華信惠悅-連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)

1、2006年9月29日,連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)─ 以最適架構(gòu)滿足客戶需求,王偉（Alex Wang)張德倫（Mike Zhang）2007年3月30日,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990,整頓銀行后勤單位 (back office)建構(gòu)花旗銀行的消金

2、業(yè)務(wù)，包括信用卡業(yè)務(wù)及消金分行、房貸，為花旗銀行在90s初期賺進(jìn)美元十億,花旗 (Citicorp) 與旅行家 (Travelers Group)合并,1984年：John Reed 成為花旗銀行的CEO (51歲) ，并指出花旗銀行的戰(zhàn)略方向：成為真正的全球性整合的金融機(jī)構(gòu)面對(duì)花旗銀行內(nèi)部的問題：a) 營運(yùn)面：歐洲方面的競(jìng)爭(zhēng)激烈，超過11,000競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(當(dāng)?shù)劂y行)b) 財(cái)務(wù)面：第三世界國家的壞帳損失準(zhǔn)備金高達(dá)美元四十億元，

3、影響花旗銀行無法在美國或歐洲并購其它的金融機(jī)構(gòu)；間接影響花旗銀行與其它銀行的競(jìng)爭(zhēng)力(例如：歐洲德意志銀行)c) 組織面：面對(duì)企金業(yè)務(wù)(corporate banking) 不易在日本、歐洲及北美 (簡(jiǎn)稱：JENA)等三地進(jìn)行跨洲協(xié)調(diào)，提供客戶最佳的產(chǎn)品及服務(wù)(例如：復(fù)雜的貸放程序、資金調(diào)度等)d) 業(yè)務(wù)面：客戶需要的不僅只有傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)，更需要整體的解決方案(例如：衍生性外匯操作、資金調(diào)度等),,1970s初期,1980s初期

4、,1998,,1990,John Reed 致力于領(lǐng)導(dǎo) Citibank 成為真正的全球性整合的金融機(jī)構(gòu),花旗銀行成為全球性整合的金融機(jī)構(gòu),標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,Citibank 在進(jìn)行一系列變革后整體股價(jià)于1995年后大幅攀升,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights

5、reserved.,,改變的驅(qū)動(dòng)力,推動(dòng)變革,,,宣導(dǎo)戰(zhàn)略方向及目標(biāo),調(diào)整組織架構(gòu),構(gòu)建新的績(jī)效評(píng)量與 獎(jiǎng)酬機(jī)制,泛歐洲領(lǐng)導(dǎo)的金融機(jī)構(gòu),(制定明確的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)),John Reed 成功塑造 Citibank 的泛歐洲定位(pan-European)，提升該區(qū)域的整體獲利能力,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy a

6、nd Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,John Reed與高階主管不斷地巡回各地，進(jìn)行溝通并說明制定的泛歐洲戰(zhàn)略及目標(biāo),

7、成功典范經(jīng)驗(yàn)分享：強(qiáng)調(diào)3C’s (說到做到credibility, 一致性consistency, 堅(jiān)持continuity)成功經(jīng)驗(yàn)跨國移植：派遣具備經(jīng)驗(yàn)及技能的員工支持相關(guān)的業(yè)務(wù)拓展，并分享成功的做法(如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià))不定期召開經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)議(依不同功能或不同業(yè)務(wù))：評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)作的成果及績(jī)效表現(xiàn)(例：獲利、成本、人力配置等)并分享成功業(yè)務(wù)運(yùn)作方式,,,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR N

8、ov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,調(diào)整組

9、織架構(gòu)：建立以顧客為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，即當(dāng)?shù)胤中袑Ｗ⒂阡N售，集中產(chǎn)品研發(fā)及后勤支持單位,建構(gòu)“跨國企業(yè)業(yè)務(wù)小組(WCG)”組織深耕顧客關(guān)系(customer-contact and relationship) ：一方面較容易了解顧客需求，另一方面也可以掌握客戶的營運(yùn)狀況，降低可能產(chǎn)生的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)提供顧客量身定做的服務(wù)及解決方案,North America,Europe,WCG(Chemical, Pharmaceutical, Sem

10、i-conductor, etc.),資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,標(biāo)桿研究,Copy

11、right 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理(country manager)角色由地區(qū)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為專注于關(guān)鍵顧客關(guān)系維持及業(yè)務(wù)拓展,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton

12、 Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,過去的角色與職責(zé),,未來的角色與職責(zé),協(xié)調(diào)跨區(qū)域性的資源及人力，達(dá)到該地區(qū)設(shè)定的目標(biāo)，且提供顧客量身定做的服務(wù)及解決方案重視顧客關(guān)系，了解顧客需求且密切掌握顧客的營運(yùn)狀況，降低可能產(chǎn)生的信用或營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)拓展當(dāng)?shù)氐恼剃P(guān)系(例：法國的地區(qū)經(jīng)理與超過二十家法國公司有業(yè)務(wù)往來；而過去通常

