟(jì)型態(tài)。計(jì)畫(huà)經(jīng)濟(jì)(planned economy)：由政府規(guī)劃所有經(jīng)濟(jì)決策的經(jīng)濟(jì)型態(tài)。沒(méi)有一個(gè)經(jīng)濟(jì)體是純市場(chǎng)型或計(jì)畫(huà)型。管理者還需瞭解的經(jīng)濟(jì)議題包括：匯率變動(dòng)、通貨膨脹率以及不同稅制等。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-20,3.4.3 文化環(huán)境,不同組織有不同的文化，國(guó)家亦然。國(guó)家文化(national culture)是全體國(guó)民所共享的價(jià)值觀(guān)與態(tài)度，它塑造人民的行為與對(duì)重要事物的信念。研究指出，國(guó)家文化對(duì)員工的

18、影響要比組織文化大得多。要將一個(gè)國(guó)家特有的文化內(nèi)涵介紹給外人並不是很容易。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-21,3.4.3 文化環(huán)境,評(píng)估文化的Hofstede架構(gòu),管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-22,3.4.3 文化環(huán)境,評(píng)估文化的GLOBE架構(gòu)全球領(lǐng)導(dǎo)人才與組織行為效能(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE

19、)：一項(xiàng)研究跨文化領(lǐng)導(dǎo)人行為的研究計(jì)畫(huà)。計(jì)畫(huà)延續(xù)Hofstede的理論，來(lái)研究跨文化領(lǐng)導(dǎo)人的行為。這項(xiàng)研究提供許多資訊給管理者，幫助他們認(rèn)識(shí)並管理不同文化的差異。GLOBE團(tuán)隊(duì)（以Robert House為首）蒐集62個(gè)國(guó)家，超過(guò)1萬(wàn)8,000位管理者的資料，並找出國(guó)家文化的九個(gè)構(gòu)面。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-23,3.4.3 文化環(huán)境,GLOBE架構(gòu)－國(guó)家文化的九個(gè)構(gòu)面：權(quán)力距離(power distance)

20、：社會(huì)可接受組織權(quán)力分配不均的程度。對(duì)不確定的趨避(uncertainty avoidance)：社會(huì)依賴(lài)規(guī)範(fàn)及程序，以減低對(duì)未來(lái)事件的不可預(yù)測(cè)性。強(qiáng)勢(shì)性(assertiveness)：社會(huì)鼓勵(lì)人們傾向嚴(yán)格、衝突、強(qiáng)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)，而非謙遜、溫和的程度。人權(quán)導(dǎo)向(humane orientation)：社會(huì)支持並鼓勵(lì)成員做到公平、利他、慷慨、關(guān)懷，並對(duì)他人和善的程度。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-24,3.4.3 文化環(huán)

21、境,GLOBE架構(gòu)－國(guó)家文化的九個(gè)構(gòu)面：未來(lái)導(dǎo)向(future orientation)：社會(huì)支持並獎(jiǎng)勵(lì)未來(lái)行為導(dǎo)向的程度，如計(jì)畫(huà)、對(duì)未來(lái)的投資，及延遲享受等。組織群體主義(institutional collectivism)：社會(huì)制度鼓勵(lì)個(gè)人儘量融入社會(huì)群體的程度。性別區(qū)分(gender differentiation)：女性位居要職和所負(fù)責(zé)任的多寡，作為評(píng)量一個(gè)社會(huì)性別角色差異的程度。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,

22、3-25,3.4.3 文化環(huán)境,GLOBE架構(gòu)－國(guó)家文化的九個(gè)構(gòu)面：團(tuán)體內(nèi)群體主義(in-group collectivism)：社會(huì)成員對(duì)於其身為小團(tuán)體一員而感到自豪的程度；小團(tuán)體是指他的家庭或親密的朋友圈，還有雇用他的組織。表現(xiàn)導(dǎo)向(performance orientation)：社會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)成員進(jìn)步或優(yōu)秀表現(xiàn)的程度。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-26,3.4.4 今日的全球管理,探討全球環(huán)境中的管理時(shí)，焦點(diǎn)著重

23、在兩項(xiàng)議題：管理者必須面對(duì)全球開(kāi)放的挑戰(zhàn)。管理全球員工的挑戰(zhàn)。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-27,一位消防隊(duì)員站在世貿(mào)中心廢墟當(dāng)中（攝於2001年9月14日）,3.4.4 今日的全球管理,開(kāi)放所帶來(lái)的挑戰(zhàn)來(lái)自恐怖主義的威脅。各國(guó)在經(jīng)濟(jì)上的相互依賴(lài)?；镜奈幕町悾瑐鹘y(tǒng)、歷史、宗教與深植人心的價(jià)值差異。長(zhǎng)期以來(lái)，雖然全球化的經(jīng)濟(jì)利益受許多人認(rèn)同，但也有人認(rèn)為它只是「美國(guó)化」(Americanization)

24、的別稱(chēng)而已－他們認(rèn)為美國(guó)文化和美國(guó)企業(yè)的哲學(xué)正逐漸腐蝕世界。,管理學(xué) ch3 全球環(huán)境中的管理,3-28,3.4.5 管理全球員工的挑戰(zhàn),管理者必須瞭解什麼才是管理全球員工的最佳方法。有學(xué)者認(rèn)為管理者需要文化智商(cultural intelligence)或文化意識(shí)及敏銳度，文化智商包含三個(gè)主要面向：文化概念－瞭解文化差異與對(duì)行為的影響；謹(jǐn)慎度－在跨文化情況下，留意警訊及反應(yīng)的能力；行為技巧－在跨文化情況下，以自身的文化