華信惠悅-人才繼任計(jì)劃操作實(shí)務(wù)與標(biāo)桿借鑒

1、,2012年6月,繼任計(jì)劃操作實(shí)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)借鑒,,1,3. 海爾長(zhǎng)板凳計(jì)劃案例,2. 繼任計(jì)劃工作流程,1. 繼任計(jì)劃概述,目錄,6. 繼任計(jì)劃注意事項(xiàng),4. IBM繼任計(jì)劃案例,5. 德邦接班人計(jì)劃案例,繼任計(jì)劃概述,戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)流程是每個(gè)企業(yè)三大核心管理流程，人員流程幫助在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程中建立聯(lián)系，其關(guān)鍵任務(wù)之一就是領(lǐng)導(dǎo)人員的培養(yǎng)和繼任。,企業(yè)的三大核心管理流程,,戰(zhàn)略流程,運(yùn)營(yíng)流程,人員流程的關(guān)鍵三大任務(wù)對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入和準(zhǔn)

2、確的評(píng)估培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道,繼任計(jì)劃的目的引導(dǎo)高層管理層運(yùn)用規(guī)范化的方法盤(pán)點(diǎn)/評(píng)估組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫(kù)，培養(yǎng)更多“將來(lái)的”企業(yè)高級(jí)主管提升組織在因“人才保育”而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力，確保領(lǐng)導(dǎo)層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期為經(jīng)理們提供機(jī)會(huì)在高級(jí)管理層前表現(xiàn)自己的潛力，為他們搭建職業(yè)發(fā)展體系保持經(jīng)理人員的忠誠(chéng)度、對(duì)企業(yè)的承諾和良好的績(jī)效為人力規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)和人員發(fā)展/配置流程提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息,繼

3、任計(jì)劃(succession planning)，也稱(chēng)“接班人計(jì)劃”，指通過(guò)有計(jì)劃地培養(yǎng)和發(fā)展經(jīng)理人員來(lái)提升組織在高級(jí)主管“板凳”上的實(shí)力。,什么是繼任計(jì)劃？繼任計(jì)劃通過(guò)結(jié)構(gòu)化的流程來(lái)評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當(dāng)前和未來(lái)管理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿(mǎn)足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。,繼任計(jì)劃概述,繼任計(jì)劃－普遍存在的問(wèn)題,缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，從某種程度上阻礙了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。,

4、目前存在的主要問(wèn)題缺乏計(jì)劃性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，往往到需要關(guān)鍵人才的時(shí)侯再花大量的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研，且關(guān)鍵人才數(shù)量跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度由于人才的培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展速度，有時(shí)人才不能完全勝任崗位的要求沒(méi)有系統(tǒng)的能力模型和績(jī)效管理體系，對(duì)于人才的評(píng)價(jià)也缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的依據(jù)和人才評(píng)估工具,戰(zhàn)略,,繼任計(jì)劃對(duì)于公司的重要性,在美國(guó)，50～70％的高層管理人員的更替來(lái)自組織內(nèi)部。在GE，85％的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的－人才培養(yǎng)是它的

5、長(zhǎng)項(xiàng)之一。每年也會(huì)為公司的高層管理人員作一次鑒定，分析其今后5年內(nèi)的升遷、接替問(wèn)題。IBM自60年代以來(lái)實(shí)施了管理者繼承計(jì)劃。實(shí)施該計(jì)劃的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者做好人才準(zhǔn)備”。GE電氣家用電器部門(mén)總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開(kāi)GE，前往阿爾伯森擔(dān)任CEO的時(shí)候，公司當(dāng)天就宣布了他的繼任者準(zhǔn)備上任，并于同一天宣布了該部門(mén)各級(jí)人員的相應(yīng)調(diào)動(dòng)情況。,大多數(shù)成功企業(yè)之所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先于競(jìng)

6、爭(zhēng)對(duì)手，其繼任計(jì)劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)，為組織源源不斷地輸送人才。,績(jī)效管理體系提供績(jī)效考核結(jié)果，為繼任者評(píng)估提供事實(shí)依據(jù)（業(yè)績(jī)/能力/核心價(jià)值）建立導(dǎo)師制度，幫助繼任候選人成長(zhǎng),能力模型/能力測(cè)評(píng)體系明確繼任計(jì)劃涉及職位的能力要求評(píng)估繼任者的能力現(xiàn)狀和潛能,繼任計(jì)劃體系與整個(gè)人力資源系統(tǒng)的連接,繼任計(jì)劃體系將與人力資源系統(tǒng)中的多個(gè)模塊相連接,其有效運(yùn)作取決于這些模塊的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。,繼任計(jì)劃體系,培訓(xùn)體系

7、為繼任者縮短與繼任職位之間的差距提供各種形式的培訓(xùn),薪酬福利體系建立有效確保及留住企業(yè)為未來(lái)繼任者的薪酬福利制度，防止優(yōu)秀人才的流失,,,,企業(yè)中期 發(fā)展計(jì)劃,組織結(jié)構(gòu),策略性的 人力規(guī)劃,需求,繼任計(jì)劃,職業(yè)規(guī)劃,供應(yīng),“在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn) 配置合適的人員”,經(jīng)理群,非經(jīng)理群,,,“拉動(dòng)”(Pull),“繼任計(jì)劃”和“一般員工的發(fā)展計(jì)劃”即職業(yè)規(guī)劃將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計(jì)劃。,繼任計(jì)劃與人員發(fā)展計(jì)劃的聯(lián)系,8,3.