13、法國公司只與法國本地銀行做生意),管理地區(qū)性的資源及人力分配，達(dá)到該地區(qū)設(shè)定的目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮械臉I(yè)務(wù)及決定(如：貸款審批的權(quán)限)地區(qū)性的行政責(zé)任,標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,通過建立新的績(jī)效評(píng)量與獎(jiǎng)酬機(jī)制，以滿足關(guān)鍵顧客的全方位需求、并提升整體歐洲地區(qū)的獲利水準(zhǔn),資料來源：Citicorp Faces the World, HB

14、R Nov-Dec 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,統(tǒng)一績(jī)效衡量的指標(biāo)(global grid)利用信息系統(tǒng)做為績(jī)效評(píng)量的使用工具依工作貢獻(xiàn)獲取獎(jiǎng)酬,,My Custom

15、erMy Product,Not My CustomerMy Product,My CustomerNot My Product,,,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,Citibank推動(dòng)變革的關(guān)鍵成功因素在于清晰且激勵(lì)人心的愿景、連結(jié)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)與配套措施,資料來源：Citicorp Faces the World, HBR Nov-De

16、c 1990; Citibank: European Strategy and Organization, Harvard and Wharton Nov 1994; Citibank: Global Customer Management, Harvard and Wharton Oct 1995,通過全歐洲巡回說明及分享成功經(jīng)驗(yàn)，塑造變革的必要及營造高階主管團(tuán)隊(duì)的信念(buy-in),塑造企業(yè)愿景的前瞻能力經(jīng)驗(yàn)分享與傳承能力溝通

17、能力堅(jiān)持力,制定明確的戰(zhàn)略方向(例：泛歐洲定位)通過各種方式宣導(dǎo)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)調(diào)整組織架構(gòu)、續(xù)效管理與獎(jiǎng)酬制度，以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)授權(quán)主管更多管理獎(jiǎng)酬職責(zé),高階團(tuán)隊(duì)如何領(lǐng)導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型,高階團(tuán)隊(duì)具備能力,高階團(tuán)隊(duì)執(zhí)行變革管理的作法,標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海爾集團(tuán)通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為中國家電第一品牌,海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利

18、勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。,創(chuàng)業(yè)期,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,全面發(fā)展期,快速擴(kuò)展期,1984--1991,1991--1998,1998--2000,2000--2010,張瑞敏出任廠長(zhǎng)“質(zhì)量高于利潤(rùn)”的名牌戰(zhàn)略O(shè)EC管理法形成實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整,琴島海爾集團(tuán)正式成

19、立更名為海爾集團(tuán)青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市“聯(lián)合艦隊(duì)”的集團(tuán)運(yùn)作模式“吃休克魚”的資本運(yùn)營模式,海爾工業(yè)園建成海爾信息園建成進(jìn)入全部家電領(lǐng)域，并積極開拓信息家電在美國投資建廠并運(yùn)作良好在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功,組織流程再造3個(gè)1/3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略家電占集團(tuán)銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6拓展貿(mào)易金融領(lǐng)域進(jìn)入世界500強(qiáng),標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wy

20、att Worldwide. All rights reserved.,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖（1991－1997),標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖（1997－2000),標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,組織變革：改造后的組織結(jié)

21、構(gòu)（2000年以后）,特點(diǎn):（1）把事業(yè)部的財(cái)務(wù)，采購，銷售等業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理（2）整合職能管理資源，如人力資源，技術(shù)，信息管理，規(guī)劃管理等（3）以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，再造內(nèi)部流程和信息共享機(jī)制,標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,了解產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)定位對(duì)組織設(shè)計(jì)的意涵厘清經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值主張厘清營運(yùn)總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍(lán)

22、圖確認(rèn)連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略,檢視并修訂公司層級(jí)high-level營運(yùn)流程規(guī)劃進(jìn)行必要的變革溝通研討會(huì)溝通新組織架構(gòu)下各職位職責(zé)分工與績(jī)效衡量指標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項(xiàng)目/…),厘清現(xiàn)行組織架構(gòu)運(yùn)作議題（第一層級(jí)與第二層級(jí)）進(jìn)行組織架構(gòu)標(biāo)竿研究提出組織架構(gòu)建議案與優(yōu)劣分析組織標(biāo)準(zhǔn)分析與評(píng)估,連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四大步驟,組織關(guān)鍵部門職責(zé)與職位厘清與確認(rèn)組織主核心流程權(quán)責(zé)劃分匯報(bào)機(jī)制設(shè)計(jì)

