南京地鐵細(xì)胞體班組創(chuàng)建經(jīng)驗

1、激活細(xì)胞激活細(xì)胞承擔(dān)大任承擔(dān)大任從18世紀(jì)60年代開始，人類已經(jīng)在工業(yè)化的道路上疾行了兩百多年，以大規(guī)模機(jī)器生產(chǎn)為特征的工業(yè)生產(chǎn)活動“創(chuàng)造的物質(zhì)財富超過了以往一切時代的總和”。然而時至今日，煤、石油、天然氣等傳統(tǒng)能源的日益枯竭，人類賴以生存的自然生態(tài)環(huán)境不斷惡化，都宣布了以高消耗、高污染為特征的傳統(tǒng)工業(yè)文明已經(jīng)走到盡頭，而以電腦、互聯(lián)網(wǎng)為代表的新信息技術(shù)，以及新能源和新材料等新科技革命則拉開了智業(yè)文明的序幕。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，隨業(yè)態(tài)

2、的轉(zhuǎn)變而來的是市場資源、社會分工和組織形態(tài)的急劇變化：大一統(tǒng)的需求不再，流水線生產(chǎn)逐步退出，科層制組織逐步解體……如果企業(yè)依舊枕著過往的成就而覺無憂，延續(xù)原來的管理模式而不思創(chuàng)新，那么在新的市場環(huán)境中就會被淘汰出局。一些先知先覺的企業(yè)已經(jīng)敏銳地感知到這種變化，積極地在企業(yè)管理實踐中探索著新的方式。新的實踐呼喚新的理論，專家學(xué)者們?yōu)轫憫?yīng)時代需求，也都紛紛嘗試著從不同的視角和觀點來研發(fā)新的管理理論和模式。這其中，南京大學(xué)與江蘇大任管理咨詢有

3、限公司聯(lián)手合作，將各自的學(xué)術(shù)資源和咨詢實踐融合在一起，在參考了自組織、組織成熟度、知識管理等理論，以及吸納整合日本佳能“細(xì)胞式”生產(chǎn)模式、京瓷“阿米巴”經(jīng)營模式等國內(nèi)外企業(yè)組織變革最佳實踐案例的基礎(chǔ)上，從基層建設(shè)的角度創(chuàng)造性地提出了“細(xì)胞體團(tuán)隊”模式。這一模式打破了傳統(tǒng)基層建設(shè)模式的瓶頸，它把基層組織看成是企業(yè)的細(xì)胞，將其激活，使基層人員在企業(yè)中真正發(fā)揮出組織基層、管理基礎(chǔ)、能力基核、文化基因、形象基點的五項基本功能。南京地鐵運營公司在

4、企業(yè)發(fā)展的歷史機(jī)遇處，果敢地采用了這一全新的模式，走在了時代的前列，不但解決了自身的難題，提升了企業(yè)前進(jìn)的速度，更是在中國地鐵行業(yè)大踏步前進(jìn)的背景下做出了一個好的示范。智業(yè)時代的基層建設(shè)新模式智業(yè)時代的基層建設(shè)新模式在智業(yè)時代中，市場是云結(jié)構(gòu)的，企業(yè)是生態(tài)化的，產(chǎn)品和服務(wù)的提供要以消費者為中心，要注重個性化需求，所以企業(yè)尤其是一線員工要能夠基于市場的變化做出及時的響應(yīng)，而這卻是傳統(tǒng)的基層建設(shè)模式無法滿足的。以往國內(nèi)的基層建設(shè)主要有以下三

5、種方式：“螺絲釘式”、“堡壘式”和“X型”。雖然它們對企業(yè)的發(fā)展都曾起到過積極作用，而且現(xiàn)在每一種都仍有企業(yè)在應(yīng)用，但在智業(yè)時代卻越來越顯得捉襟見肘，這是因為它們都是嵌入在“科層制”管理模式中而起作用的?！翱茖又啤笔腔诠I(yè)文明大規(guī)模生產(chǎn)而產(chǎn)生發(fā)展臻于成熟的?！翱茖又啤钡钠髽I(yè)呈現(xiàn)出“金字塔”狀，位于塔尖的是負(fù)責(zé)做出決策的領(lǐng)導(dǎo)者，位于塔身的是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的中層管理者，位于塔基的是負(fù)責(zé)具體執(zhí)行的基層人員。雖然，基層人員是企業(yè)業(yè)務(wù)的一線操作者

6、，是企業(yè)所有政策、決定的最終執(zhí)行者，企業(yè)運作、發(fā)展的千條線萬條線最終都得通過基層這個根針才能穿起來，但在“科層制”的模式下，強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力和信息由上而下的傳遞，下級必須依靠上級的首創(chuàng)精神和解決問題的能力，所以基層人員往往被簡單的當(dāng)作被動的執(zhí)行者，強(qiáng)調(diào)的是“聽從指揮、執(zhí)行安排”，看重的是執(zhí)行能力。所以不管是把工人看作是“螺絲釘”，亦或強(qiáng)調(diào)基層團(tuán)隊是一個“戰(zhàn)斗堡壘”，還是關(guān)注基層的作業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化，傳統(tǒng)的三種基層建設(shè)模式最終的落腳點都是增強(qiáng)基層員

7、工的執(zhí)行力。在本質(zhì)上，它們塑造的是“執(zhí)行型員工”，而非“響應(yīng)式員工”。細(xì)胞體團(tuán)隊的目的就是要打造出具有自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我創(chuàng)新特征的“響應(yīng)式員工”。它是以共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)一致、互補(bǔ)互進(jìn)為基礎(chǔ)，發(fā)揮所有員工、團(tuán)隊自動自發(fā)的力量，使其具有細(xì)胞一樣的活力，能適應(yīng)不同工作需求，在個體最優(yōu)的同時達(dá)到組織整體最在項目開展的近三年時間里，通過運營公司全員的共同努力，細(xì)胞體班組建設(shè)各階段的工作任務(wù)都在有條不紊地向前推進(jìn)，并且取得了以下三個具有里程碑性