8、海爾長(zhǎng)板凳計(jì)劃案例,2. 繼任計(jì)劃工作流程,1. 繼任計(jì)劃概述,目錄,6. 繼任計(jì)劃注意事項(xiàng),4. IBM繼任計(jì)劃案例,5. 德邦接班人計(jì)劃案例,,關(guān)鍵工作成果,高層的支持、重視和參與,繼任計(jì)劃大致可以分成八大步驟，而高層的支持、重視和參與應(yīng)致始致終地貫穿整個(gè)過(guò)程。,繼任計(jì)劃的工作步驟,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計(jì)劃的第一步即從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織需具備的的關(guān)鍵能力。

9、,繼任計(jì)劃的工作步驟一-明確組織的關(guān)鍵能力,組織的關(guān)鍵能力,企業(yè)的策略發(fā)展,產(chǎn)品選擇和管理快速物流和配送成本控制快速市場(chǎng)反應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向渠道覆蓋和拓展平臺(tái)共享和整合,,,建立多品牌、多產(chǎn)品、多領(lǐng)域的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)扎根深海、深度分銷(xiāo)、通路精耕、決勝終端貫通整個(gè)分銷(xiāo)鏈，進(jìn)入零售行業(yè),,從企業(yè)策略明確 組織的關(guān)鍵能力,關(guān)鍵職位的清單,個(gè)人的技能要求,從組織的關(guān)鍵能力明確員工的技能 需求,從組織的關(guān)鍵能力明確繼任計(jì)劃的 關(guān)

10、鍵職位,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,在確定繼任計(jì)劃針對(duì)的關(guān)鍵職位時(shí)，應(yīng)通過(guò)一系列原則，對(duì)組織內(nèi)部的職位進(jìn)行刪減，最終確定短名單。,繼任計(jì)劃的工作步驟二-確定關(guān)鍵職位清單,關(guān)鍵職位確定的參考原則繼任計(jì)劃針對(duì)的職位應(yīng)符合以下四大原則：這些職位與組織的關(guān)鍵能力緊密相連，且對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用；這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級(jí)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)和目

11、前的繼任者變化情況確定需要新建繼任計(jì)劃或者補(bǔ)充繼任者的崗位,所有職位,長(zhǎng)名單,短名單,天音關(guān)鍵職位的篩選過(guò)程,原則I 和II,原則III,事業(yè)部關(guān)鍵職位：事業(yè)部總經(jīng)理銷(xiāo)售總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)區(qū)域銷(xiāo)售總監(jiān)分公司營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人,集團(tuán)和平臺(tái)關(guān)鍵職位：CEO/COO/副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)物流總監(jiān)信息總監(jiān),...,...,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,基于能力模型的工作成果，可以對(duì)每個(gè)關(guān)鍵崗位確定其能力要

12、求。,繼任計(jì)劃的工作步驟三-定義關(guān)鍵職位的能力要求,,不同層級(jí)職位的不同能力要求,關(guān)鍵職位的能力要求（示例）,管理能力,專(zhuān)業(yè)能力,核心價(jià)值,總監(jiān),經(jīng)理,專(zhuān)業(yè)人員,戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)者,輔助人員,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析將主要依賴(lài)于績(jī)效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力模型。,繼任計(jì)劃的工作步驟四-評(píng)估現(xiàn)任者,差距分析,職位對(duì)任職者的能力要求,現(xiàn)任者的能力表現(xiàn),回顧該

13、員工歷年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu(píng)估工具對(duì)現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)用合適的工具來(lái)判斷核心價(jià)值的符合程度,基于能力模型的基礎(chǔ)上，定義職位對(duì)任職者的能力要求,業(yè)績(jī)結(jié)果匯總,差距分析方法,差距分析的信息來(lái)源／方法,績(jī)效管理體系提供信息,,能力評(píng)估結(jié)果,,核心價(jià)值評(píng)估結(jié)果,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,根據(jù)現(xiàn)任者的評(píng)估結(jié)果，對(duì)人員進(jìn)行分類(lèi)，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。,繼任計(jì)劃的工作步驟五-制定現(xiàn)任者的發(fā)展計(jì)劃,對(duì)最佳者，應(yīng)考慮

14、加速其發(fā)展步驟，并加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃；對(duì)中堅(jiān)力量者，應(yīng)給予有針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升其業(yè)績(jī)和能力水平；對(duì)表現(xiàn)尚可者，應(yīng)保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助其提高能力或業(yè)績(jī)水平。對(duì)績(jī)效不佳者和失敗者，應(yīng)給予警告，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績(jī)和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃。,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,通過(guò)繪制關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖，可以使組織內(nèi)的高層對(duì)關(guān)鍵職位的板凳深度了然于胸，并能事先