23、協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效體系的導(dǎo)入,4. 執(zhí)行新組織架構(gòu)的變革管理與關(guān)鍵配套措施,3.確認(rèn)組織運(yùn)作機(jī)制流程職位職責(zé)及關(guān)鍵績(jī)效衡量指針,2.提出可行的組織架構(gòu)型態(tài)提案,1.厘清經(jīng)營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織及相關(guān)議題,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,產(chǎn)業(yè)分析未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅,經(jīng)營績(jī)效分析與競(jìng)爭(zhēng)者相比我們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),,,,,

24、,,Where are we now?,Where should we go?,How do we get there?,SWOT 分析,長(zhǎng)期目標(biāo)使命核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競(jìng)爭(zhēng)者獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功因素,,,戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略藍(lán)圖平衡計(jì)分卡雇主品牌績(jī)效管理與發(fā)展制度整體獎(jiǎng)酬制度,,,,S WO T,,,經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行架構(gòu),Copyright 2007 Wat

25、son Wyatt Worldwide. All rights reserved.,寶潔(中國)針對(duì)中國流通渠道的變化仍在進(jìn)行不斷的渠道創(chuàng)新,市場(chǎng)部,銷售部,客戶服務(wù)部,市場(chǎng)研究部,寶潔(中國),財(cái)務(wù)部,人力資源部,行政部,品牌策略產(chǎn)品定位定價(jià)廣告現(xiàn)場(chǎng)展示銷售預(yù)測(cè),客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部,市場(chǎng)促銷部,開網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率,制定季度計(jì)劃品種組合分析渠道組合分析項(xiàng)目管理,訂單處理倉貯管理運(yùn)輸,品類管理,實(shí)施主管,分品牌研究

26、,技術(shù)支持,,目前正在進(jìn)行的改革：由四個(gè)大區(qū)(東、南、西、北)的架構(gòu)正向按渠道劃分模式轉(zhuǎn)換批發(fā)、零售、分銷商、連鎖店)原有的大區(qū)經(jīng)理由現(xiàn)在的渠道經(jīng)理主管,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,17,作為優(yōu)秀的國際移動(dòng)運(yùn)營商， Vodaphone對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)一直保持密切的關(guān)注,Vodaphone在06年Strategy Update的報(bào)

27、告中從客戶、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和法規(guī)四個(gè)方面對(duì)其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。,電信行業(yè)主要趨勢(shì)終端用戶需求不斷復(fù)雜多樣化，對(duì)于產(chǎn)品捆綁組合的要求將越來越高。由于新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的成功案例仍然較少，一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)營商將繼續(xù)關(guān)注對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)的捆綁和交替銷售，但長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功仍將由創(chuàng)新所驅(qū)動(dòng),研發(fā)活動(dòng)將會(huì)扮演更加重要的角色。供應(yīng)商不斷整合并擴(kuò)大服務(wù)范圍，強(qiáng)化與運(yùn)營商的聯(lián)盟伙伴關(guān)系，甚至開始為運(yùn)營商的某些核心但可商品化功能提供外包服務(wù)，例如網(wǎng)

28、絡(luò)運(yùn)營。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不僅限于現(xiàn)有電信運(yùn)營商，包括MVNO(mobile virtual network operators)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等新競(jìng)爭(zhēng)者的加入將帶來更大的價(jià)格壓力。,業(yè)務(wù)常態(tài)運(yùn)營的同時(shí)，Vodaphone通過專職的”forward-looking specialists”,持續(xù)對(duì)一系列相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行關(guān)注，包括：現(xiàn)有的及新出現(xiàn)的技術(shù)；社會(huì)、生活方式和消費(fèi)者行為；環(huán)境問題和能源；,范例分享,Copyright 2

29、007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,18,根據(jù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化全面更新戰(zhàn)略目標(biāo)，并迅速調(diào)整組織架構(gòu)以支撐戰(zhàn)略的達(dá)成,Vodaphone 根據(jù)環(huán)境的變化，全面更新了06年的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低成本、提升收入以及創(chuàng)新和滿足客戶的“全面通訊需求”等核心內(nèi)容。,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights

30、 reserved.,19,Vodaphone 通過組織重組進(jìn)一步壓縮開支，使管理結(jié)構(gòu)更適應(yīng)不同市場(chǎng)，業(yè)務(wù)更集中于用戶需求,2006年4月，Vodaphone將公司重組為歐洲、中歐/中東/亞太及分支結(jié)構(gòu)、新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新三大部門，同時(shí)部分新任命的高層領(lǐng)導(dǎo)將在5月起正式實(shí)施職責(zé)，拉開集團(tuán)轉(zhuǎn)型計(jì)劃的序幕。,重組后的組織架構(gòu)圖,三大部門負(fù)責(zé)人及主要戰(zhàn)略職責(zé),Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All ri

