項目責(zé)任成本管理

1、本文以某國供水項目（以下簡稱“供水項目”）為例，詳細(xì)介紹海外 EPC 項目的責(zé)任成本管控過程，探索企業(yè)成本管控能力提升途徑。責(zé)任成本管理內(nèi)涵 任成本管理內(nèi)涵責(zé)任成本管理指將項目的成本控制目標(biāo)通過責(zé)任預(yù)算等手段予以確定，采取逐級簽訂責(zé)任書或下達(dá)成本預(yù)算目標(biāo)等形式，明確成本控制的責(zé)任單位和責(zé)任人，并通過考核評價激勵與約束達(dá)到降本增效、循環(huán)提升的成本管理方式。責(zé)任成本管理應(yīng)遵從預(yù)控先行、責(zé)任分解、建章立制、動態(tài)管理原則，從預(yù)控開始，貫穿設(shè)計、

2、施工、結(jié)算等各個環(huán)節(jié)，進(jìn)行全過程、全方位、系統(tǒng)性把控。案例分析 案例分析下文從責(zé)任成本管理預(yù)控先行、責(zé)任分解、建章立制、動態(tài)管理四原則入手，結(jié)合供水項目實踐經(jīng)驗，講解責(zé)任成本管理的具體做法。一、 一、預(yù)控先行 控先行良好的前期策劃可以確保項目的順利實施，并有效地控制成本。供水項目管理團(tuán)隊在項目伊始，就深入分析項目的工程范圍及特點，確定了人員、機(jī)械及材料三大要素的資源配置，編制了項目實施的綱領(lǐng)性文件《項目管理實施規(guī)劃》，并在項目實施中全程

3、切實執(zhí)行。二、 二、責(zé)任分解 任分解成本最優(yōu)是項目管理的核心，也是項目管理的終極目標(biāo)。項目啟動初期，便建立了責(zé)任成本管理組織結(jié)構(gòu)，編制了《責(zé)任成本管理策劃方案》。項目部經(jīng)過多次測算，確定了項目目標(biāo)責(zé)任成本，并從上至下逐級簽訂了《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，將責(zé)任層層傳導(dǎo)，實現(xiàn)了全員管理、全過程管理和全方位管理。三、建章立制 三、建章立制供水項目針對項目實際情況，制定了限額領(lǐng)料、定額測定、屬地化管理等一系列管理制度，在實施過程中嚴(yán)格落實，并不斷

4、補(bǔ)充完善。1.限額領(lǐng)料為做好項目的材料成本控制，項目部實行限額領(lǐng)料制度。在項目內(nèi)部建立限額領(lǐng)料管理組織結(jié)構(gòu)，編制了《限額領(lǐng)料管理制度》，嚴(yán)控材料消耗，有效控制了項目材料成本。2.定額測定我國承包商傳統(tǒng)國別市場生產(chǎn)力水平普遍較低，尤其體現(xiàn)在當(dāng)?shù)毓蛦T施工功效低以及施工材料和施工機(jī)械臺班費(fèi)昂貴，所以國內(nèi)已經(jīng)十分成熟的施工定額對多數(shù)海外項目參考意義不大。為了進(jìn)一步加強(qiáng)成本管控能力，做到成本管理精細(xì)化，項目部積極開展企業(yè)定額測定工作，建立了定額測

5、定管理組織機(jī)構(gòu)，編制了《定額測定管理辦法》，由公司合約部牽頭，工程部、設(shè)備物資部及綜合部配合，共同推進(jìn)企業(yè)定額測定工作，進(jìn)而推進(jìn)項目成本精細(xì)化管理。3.屬地化管理供水項目以自營為主，采取中方工程師管理、中方工長帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓蛦T施工的模式，現(xiàn)場實際操作人員以當(dāng)?shù)毓蛦T為主，提升當(dāng)?shù)毓蛦T技能水平和工作效率成為控制項目人工成本的關(guān)鍵。鑒于此，項目部強(qiáng)化當(dāng)?shù)毓蛦T培養(yǎng)，有效提升了當(dāng)?shù)毓蛦T技能水平和工作效率，良好地控制了人工費(fèi)。（1）注重組織建設(shè)，建立“

6、一崗雙人”制度。為切實加強(qiáng)屬地化人才培養(yǎng)，項目部建立了屬地化管理組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)與分工，做到責(zé)任到人和全員參與。由項目經(jīng)理任屬地化人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，統(tǒng)籌屬地化管理工作，下設(shè)屬地化人才培養(yǎng)執(zhí)行辦公室，負(fù)責(zé)屬地人才培養(yǎng)工作的方案策劃、制度制定及具體實施。為實現(xiàn)當(dāng)?shù)毓蛦T管理當(dāng)?shù)毓蛦T，項目部建立“一崗雙人”制度，即從上到下，各個層級的管理部門都配置懂英語的中方工程師和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀雇員，二者優(yōu)勢互補(bǔ)，相互配合，共同負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓蛦T管理工作。（2）強(qiáng)

7、調(diào)人才培養(yǎng)，建立系統(tǒng)性培訓(xùn)方案。項目部根據(jù)人力資源屬地化理論、需求層次理論、公平理論及跨文化理論，并結(jié)合項目所在地風(fēng)俗習(xí)慣、勞動法律等，制定了《屬地化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略實施方案》。方案包含屬地化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略簡介、培養(yǎng)程序、培訓(xùn)教育體系、激勵及懲罰機(jī)制、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，規(guī)范了人員推薦、選拔、培訓(xùn)、考核、任用流程，明確了相關(guān)選拔標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。（3）豐富課程內(nèi)容，建立合理性的課程體系。人力資源培訓(xùn)的核心是課程，課程的科學(xué)合理直接影響到屬地化人才

8、培養(yǎng)的質(zhì)量和效果。項目部結(jié)合實際情況，注重課程設(shè)計，有針對性地開發(fā)了基礎(chǔ)課程、團(tuán)隊管理、專業(yè)管理、技術(shù)課程四大類課程，并且在培訓(xùn)過程中不斷優(yōu)化豐富。（4）落實過程管理，建立評估機(jī)制及培養(yǎng)檔案。項目部圍繞屬地化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，實施系統(tǒng)全面、管理集中、執(zhí)行有效的屬地化人才培養(yǎng)評估體系，依據(jù)屬地化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略實施方案，從“計劃-選拔-實施-反饋”全流程進(jìn)行循環(huán)管理。對培養(yǎng)的全過程進(jìn)行跟蹤評估，記錄評估培訓(xùn)過程中存在的問題以及參加培訓(xùn)人員的表現(xiàn)，

9、提升培訓(xùn)質(zhì)量。通過評估考核確保培訓(xùn)效果，培訓(xùn)出素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的人才隊伍，實現(xiàn)公司和員工共同的可持續(xù)成長，并為此建立了《屬地化人才培養(yǎng)學(xué)員檔案登記表》。四、 四、動態(tài) 動態(tài)管理 管理1.設(shè)計管理設(shè)計優(yōu)化是從源頭上把控 EPC 項目成本的有效方式。項目部從設(shè)計階段到施工過程中，都非常注重設(shè)計優(yōu)化，運(yùn)用限額設(shè)計、可施工性理論及價值工程等理論，持續(xù)進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化。項目內(nèi)部成立設(shè)計管理部，所有圖紙經(jīng)過該部門審核優(yōu)化并經(jīng)設(shè)計院確認(rèn)后，再報業(yè)主審批