15、作好相應(yīng)的準(zhǔn)備。,繼任計(jì)劃的工作步驟六-明確繼任候選人,A-現(xiàn)在就可以提拔B-還需要一定培養(yǎng)C-現(xiàn)職位不很適合,1-績(jī)效表現(xiàn)突出2-績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀3-績(jī)效表現(xiàn)一般4-績(jī)效表現(xiàn)較差,注：,,,示例,關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖,,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,在關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。,繼任計(jì)劃的工作步驟六-明確繼任候選人,在關(guān)鍵職位繼任者的備選對(duì)象時(shí)應(yīng)征詢(xún)多方的意見(jiàn)

16、，包括備選對(duì)象現(xiàn)直接上級(jí)、原上級(jí)、客戶(hù)等以對(duì)備選人進(jìn)行充分的評(píng)估；一般來(lái)說(shuō)，繼任者備選人數(shù)應(yīng)是最終選定的繼任者人數(shù)的3倍；在挑選繼任者備選對(duì)象時(shí)除了員工的能力、業(yè)績(jī)之外還應(yīng)該關(guān)注員工的行為是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性；繼任計(jì)劃里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以確保員工的隱私和士氣不受影響。,根據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，結(jié)合各直線(xiàn)經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫(kù)員工的名單；從公司人才庫(kù)中挑選出可能成為繼

17、任者的備選名單。在挑選過(guò)程中，人力資源部應(yīng)與直線(xiàn)部門(mén)管理層進(jìn)行討論，以便清楚的了解員工的能力、行為和業(yè)績(jī)，明確其發(fā)展?jié)摿?；?duì)選擇繼任者備選對(duì)象時(shí)應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景，符合職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，一般來(lái)講，盡量選擇有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的崗位。,明確繼任候選人的步驟,明確繼任候選人的注意事項(xiàng),XXX培訓(xùn)記錄,XXX獎(jiǎng)懲記錄,XXX職位變動(dòng)記錄,繼任候選人明確后，必須為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績(jī)和能力的發(fā)展軌跡。,繼任候選人的個(gè)

18、人檔案,,業(yè)績(jī)等級(jí),能力 等級(jí),不能被接受,需要 改進(jìn),達(dá)到要求,良好,非常 突出,未達(dá)到要求,達(dá)到要求,超出要求,,,,,,,1,2,4,,,5,3,,,示例,注： 代表第N年績(jī)效記錄,N,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計(jì)劃的工作步驟六-明確繼任候選人,XXX個(gè)人情況概要姓名：年齡：現(xiàn)任職位：在位時(shí)間：學(xué)歷：在天音的經(jīng)歷：以往經(jīng)歷：主要強(qiáng)項(xiàng)：主要弱項(xiàng)：,繼任候選人的

19、業(yè)績(jī)／能力發(fā)展軌跡,,另外還需為繼任候選人指派導(dǎo)師，在他們的發(fā)展過(guò)程給予及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助繼任者的成長(zhǎng)。,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計(jì)劃的工作步驟六-明確繼任候選人,導(dǎo)師制公司會(huì)根據(jù)每個(gè)繼任候選人的具體情況為其指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開(kāi)拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是繼任候選人的上級(jí)，讓他們的崗位職能盡量錯(cuò)開(kāi)，這樣才能開(kāi)拓雙方的思維，促進(jìn)無(wú)障礙溝通。導(dǎo)師必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核，看其是否具有導(dǎo)

20、師資格。導(dǎo)師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“徒弟”他的問(wèn)題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。導(dǎo)師每月與繼任者正式會(huì)面一次，了解：繼任者發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)度，解決進(jìn)度上的問(wèn)題繼任者參加了發(fā)展活動(dòng)后的感受解答繼任者在發(fā)展活動(dòng)中的困惑，疑問(wèn)等，給與行為和方法的指引在繼任者參加的每個(gè)發(fā)展活動(dòng)過(guò)程中和結(jié)束時(shí)與該活動(dòng)的組織者（或者職能部門(mén)負(fù)責(zé)人）進(jìn)行溝通，了解繼任者的表現(xiàn)導(dǎo)師每半年與繼任者共同對(duì)繼任者的能力進(jìn)行評(píng)估，發(fā)展差距。并

21、向繼任者評(píng)估委員會(huì)匯報(bào)繼任者發(fā)展進(jìn)度通過(guò)這一幫一的制度， 繼任候選人將得到實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋， 以幫助他們更快地成長(zhǎng)。,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,除了考慮繼任候選人的以往的業(yè)績(jī)和能力水平外，更為重要的是評(píng)估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。,繼任計(jì)劃的工作步驟七-評(píng)估繼任候選人,對(duì)繼任候選人，將需要評(píng)估其所有的專(zhuān)業(yè)能力和管理能