31、ghts reserved.,了解外部目標(biāo)顧客的滿意度，作為顧客留置及組織架構(gòu)調(diào)整的重要參考,（參考數(shù)據(jù)：Customer Retention Model, adapted from Customer Equity, Robert c. Blattberg, Gary Getz, Jacquelyn S. Thomas, 2001, HBS）,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

32、l rights reserved.,增長(zhǎng)盈利模式：擴(kuò)展到加工領(lǐng)域，以獲得更多的價(jià)值和市場(chǎng)（如何分析顧客需求偏好驅(qū)動(dòng)）,正進(jìn)入下游市場(chǎng)逐漸增加對(duì)加工中心的投資，并大多對(duì)其控股擴(kuò)展戰(zhàn)略的邏輯保證市場(chǎng)份額加工中心作為銷售渠道已經(jīng)越來越重要，如：40%的XX產(chǎn)品是通過歐洲的服務(wù)中心售出的獲取價(jià)值加工業(yè)務(wù)的附加值較高，利潤(rùn)也比較豐厚較高的技術(shù)和財(cái)務(wù)壁壘最大地限制了電子商務(wù)運(yùn)營商和小制造商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化產(chǎn)能的利用率協(xié)調(diào)/中央?yún)f(xié)調(diào)下

33、的規(guī)模使產(chǎn)能的利用率較高服務(wù)中心所需的穩(wěn)定供應(yīng)降低了生產(chǎn)的波動(dòng),生 產(chǎn),倉 儲(chǔ),加 工,運(yùn) 輸,分 類,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,同時(shí)，通過與競(jìng)爭(zhēng)者相比，了解組織的市場(chǎng)定位；與競(jìng)爭(zhēng)者相比，了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（招商銀行）,區(qū)域競(jìng)爭(zhēng),本土競(jìng)爭(zhēng),全球競(jìng)爭(zhēng),,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt World

34、wide. All rights reserved.,,產(chǎn)業(yè)分析未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅,經(jīng)營績(jī)效分析與競(jìng)爭(zhēng)者相比我們的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),,,,,,,Where are we now?,Where should we go?,How do we get there?,SWOT 分析,長(zhǎng)期目標(biāo)使命核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競(jìng)爭(zhēng)者獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵成功因素,,,戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略藍(lán)圖平衡計(jì)分卡

35、雇主品牌績(jī)效管理與發(fā)展制度整體獎(jiǎng)酬制度,,,,S WO T,,,,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析是定位組織經(jīng)營戰(zhàn)略的源頭,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,戰(zhàn)略厘清本質(zhì)上涉及到兩個(gè)關(guān)鍵問題——WHERE TO GROW AND HOW TO GROW,,在那里競(jìng)爭(zhēng),戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑（業(yè)務(wù)/區(qū)域/客戶）,,如何競(jìng)爭(zhēng),,- 增長(zhǎng)方式（內(nèi)部與外部）,,C

36、opyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,A房地產(chǎn)公司增長(zhǎng)路徑的分析與組織議題的關(guān)系（在哪里競(jìng)爭(zhēng)）,杜邦財(cái)務(wù)模型,營收,成本,資金周轉(zhuǎn),資金周轉(zhuǎn)率,商業(yè)物業(yè),主營房地產(chǎn),深圳本地主題：1、縱深發(fā)展2、重點(diǎn)項(xiàng)目突破,外地的主題：1、控制和分散風(fēng)險(xiǎn)：合作聯(lián)盟2、跨區(qū)域管理,建設(shè)成本（集團(tuán)采購）,銷售成本：外包占比,財(cái)務(wù)成本,土地成本,前期策劃同步,標(biāo)準(zhǔn)化,提

37、升銷售,按業(yè)務(wù)分類,按區(qū)域分類,增長(zhǎng)方式分類,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,增長(zhǎng)行動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響,均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長(zhǎng)步驟,增長(zhǎng)步驟示例,新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,解決結(jié)構(gòu)性障礙,利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力,突破職能性瓶頸,影響的時(shí)間,產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn)銷售的突擊挖掘成本改進(jìn)的潛力 案例：格蘭仕成本控制改進(jìn),實(shí)施新的銷售概念新的定位電子

38、商務(wù)重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程調(diào)整評(píng)價(jià)和激勵(lì) 體系案例：華為的組織結(jié)構(gòu)再造,確定新的業(yè)務(wù) 革新業(yè)務(wù)在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義核心業(yè)務(wù)案例：多元不相關(guān)業(yè)務(wù),產(chǎn)品組合的重新確定延伸核心業(yè)務(wù)和市場(chǎng)強(qiáng)化價(jià)值取向有目標(biāo)的兼并案例：通用電氣業(yè)務(wù),,,,,,,,,,,,,,企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的四類增長(zhǎng)方式，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)（如何競(jìng)爭(zhēng)）,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide.