8、質(zhì)的成果，為細(xì)胞體班組建設(shè)向縱深化發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。成熟度量表的創(chuàng)建和完善：與班組的星級成熟度劃分相對應(yīng)，運營公司從“六化”出發(fā)，給每個星級都制定了具體標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，一個班組只有全部達(dá)到了該星級“六化”的各項考核指標(biāo)，才算是達(dá)到了該星級的水平，能夠參與到下一個星級的評定。在對每一星級“六化”考核指標(biāo)的具體細(xì)化操作上，運營公司首先是制定了公司層面的創(chuàng)建指標(biāo)體系，形成了《南京地鐵運營公司“細(xì)胞體班組”星級創(chuàng)建指標(biāo)及成熟度量表》（總表）

9、，然后再由每個部門（中心）根據(jù)自身實際情況，對照總表，進(jìn)一步將指標(biāo)細(xì)化，形成各個部門（中心）自己的成熟度量表（分表）。這樣做就避免了“一刀切”的現(xiàn)象。每一張成熟度量表中都包含有一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、考核項目、檢查內(nèi)容、考核方式、五個星級（成熟度）等班組工作的方方面面內(nèi)容，形成了一個完整的建設(shè)體系。這樣每個班組在日常的工作中對于要做什么、怎么做、做到什么程度就有了一個清晰明了的“目錄”。成熟度量表制定出來后并不是一成不變的，而是在實際的操作

10、和使用過程中不斷的修改和完善。2012年上半年運營公司就對總表進(jìn)行了一次完善優(yōu)化。特色班組：根據(jù)地鐵運營的實際情況，為滿足工作個性化的需求，同時將成熟度量表中的重要指標(biāo)落實，運營公司開展了特色班組的打造工作。特色班組分為三類五型：三類是平行分工團(tuán)隊、流程分工團(tuán)隊和協(xié)同分工團(tuán)隊，五型是創(chuàng)新型、精益型、協(xié)同型、和諧型和保障型。同時，為給特色班組提供相應(yīng)的創(chuàng)建理論、方法和工具，在查閱了大量的管理理論、班組建設(shè)資料，以及收集運營公司實際創(chuàng)建資料

11、的基礎(chǔ)上，課題組以原理篇、特色創(chuàng)建篇、問答篇、案例篇四個篇章編寫了六類特色班組的建設(shè)方案。各方案都明確給出了該特色班組的定義，創(chuàng)建所涉及的理論和以“六化精進(jìn)法”為標(biāo)識的建設(shè)路線。同時，運營公司還專門成立了特色班組建設(shè)的QC（品質(zhì)控制）小組。為了讓各班組了解QC小組的意義和運作方式，公司編寫并下發(fā)了《QC小組活動基本知識及基本流程》和《QC小組活動管理辦法》。現(xiàn)場工作法：班組現(xiàn)場工作法是班組日常開展管理工作的經(jīng)典做法，是方法論，也是創(chuàng)新實

12、踐，更是對管理工作的提煉與小結(jié)，它如同一個樂隊的指揮棒，規(guī)范行為、凝聚力量，共奏和諧之音。運營公司對原有班組現(xiàn)場工作法進(jìn)行梳理、提煉，在理論上將其進(jìn)行分類，并對每一類的方法按照目標(biāo)、原則、組織分工、具體流程、實施細(xì)則、結(jié)果運用（如舉行定期評比、頒發(fā)錦旗等）、附則7個方面進(jìn)行了內(nèi)容歸集、提升，形成了《南京地鐵“細(xì)胞體班組”現(xiàn)場工作法手冊》，該手冊包含有8個種類共68篇班組現(xiàn)場工作法。此外，運營公司還按照季度對各班組實際操作和自主創(chuàng)新的現(xiàn)場

13、工作法進(jìn)行實時歸集，目前已經(jīng)印刷出版了《南京地鐵“細(xì)胞體班組”星級創(chuàng)建之班組現(xiàn)場工作法集（第一冊）》，該書收集了從細(xì)胞體班組創(chuàng)建開始到2012年7月份前所有的工作法，讓班組能夠及時地借鑒和使用。這三項重要成果的取得，每一項都滲透有“六化”的工作內(nèi)容。除此之外，運營公司還針對“六化”開展了許多卓有成效的工作。如在機(jī)制化方面，運營公司從公司層面到各個部門（中心）都建立了一套從編制計劃到執(zhí)行計劃到評優(yōu)獎勵再到反思總結(jié)（其中包括過程輔導(dǎo)、過程評

14、優(yōu)）的一套運行機(jī)制來確保細(xì)胞體班組建設(shè)能夠有效的開展。在標(biāo)桿化方面，運營公司選取江蘇省人民醫(yī)院作為外部標(biāo)桿對象，向其學(xué)習(xí)基層管理的建設(shè)經(jīng)驗。在內(nèi)部，公司開展了“兩看一學(xué)”的班組活動，即看現(xiàn)場、看成果、學(xué)方法。公司還收集編寫了班組的傳奇故事，將這些在班組實際工作中，由成員們所創(chuàng)造出來的典型的案列、感人的故事等集結(jié)成冊，然后將其發(fā)放給每個班組。在知識化方面，圍繞著一個平臺、一支隊伍、一套制度、一套教材、一套工具的“五個一工程”在全公司范圍內(nèi)