22、力的情況。這樣不僅可以掌握他們?cè)谀壳奥毼坏哪芰σ蟮倪_(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來(lái)職位的能力要求之間的差異。在能力評(píng)估上為追求更多的客觀(guān)性，可以通過(guò)一系列方式努力減少誤差：在評(píng)估之前先不要對(duì)被評(píng)估人產(chǎn)生總體的分?jǐn)?shù)，而是逐項(xiàng)按照評(píng)估表上的內(nèi)容來(lái)思考和填寫(xiě)評(píng)分并不是最重要，但“事例說(shuō)明/評(píng)議”卻非常重要，需要實(shí)事求是記錄被評(píng)估人的所做所為對(duì)候選人的評(píng)估分兩次進(jìn)行，先是指定的發(fā)展導(dǎo)師初評(píng)，后交由評(píng)估委員會(huì)集中討論評(píng)估結(jié)

23、果需要與被評(píng)估人進(jìn)行面對(duì)面的正式溝通，對(duì)評(píng)估結(jié)果作必要的調(diào)整教導(dǎo)評(píng)估人避免產(chǎn)生諸如“Halo Effect”等會(huì)導(dǎo)致誤差的現(xiàn)象,,,,,,繼任候選人的潛能/現(xiàn)有能力對(duì)照?qǐng)D,繼任候選人評(píng)估注意事項(xiàng),,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,根據(jù)繼任對(duì)象的評(píng)估結(jié)果，導(dǎo)師將 “因人制宜”地制定發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。,繼任計(jì)劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃,在職訓(xùn)練跟隨訓(xùn)練跨職能輪崗/轉(zhuǎn)職

24、項(xiàng)目訓(xùn)練公司組織的課堂培訓(xùn)代理某高級(jí)職位導(dǎo)師指導(dǎo)360°度反饋參加MBA課程 / 外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程,,,,,,,能力,高,低,高,低,績(jī)效,A. 加速培養(yǎng)，為更重要職能作準(zhǔn)備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務(wù)或擴(kuò)大權(quán)責(zé)，以加速成長(zhǎng)。,B.持續(xù)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，為重要職能作中期準(zhǔn)備。績(jī)效良好。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的養(yǎng)成，并在每季委員會(huì)中關(guān)注，給予能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的橫向任務(wù)。向A推進(jìn)。,D.不宜養(yǎng)成/不投入。績(jī)效不佳或指

25、派不利。輔導(dǎo)績(jī)效并觀(guān)察。,C. 持續(xù)加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)能力，展現(xiàn)出高領(lǐng)導(dǎo)潛能有時(shí)需加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能指派項(xiàng)目以增進(jìn)工作技能，朝A推進(jìn),繼任計(jì)劃需要完善的人員評(píng)估,發(fā)展計(jì)劃可采取的方式,參與者轉(zhuǎn)崗到一些其它部門(mén)職位。通常時(shí)間在三個(gè)月至一年。,指參與實(shí)際工作，在上級(jí)主管的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)下通過(guò)完成具體的任務(wù)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)。,方式一: 在職訓(xùn)練,方式二: 跟隨訓(xùn)練,方式三:短期轉(zhuǎn)職,較課堂訓(xùn)練更易安排提供了一個(gè)更為真實(shí)的學(xué)習(xí)環(huán)境與平常工作匯報(bào)關(guān)系吻合，便于實(shí)施,需要

26、較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)來(lái)取得最佳的訓(xùn)練效果如果主管的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)技能不足則難以達(dá)到效果任務(wù)可能被局限在那些對(duì)業(yè)務(wù)影響不是很大的范圍,適合于企業(yè)每個(gè)同仁，包括經(jīng)理人員需要提高主管的教練技能需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓(xùn)練的,參與者通過(guò)在一段時(shí)間內(nèi)跟隨并觀(guān)察一個(gè)特定團(tuán)隊(duì)或資深主管的工作行為來(lái)學(xué)習(xí)和接受影響。被觀(guān)察對(duì)象亦會(huì)向其解釋其工作行為以幫助學(xué)習(xí)。時(shí)間可以為幾天到幾周。,缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)選擇適合被跟隨的團(tuán)隊(duì)或主管需要花費(fèi)一定時(shí)間,適

27、合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員適合需要擴(kuò)大管理視角的經(jīng)理需注意被跟隨對(duì)象的教練技巧需要一定的養(yǎng)成時(shí)間,提供實(shí)際經(jīng)驗(yàn)通過(guò)在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來(lái)培養(yǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)與大局觀(guān)培養(yǎng)針對(duì)不同商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜案例的洞察力,參與者需要額外的工作監(jiān)督如果工作得不到合適的監(jiān)督將可能帶來(lái)一定商業(yè)風(fēng)險(xiǎn),適合于即將擔(dān)負(fù)跨功能管理職責(zé)的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領(lǐng)域建立威信的經(jīng)理需要有完善的職涯路徑規(guī)劃,描述,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),何時(shí)應(yīng)用及注意方面,有效的吸收知識(shí)的方式

28、。受訓(xùn)對(duì)象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過(guò)多事務(wù)的包圍低成本適合為一個(gè)新的經(jīng)理職位準(zhǔn)備,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計(jì)劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃,繼任計(jì)劃流程藍(lán)圖,,,,參與者暫時(shí)不具備晉升某高級(jí)管理職位資格，但由其代理履行該高級(jí)管理職位的部分或全部職責(zé)與角色。參加代理的經(jīng)理需要事先參加過(guò)跟隨訓(xùn)練或具備相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。,參與者通過(guò)全職或兼職參與一些重要的管理項(xiàng)目來(lái)得到訓(xùn)練。該方式有時(shí)以