39、 All rights reserved.,2002年英特爾組織架構(gòu)- 產(chǎn)品導(dǎo)向,Source: Authors’ reconstruction; Company reports.,標(biāo)竿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,英特爾調(diào)整組織以落實(shí)由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略,,2005年5月交出首席執(zhí)行官職位，任董事長(zhǎng),前執(zhí)行長(zhǎng)貝瑞特,現(xiàn)任執(zhí)行

40、長(zhǎng)歐特里尼,2005年5月接任首席執(zhí)行官,數(shù)碼醫(yī)療集團(tuán),數(shù)碼家庭集團(tuán),行動(dòng)集團(tuán),數(shù)碼企業(yè)集團(tuán),通路產(chǎn)品集團(tuán),,領(lǐng)導(dǎo)人:Louis Burns開發(fā)醫(yī)療研究、個(gè)人醫(yī)療照護(hù)領(lǐng)域商機(jī),領(lǐng)導(dǎo)人:Don MacDonald開發(fā)以消費(fèi)者使用為目的電算及通訊平臺(tái),領(lǐng)導(dǎo)人:Sean MaloneyDadi Perlmutter開發(fā)NB和手持式設(shè)備的平臺(tái),領(lǐng)導(dǎo)人:Pat GelsingerAbhi Talwalkar為

41、企業(yè)端對(duì)端解決方案開發(fā)平臺(tái),領(lǐng)導(dǎo)人:Bill Siu擴(kuò)展英特爾全球市占率,標(biāo)桿研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,根據(jù)業(yè)務(wù)單元間的關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)以及需要總部干預(yù)的性質(zhì)可以選擇總部不同的管理模式，而總部不同的管理模式所扮演的角色側(cè)重點(diǎn)有所不同。,制定公司和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,協(xié)助公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制,整合公司資源/創(chuàng)造合力,為業(yè)務(wù)單元提供支持,

42、財(cái)務(wù)控制者,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者,戰(zhàn)略控制者,操作者,,,,弱,業(yè)務(wù)單元評(píng)估,共同的業(yè)務(wù)體系,操作者,戰(zhàn)略控制者,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者,財(cái)務(wù)控制者,日常營運(yùn),戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略指導(dǎo),財(cái)務(wù)方面,各自獨(dú)立,共享技能,共享業(yè)務(wù)體系,需要總部干預(yù)的事項(xiàng),業(yè)務(wù)單元間的關(guān)系和協(xié)同效應(yīng),決策規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成熟度經(jīng)營績(jī)效行業(yè)態(tài)勢(shì),市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和地理相似性組織結(jié)構(gòu)相似性協(xié)力范圍,,,,,,,,,,,強(qiáng),,明晰組織業(yè)務(wù)管控模式,Copyrigh

43、t 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,管理模式中，除了授權(quán)方式之外，還應(yīng)考慮總部服務(wù)實(shí)現(xiàn)的不同方式,管理模式,授權(quán)方式,服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式,財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型,總部直接處理；共享服務(wù)中心；外包或與外界合作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部,授權(quán)方式指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團(tuán)對(duì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管控程度。,服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各

44、項(xiàng)服務(wù)的提供方式，它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位,,為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛力，集團(tuán)總部可以有四種可以選擇的定位,,,,,,,典型的企業(yè)發(fā)展過程,,價(jià)值提升模式（業(yè)務(wù)單元影響）,,,,,,,,,,,價(jià)值增長(zhǎng)潛力,,,,,,,,,,價(jià)值倍增模式（關(guān)聯(lián)影響）,,,,,,,,,,,

45、,,,,,,,,價(jià)值煉金模式（公司總體發(fā)展）,,,,,,,,,“重量級(jí)”模式（總部職能與服務(wù)）,通過對(duì)各事業(yè)部戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營控制、預(yù)算控制等方式來提升和管理事業(yè)部績(jī)效,通過發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)地位,通過對(duì)各個(gè)事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進(jìn)行有機(jī)組合進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,通過發(fā)揮總部具有的，各個(gè)事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌?chǎng)發(fā)展的認(rèn)識(shí)與把握來改進(jìn)下屬事業(yè)部的管理水平,Co

46、pyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位與下屬單位的關(guān)系（決策干預(yù)）實(shí)例,在不同的公司，總部對(duì)子公司各類決策的影響是不同的。,信息來源：Conference Board 專項(xiàng)研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,總部定位,,集團(tuán)總部將通過共享資源平臺(tái)，為各業(yè)務(wù)群提供其