29、外部咨詢(xún)公司為項(xiàng)目主導(dǎo)的形式進(jìn)行，企業(yè)人員與咨詢(xún)公司一起完成項(xiàng)目工作。,方式四: 項(xiàng)目訓(xùn)練,方式五: 課堂訓(xùn)練,方式六: 代理,有利于提高參與者的知識(shí)有利于訓(xùn)練參與者的項(xiàng)目管理技能與實(shí)際工作聯(lián)系緊密,對(duì)參與者在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域基礎(chǔ)要求較高企業(yè)中的專(zhuān)項(xiàng)課題項(xiàng)目機(jī)會(huì)較少,適合于在專(zhuān)業(yè)技能上有較深基礎(chǔ)但是在領(lǐng)導(dǎo)決策上需要加強(qiáng)的經(jīng)理需要選擇合適的人選，能兼顧項(xiàng)目及個(gè)人發(fā)展的需要,參與者通過(guò)一系列課堂培訓(xùn)來(lái)提高能力。包括公司內(nèi)部的訓(xùn)練和外部培訓(xùn)供

30、應(yīng)商提供的培訓(xùn),成本較高課程的規(guī)劃及效果的評(píng)估需花費(fèi)較多時(shí)間理論知識(shí)因個(gè)人學(xué)習(xí)方式的不同未必都能很好地轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作能力,適合于需要接受系統(tǒng)的管理理論知識(shí)以強(qiáng)化實(shí)踐運(yùn)作的經(jīng)理需要明確培訓(xùn)需求及能力發(fā)展需求以此評(píng)估課程的適應(yīng)性,能充分地體現(xiàn)參與者的實(shí)際工作能力,需要較緊密的監(jiān)督與指導(dǎo)并定期的評(píng)估,適合于授權(quán)給經(jīng)理人員將已經(jīng)學(xué)到的知識(shí)和技巧應(yīng)用到業(yè)務(wù)實(shí)踐中需要提高主管的授權(quán)意識(shí)需要視參與者能力不同來(lái)決定其代理的職責(zé)范圍,描述,優(yōu)點(diǎn)

31、,缺點(diǎn),何時(shí)應(yīng)用及注意方面,系統(tǒng)地接受知識(shí)的方式有機(jī)會(huì)接受新的或高級(jí)理論知識(shí)有利于人員的長(zhǎng)期發(fā)展,,,1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,繼任計(jì)劃的工作步驟八-制定繼任候選人的發(fā)展計(jì)劃,GE案例-人員流程的運(yùn)作,在一個(gè)擁有300,000名員工和4,000名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)里，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過(guò)程中的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行的全天的C類(lèi)會(huì)議；7月份兩個(gè)小

32、時(shí)的電視C類(lèi)會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-II類(lèi)會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。GE的C類(lèi)會(huì)議中，上午談?wù)摴竞蛦T工，下午討論業(yè)務(wù)變動(dòng)情況并確定由誰(shuí)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。上午的會(huì)議是關(guān)鍵的，需要討論員工的經(jīng)歷、晉升、活力曲線(xiàn)以及他/她的有缺點(diǎn)。GE有個(gè)規(guī)定，對(duì)每個(gè)人都要找出他/她的長(zhǎng)處和短處、取得的成績(jī)以及需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方。會(huì)議中的大多數(shù)時(shí)間用來(lái)討論這些需要改進(jìn)的地方以及這些經(jīng)理是否有培養(yǎng)前途。每個(gè)高潛力的員工都被指派了一名輔導(dǎo)人

33、，輔導(dǎo)人來(lái)自公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?！氨惠o導(dǎo)人”就象“產(chǎn)品”。公司的領(lǐng)導(dǎo)－他們的輔導(dǎo)人－有義務(wù)去開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品。也就是說(shuō)他們要么把他的被輔導(dǎo)人帶入A類(lèi)的水平，要么找到新人。GE對(duì)事情的發(fā)展?fàn)顩r組織檢查，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)此負(fù)有責(zé)任。GE的制度是有效的，1999年的被輔導(dǎo)者中超過(guò)80％的人得到了提拔。,,GE案例-繼任計(jì)劃工具,,姓名：職稱(chēng)：在位時(shí)間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,技術(shù)過(guò)硬廣泛的客戶(hù)聯(lián)系潛在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才

34、作為領(lǐng)導(dǎo)仍有待成熟,,,姓名：職稱(chēng)：在位時(shí)間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,財(cái)務(wù)大有起色善于安排程序應(yīng)用電子商務(wù)前瞻性不夠,,,姓名：職稱(chēng)：在位時(shí)間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,頂尖的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)表面知識(shí)掌握很快受同事尊重需要更多決斷力,,,姓名：職稱(chēng)：在位時(shí)間（月）：,相片,,,,,,表現(xiàn),潛力,X,聰明，主動(dòng)性強(qiáng)有全球意識(shí)適應(yīng)角色很快實(shí)施能力不夠,所有相片旁邊是一個(gè)9個(gè)方格的表格，在