47、所需的關(guān)鍵資源和服務(wù)，從原來以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價(jià)值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。,總部職能“提供附加價(jià)值”,協(xié)助公司對(duì)業(yè)務(wù)單元的控制,對(duì)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和管理關(guān)鍵的集團(tuán)財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)政策和標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控組織整體的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),建立公司的能力和文化,建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最佳實(shí)踐為業(yè)務(wù)單元提供增值服務(wù)培養(yǎng)核心管理人才企業(yè)文化建設(shè),制定公司和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,制定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并配置相應(yīng)的資源

48、審核業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確保其符合公司的總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)，如大型購并活動(dòng)等,,,,,,,整合公司資源/創(chuàng)造合力,制定和實(shí)施業(yè)務(wù)單元間的資源共享機(jī)制品牌管理、整合性的市場(chǎng)營銷活動(dòng)供應(yīng)鏈的整合，如采購和配送開發(fā)共享服務(wù)(Share Service)的機(jī)會(huì)并執(zhí)行與外部機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系，等等有體系地逐步降低公司成本,,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

49、l rights reserved.,集團(tuán)總部的基本職能,,,,,,,,集團(tuán)總部通常具備五大基本職能。但是在不同的公司，總部所擔(dān)負(fù)職責(zé)的重點(diǎn)和實(shí)施效果都有所不同。,選拔公司和部門的領(lǐng)導(dǎo)層提升子公司和公司整體的績(jī)效整合與合理配置公司資源提供關(guān)鍵的法律和行政支持為公司業(yè)務(wù)運(yùn)營提供服務(wù)和專家咨詢,總部的五大基本職能,公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略闡明了總部的意義和職責(zé)、總部與各子公司、內(nèi)外客戶的關(guān)系。,經(jīng)濟(jì)模式,經(jīng)濟(jì)模式會(huì)決定價(jià)值鏈的重點(diǎn)，因此影

50、響到總部在資源協(xié)調(diào)中的作用，和總部對(duì)跨子公司的整合程度。,所處發(fā)展階段,公司在成長(zhǎng)和股東價(jià)值增加的推動(dòng)下，經(jīng)過了一系列的發(fā)展階段。每一個(gè)階段都有著不同管理和組織特點(diǎn)，因此對(duì)應(yīng)相應(yīng)的總部職能。,業(yè)務(wù)的性質(zhì),業(yè)務(wù)相關(guān)時(shí)，總部規(guī)模較大，在資源整合和協(xié)作中發(fā)揮積極作用業(yè)務(wù)非相關(guān)時(shí)，總部通常較小，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制和業(yè)務(wù)組合管理,總部對(duì)業(yè)務(wù)的干預(yù)形式,通過管理活動(dòng)，如計(jì)劃、統(tǒng)籌和控制系統(tǒng)的管理；制定和監(jiān)督公司標(biāo)準(zhǔn)和政策；直接專家支持。提供服務(wù)，如法

51、律、信息系統(tǒng)，員工薪酬福利，資產(chǎn)管理等,CEO的喜好和管理哲學(xué),CEO喜歡獨(dú)立獨(dú)行還是團(tuán)隊(duì)合作，喜歡集權(quán)還是分權(quán)，會(huì)直接影響總部的定位。,決定總部職能的六個(gè)關(guān)鍵因素,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,集團(tuán)總部職能的重點(diǎn)趨勢(shì),據(jù)調(diào)研表明，未來總部的職能將發(fā)生變化?？偛拷巧匦露ㄎ坏淖畲筇攸c(diǎn)是人數(shù)的減少。公司強(qiáng)化高管選拔和培養(yǎng)、最佳實(shí)踐交流、戰(zhàn)略計(jì)劃的職能

52、，但弱化了在質(zhì)量、營銷等方面的職能。,調(diào)查反映出期望的未來總部職能的變化趨勢(shì),在未來的若干年內(nèi)總部將繼續(xù)制定和支持公司戰(zhàn)略,,通過減少人數(shù)，削減管理費(fèi)用、服務(wù)將大量外包，以提高總部的成本效率,,強(qiáng)化總部職能：包括高管人員的選拔和培養(yǎng)，經(jīng)驗(yàn)交流和戰(zhàn)略規(guī)劃,,通過整合內(nèi)部資源和外部資源，為子公司提供更多的服務(wù),,強(qiáng)化總部的影響力：一方面反映出為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力而提高整體管理水平的需要；另一方面，總部在給公司帶來附加價(jià)值方面應(yīng)處于主導(dǎo)地位,,弱

53、化在質(zhì)量管理、銷售管理等方面的職能,,信息來源：Conference Board 專項(xiàng)研究,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,在集團(tuán)組織管控的架構(gòu)下總部職能與共享平臺(tái)如何切分,,問題要點(diǎn),總部職能管控：關(guān)系到戰(zhàn)略性控制高增值的職能環(huán)節(jié)，操作技能比較復(fù)雜，具有宏觀意義上的指導(dǎo)意義，職能多為策略層面共享服務(wù)平臺(tái)：關(guān)系到操作性的低增值環(huán)節(jié)，操作要求技能