35、里面要?jiǎng)澤弦粋€(gè)”X”，用來(lái)表示該管理人員的業(yè)績(jī)和潛力。最好的等級(jí)是左上角的方格。用來(lái)填劃”X”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要是公司的目標(biāo)－四個(gè)E (energy, energize, edge, execute )以及公司的重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃：以客戶(hù)為中心、電子商務(wù)和六西格瑪。在每張相片下面，有些很簡(jiǎn)短的摘要，用來(lái)說(shuō)明每個(gè)經(jīng)理人員的長(zhǎng)處和短處。這些摘要大多是長(zhǎng)處，但是公司規(guī)定必須至少有一條短處說(shuō)明此人需要改進(jìn)的地方。不允許粉飾和隱瞞。摘要后面都要附上

36、對(duì)各類(lèi)評(píng)價(jià)和待改進(jìn)地方的詳細(xì)匯報(bào)材料。每一位員工也要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，這些自我評(píng)價(jià)要與上司對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)放在一起。,26,3. 海爾長(zhǎng)板凳計(jì)劃案例,2. 繼任計(jì)劃工作流程,1. 繼任計(jì)劃概述,目錄,6. 繼任計(jì)劃注意事項(xiàng),4. IBM繼任計(jì)劃案例,5. 德邦接班人計(jì)劃案例,概念澄清兩種不同的人才管理領(lǐng)域,戰(zhàn)略性人才管理? 針對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵崗位或者特有崗位? 該類(lèi)崗位對(duì)任職者經(jīng)驗(yàn)和能力要求高? 內(nèi)外部合適人選供給不足? 難以在內(nèi)部

37、和外部隨時(shí)找到合適的人選任職，并且培養(yǎng)需要花時(shí)間,現(xiàn)實(shí)性人崗匹配? 針對(duì)公司某一類(lèi)或某幾類(lèi)專(zhuān)業(yè)崗位/族群? 該類(lèi)崗位對(duì)任職者經(jīng)驗(yàn)和能力要求明確? 公司內(nèi)部和外部能夠找到一些合適的人選，滿(mǎn)足資格認(rèn)證后可以隨時(shí)上崗,長(zhǎng)板凳繼任者計(jì)劃原則：人選不公開(kāi)范圍：核心崗位（G9及以上）,后備人才培養(yǎng)計(jì)劃原則：人選公開(kāi)透明范圍：關(guān)鍵崗位（G6及以上）,VS,長(zhǎng)板凳培養(yǎng)與發(fā)展的意義,對(duì)集團(tuán)? 建立優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)，保證組織文化傳承? 創(chuàng)

38、建職業(yè)發(fā)展空間，提升員工士氣? 前瞻性人才保留對(duì)經(jīng)理? 發(fā)展自己成為國(guó)際化職業(yè)經(jīng)理人的能力與素質(zhì)? 獲得更多的時(shí)間和空間進(jìn)行自我規(guī)劃、自我發(fā)展、自我提升? 更多授權(quán)，共同發(fā)展對(duì)員工? 有計(jì)劃的被培養(yǎng)被規(guī)劃，有歸屬感? 提升對(duì)公司的信心? 實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)生涯規(guī)劃,“找不到接班人的經(jīng)理不是一位合格的經(jīng)理人， 這樣的經(jīng)理不應(yīng)該得到升遷。因?yàn)橹挥心闶窒碌娜撕?，你才?huì)更好?！?-- IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜曾這樣

39、解釋IBM在培養(yǎng)接班人方面的理念,海爾長(zhǎng)板凳培養(yǎng)與發(fā)展體系,選拔的人才是能夠融合于企業(yè) 、滿(mǎn)足部門(mén)要求 、配合個(gè)人價(jià)值觀(guān)的最佳組合選拔前需要明確您所在崗位所需要的特質(zhì)、能、歷練 要求當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部人才不能滿(mǎn)足需求時(shí)， 可進(jìn)行外部繼任者儲(chǔ)備,強(qiáng)制條件,優(yōu)選條件,業(yè)績(jī) （強(qiáng)制條件）前兩年績(jī)效及當(dāng)期績(jī)效不得為D前兩年的績(jī)效B及以上者優(yōu)先,不適任條件（強(qiáng)制條件）有犯罪記錄的嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或制度的對(duì)企業(yè)無(wú)忠誠(chéng)度-----,興趣（強(qiáng)制

40、條件）個(gè)人是否有意愿往目標(biāo)崗位發(fā)展,能力重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距較小者優(yōu)先,特質(zhì)是否有領(lǐng)導(dǎo)管理的潛質(zhì)\性格特質(zhì)\人格魅力等,綜合排名確定長(zhǎng)板凳,1.1 選拔 結(jié)合貢獻(xiàn)度和潛力度 進(jìn)行綜合排名 進(jìn)行綜合排名確定長(zhǎng)板凳,1.2 選拔的誤區(qū)&TIPS,誤區(qū)1：長(zhǎng)板凳只能選拔3個(gè)人選拔僅僅是開(kāi)始，培養(yǎng)出合格的長(zhǎng)板凳才是目的。選拔不限人數(shù)，更看重的是后續(xù)的培養(yǎng)。長(zhǎng)板凳可分為三個(gè)梯隊(duì)：ready-now：馬上就能接替您現(xiàn)在的崗位

41、one-job-away：需要培養(yǎng)1-3年后，能接替您現(xiàn)在的崗位two-job-away：需要培養(yǎng)3-5年后，能接替您現(xiàn)在的崗位誤區(qū)2：長(zhǎng)板凳只能選拔本部門(mén)長(zhǎng)板凳可以跨部門(mén)選拔，甚至跨PL、跨BU。但跨部門(mén)選拔的前提是:您對(duì)候選人十分了解，且在日常工作中有直接的業(yè)務(wù)聯(lián)系，選拔后能有機(jī)會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行關(guān)注、輔導(dǎo)、培養(yǎng)。同時(shí)建議您在跨部門(mén)選拔前能與其直線(xiàn)溝通，達(dá)成共識(shí)。誤區(qū)3：長(zhǎng)板凳只能是我的直接下屬長(zhǎng)板凳不僅限從您的直接下屬

42、選拔，只要是有培養(yǎng)潛質(zhì)的，您可以跨一級(jí)、甚至跨兩級(jí)選拔。誤區(qū)4：我選長(zhǎng)板凳時(shí)更看重的是業(yè)績(jī)結(jié)果經(jīng)理不能只憑個(gè)人主觀(guān)感覺(jué)來(lái)選拔，或只關(guān)注業(yè)績(jī)等顯性部分，還需要關(guān)注候選人的能力、個(gè)人興趣、特質(zhì)、發(fā)展?jié)摿?、職業(yè)品德等隱性部分。,TIP1：選拔前可以與您的直線(xiàn)、甚至二線(xiàn)經(jīng)理溝通討論，了解他們的建議與期望。TIP2:如果您需要一些測(cè)評(píng)工具幫助您更好地認(rèn)識(shí)與了解候選人，您可以聯(lián)系貴單位HR或者海爾大學(xué)，我們會(huì)盡力提供支持。,2.1

43、 分析—如何分析,重點(diǎn)從能力 （主要是領(lǐng)導(dǎo)力）、歷練 （關(guān)鍵族群經(jīng)驗(yàn)）兩個(gè)角度分析長(zhǎng)板凳現(xiàn)狀與目標(biāo)崗位要求之間的差距，并據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)后續(xù)的培育計(jì)劃,有效地分析是為了更有針對(duì)性地制定長(zhǎng)板凳的培育計(jì)劃，培養(yǎng)出合格的長(zhǎng)板凳,誤區(qū)：我選拔的長(zhǎng)板凳不是我部門(mén)內(nèi)的，他的分析不該我來(lái)做長(zhǎng)板凳是您選拔出來(lái)，并為您這個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行培養(yǎng)的，需要您來(lái)主導(dǎo)，并協(xié)同他的直線(xiàn)經(jīng)理和HR共同完成。,TIPS：您可以提前與您的直線(xiàn)、或HR溝通，也可以與長(zhǎng)板凳的

44、上級(jí)、同級(jí)或下屬溝通，多渠道、多維度了解長(zhǎng)板凳的現(xiàn)狀。,3.1 培育—如何制定培育計(jì)劃,根據(jù)落差分析 （能力 、歷練差距 ），明確長(zhǎng)板凳的培養(yǎng)方向 ，結(jié)合個(gè)人 IDP IDP制定培育計(jì)劃,第一步 ：現(xiàn)狀及差距描述1. 績(jī)效表現(xiàn)、能力現(xiàn)狀 、崗位歷練現(xiàn)狀2. 與目標(biāo)崗位的差距,第二步 ：確定培育方向及具體培育計(jì)劃1.確定員工培養(yǎng)方向及目標(biāo)（ 幾年培養(yǎng)合格)2.結(jié)合 IDP 制定詳細(xì)的可落地執(zhí)行的培育計(jì)劃3. 定期審視培育計(jì)劃的

45、進(jìn)展，并動(dòng)態(tài)調(diào)整,3.2 培育—如何選擇培育方式,,自我學(xué)習(xí)書(shū)籍、E-Learning、Mail Learning、手機(jī)學(xué)習(xí)、知識(shí)點(diǎn)分享等崗位學(xué)習(xí)向他人學(xué)習(xí)(經(jīng)理指導(dǎo)、輔導(dǎo)等）工作中學(xué)習(xí)（授權(quán)、輪崗、在崗實(shí)踐等）脫產(chǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目、外出培訓(xùn)、院校教育等,主要是崗位學(xué)習(xí)經(jīng)理指導(dǎo) ：經(jīng)理用每次績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，作為授權(quán)：把適當(dāng)?shù)臋?quán)力及自己的一部分工作委派給其他人輪崗：有計(jì)劃的職位調(diào)換，特別是長(zhǎng)板凳欠缺經(jīng)驗(yàn)崗位在崗實(shí)踐：將課