54、比較簡(jiǎn)單，在允許的情況下，可以商品化外包,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,營運(yùn)總部與子公司/事業(yè)群管理模式,資料來源:rganizing for Global Competitiveness: The Corporate Headquarters Design, The Conference Board, 2003,Copyright 20

55、07 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,總經(jīng)理,個(gè)金事業(yè)群,企金事業(yè)群,作業(yè)管理群,信用卡,房貸,資金管理,企業(yè)貸款,國際金融,個(gè)金產(chǎn)品組合,信息科技,人力資源,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理,會(huì)計(jì)單位,貴賓理財(cái),企金產(chǎn)品組合,貴賓理財(cái),個(gè)金分行經(jīng)理,信用卡,房貸,企業(yè)貸款,外匯業(yè)務(wù),,企金分行經(jīng)理,總行,分行,….,以戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式規(guī)劃的事業(yè)群組織架構(gòu),組織示意圖,Copyright 20

56、07 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造定位,總部職能設(shè)置與分工,明晰組織業(yè)務(wù)管控模式-總部定位與職能設(shè)置,假設(shè)性示意,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,休息時(shí)間，吃點(diǎn)點(diǎn)心、認(rèn)識(shí)一下新朋友,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. Al

57、l rights reserved.,午餐時(shí)間 !,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,了解產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)定位對(duì)組織設(shè)計(jì)的意涵厘清經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值主張厘清營運(yùn)總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍(lán)圖確認(rèn)連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略,檢視并修訂公司層級(jí)high-level營運(yùn)流程規(guī)劃進(jìn)行必要的變革溝通研討會(huì)溝通新組織架構(gòu)下各職位職責(zé)分工與績(jī)效衡量指標(biāo)

58、規(guī)劃進(jìn)行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項(xiàng)目/…),厘清現(xiàn)行組織架構(gòu)運(yùn)作議題（第一層級(jí)與第二層級(jí)）進(jìn)行組織架構(gòu)標(biāo)竿研究提出組織架構(gòu)建議案與優(yōu)劣分析組織標(biāo)準(zhǔn)分析與評(píng)估,連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四大步驟,組織關(guān)鍵部門職責(zé)與職位厘清與確認(rèn)組織主核心流程權(quán)責(zé)劃分匯報(bào)機(jī)制設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效體系的導(dǎo)入,4. 執(zhí)行新組織架構(gòu)的變革管理與關(guān)鍵配套措施,3.確認(rèn)組織運(yùn)作機(jī)制流程職位職責(zé)及關(guān)鍵績(jī)效衡量指針,2.提出可

59、行的組織架構(gòu)型態(tài)提案,1.厘清經(jīng)營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織及相關(guān)議題,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,,,,,,地域,通路/客戶,功能,產(chǎn)品/服務(wù),,例如：亞太、美洲、…國內(nèi),例如：研發(fā)、行銷、制造,例如：直銷/經(jīng)銷企業(yè)/個(gè)人,例如：消費(fèi)品、金融商品,組織設(shè)計(jì)應(yīng)考量所需強(qiáng)化的關(guān)鍵戰(zhàn)略重點(diǎn),厘定涉及戰(zhàn)略重點(diǎn)的組織議題,Copyright

60、 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,識(shí)別出新的組織結(jié)構(gòu)包含五到六個(gè)相關(guān)需要優(yōu)化的第一層級(jí)組織模塊（業(yè)務(wù)線、區(qū)域線、職能線）,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,下游,上游,中游,礦石與煤炭,國內(nèi)貿(mào)易,重點(diǎn)客戶管理,服務(wù)中心,廢XX,設(shè)備與零件,港口與船運(yùn),,其他廠,礦山,設(shè)備供應(yīng)商,船運(yùn)商,?,,運(yùn)輸,倉儲(chǔ),新業(yè)務(wù),汽車,包裝,機(jī)械制造,家電,金屬制品,電子采購,電子

61、銷售,電子貿(mào)易,設(shè)備,成品,其他,海外客戶,股份,其他集團(tuán)廠,電子商務(wù),國際貿(mào)易,倉儲(chǔ)運(yùn)輸,產(chǎn)品深加工,物資貿(mào)易,汽車貿(mào)易,捆帶業(yè)務(wù),,,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,匯整現(xiàn)行組織架構(gòu)第一層級(jí)模塊下第二層級(jí)運(yùn)作關(guān)鍵議題及意涵，作為未來組織模塊架構(gòu)設(shè)計(jì)的重要參考,現(xiàn)行分行組織運(yùn)作議題績(jī)效目標(biāo)太多太龐雜，且目標(biāo)訂定沒有考慮分行客戶屬性總

62、行推廣新金融商品的支持不足分行經(jīng)理各憑本事尋求總行單位協(xié)助總行貸放審查作業(yè)時(shí)間難以滿足分行需求同一分行但不同主管間并沒有清楚一致的職責(zé)分工分行經(jīng)理無法參與跨分行人事調(diào)動(dòng)決策，以致無法做好業(yè)務(wù)及客戶交接，并影響分行人力素質(zhì)及績(jī)效達(dá)成度缺乏對(duì)分行不適任人員的處理機(jī)制及能力,對(duì)組織戰(zhàn)略的意涵建立因地制宜的分行通路管理機(jī)制強(qiáng)化總行對(duì)分行通路的管理與專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)與銷售技巧能力傳授設(shè)置專職的風(fēng)險(xiǎn)管理單位，負(fù)責(zé)建立風(fēng)險(xiǎn)控管模型及系統(tǒng)導(dǎo)

63、入分行組織應(yīng)有明確分工及職責(zé)定義強(qiáng)化人才輪調(diào)的規(guī)劃及配套措施,范例分享,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,不同的組織形態(tài),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)類型，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素和設(shè)計(jì)原則的不同可分為以下六種,,,產(chǎn)品,地區(qū)/市場(chǎng)/客戶,矩陣,客戶 A,客戶 B,客戶 C,如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求: 專業(yè)技能 為各種客戶提供服務(wù)的專業(yè)職能,如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要

64、求: 高度集成的工作 按照明確任務(wù)組成工作小組組織資源為一個(gè)共同的成果目標(biāo)而生產(chǎn),如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求: 循環(huán)周期短 緊密的控制,如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:大量的項(xiàng)目工作保證專業(yè)技能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)多技能小組的流動(dòng),如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求: 對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾行?對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖俜磻?yīng)需求/機(jī)遇,如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求: 迅速的產(chǎn)品開發(fā) 多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品,注: 矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品的組合,職能型,

65、項(xiàng)目小組型,流程型,,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,功能導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化個(gè)別功能的專業(yè)，建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模,人力資源,財(cái)務(wù),行銷,業(yè)務(wù),信息,首席執(zhí)行官,有助于相同功能內(nèi)的知識(shí)分享較易建立深化的專業(yè)知識(shí)較易建立一致性的標(biāo)準(zhǔn)與提升效率資源集中，較易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模有助于規(guī)劃清楚專業(yè)職涯發(fā)展,優(yōu)點(diǎn),不利于同時(shí)管理多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)跨功能協(xié)調(diào)

66、成本較高容易造成功能本位主義，忽視客戶的需求,缺點(diǎn),組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,產(chǎn)品導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于產(chǎn)品的創(chuàng)新,不同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)及要求可能不一致對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的過于專注可能導(dǎo)致難以因應(yīng)組織戰(zhàn)略及整體市場(chǎng)變化而必須徹底改變產(chǎn)品內(nèi)容易導(dǎo)致類似功能的資源重復(fù)較不易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模使用多種產(chǎn)品的客戶無法由單一窗口一次滿足所有需求

67、,,首席執(zhí)行官,產(chǎn)品 A,產(chǎn)品 B,產(chǎn)品 C,研發(fā),生產(chǎn),行銷,有利于產(chǎn)品快速開發(fā)有利于發(fā)展最先進(jìn)產(chǎn)品知識(shí)較易追蹤各產(chǎn)品的績(jī)效表現(xiàn)建立以產(chǎn)品為中心的團(tuán)隊(duì)精神,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),研發(fā),生產(chǎn),行銷,研發(fā),生產(chǎn),行銷,組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,顧客導(dǎo)向組織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化顧客關(guān)系，提供客制化的產(chǎn)品與服務(wù),提供不同客戶群產(chǎn)品與服務(wù)

68、的標(biāo)準(zhǔn)及要求可能不一致易導(dǎo)致類似功能的資源重復(fù)比較不易建立經(jīng)濟(jì)規(guī)模,,依據(jù)客戶需求進(jìn)行客制化產(chǎn)品與服務(wù)建立長(zhǎng)期且深入的客戶關(guān)系,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),首席執(zhí)行官,企業(yè)金融,個(gè)人金融,金融市場(chǎng),產(chǎn)品行銷,銷售,產(chǎn)品行銷,銷售,產(chǎn)品行銷,交易,組織示意圖,Copyright 2007 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,地域?qū)蚪M織有助于引導(dǎo)資源運(yùn)用于深化在地關(guān)系，提供符合區(qū)域特性的產(chǎn)品與