46、程或生活中學(xué)習(xí)的管理方法或工具在工作項(xiàng)目中實(shí)際應(yīng)用，可采用專(zhuān)題項(xiàng)目等方式,,,能力落差,崗位歷練落差,種類(lèi),培育方式,★ “70/20/10”學(xué)習(xí)理念 ：10%的提升來(lái)自傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)（脫產(chǎn)&自我學(xué)習(xí)），20%來(lái)自他人（經(jīng)理&同事&雇員），70%來(lái)自崗位中的學(xué)習(xí)（邊干邊學(xué)）?！?輪崗是目前解決合格長(zhǎng)板凳緊缺問(wèn)題最有效 最直接的手段,3.3 培育—培育的誤區(qū)&TIPS,誤區(qū)1：長(zhǎng)板凳的培育不是我的責(zé)任

47、培育長(zhǎng)板凳是每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，只有培養(yǎng)出合格的長(zhǎng)板凳，經(jīng)理本人才能得到升遷和發(fā)展；同時(shí)，培養(yǎng)出了優(yōu)秀長(zhǎng)板凳也可以讓您的工作更加得心應(yīng)手。如果您需要培育的工具和資源，可以隨時(shí)與貴單位HR聯(lián)系。誤區(qū)2：長(zhǎng)板凳培育只要通過(guò)脫產(chǎn)培訓(xùn)（授課、參觀(guān)交流等）就可以提升脫產(chǎn)學(xué)習(xí)只是學(xué)習(xí)的一種方式，根據(jù)“70/20/10”學(xué)習(xí)理念，長(zhǎng)板凳培育更應(yīng)該通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)改善提升，如經(jīng)理輔導(dǎo)、授權(quán)、輪崗等。誤區(qū)3：若長(zhǎng)板凳輪崗，無(wú)合適的人交接經(jīng)理應(yīng)從長(zhǎng)

48、板凳長(zhǎng)期培養(yǎng)的角度考慮，支持他到必要崗位輪崗，增加跨領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)。,TIP1：如果您請(qǐng)假、或者出差，可以讓長(zhǎng)板凳代理期間的工作，作為鍛煉的機(jī)會(huì)。TIP2：您在日常工作中，也可以適當(dāng)授權(quán)，將部分工作職責(zé)交給您的長(zhǎng)板凳來(lái)分擔(dān)，既可以培養(yǎng)他，又可以減輕您的工作壓力。TIP3：給予長(zhǎng)板凳參加大學(xué)項(xiàng)目或者參加繼續(xù)教育培訓(xùn)等優(yōu)先發(fā)展的機(jī)會(huì)。TIP4：當(dāng)您參加集團(tuán)會(huì)議或者高管論壇時(shí)，如果條件允許，可以帶著您的長(zhǎng)板凳參加，鍛煉他的同時(shí)，也可

49、以增加其曝光度。TIP5：您還可以利用輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，多傳授一些成功的經(jīng)驗(yàn)與方法。,4.1 跟蹤—如何跟蹤,目的 ：定期跟蹤 ，及時(shí)了解長(zhǎng)板凳的業(yè)績(jī) \ 行為\ 能力的改善情況 ，以調(diào)整培育計(jì)劃周期 ：月度跟蹤 、季度回顧 、半年評(píng)估審視海爾大學(xué)會(huì)在每半年組織集團(tuán)的長(zhǎng)板凳動(dòng)態(tài)調(diào)整與回顧，是為了更好地優(yōu)化集團(tuán)資源源 ，為各位培養(yǎng)長(zhǎng)板凳提供更優(yōu)勢(shì)的資源，屆時(shí)需要各位經(jīng)理的積極參與。,誤區(qū)1：只關(guān)注長(zhǎng)板凳的業(yè)績(jī)結(jié)果，而不關(guān)心其培養(yǎng)過(guò)程經(jīng)

50、理在關(guān)注長(zhǎng)板凳績(jī)效的同時(shí)，更需考慮長(zhǎng)板凳行為、能力的展現(xiàn)情況，時(shí)刻關(guān)注培養(yǎng)過(guò)程中的變化。誤區(qū)2：長(zhǎng)板凳的跟蹤不是我的事經(jīng)理是長(zhǎng)板凳培養(yǎng)全流程的主人。作為經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間掌握長(zhǎng)板凳的培育和發(fā)展情況，并適時(shí)調(diào)整長(zhǎng)板凳的培育計(jì)劃。,TIP1：充分利用每次績(jī)效輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，與長(zhǎng)板凳重點(diǎn)溝通，甚至可以加大輔導(dǎo)的頻次與力度，或者邀請(qǐng)您的上級(jí)也參與其中。TIP2：跨部門(mén)的長(zhǎng)板凳跟蹤，您不僅需要與長(zhǎng)板凳本人、HR溝通，更需要經(jīng)常與長(zhǎng)板凳的直

51、線(xiàn)定期碰頭，了解情況。TIP3：跟蹤中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)修正培育計(jì)劃，HR及海爾大學(xué)會(huì)隨時(shí)為您提供所需的培育資源，同時(shí)也可以向您的上級(jí)爭(zhēng)取更多資源。,4.2 跟蹤—長(zhǎng)板凳的動(dòng)態(tài)管理,升 ：自動(dòng)出庫(kù)，由其新任經(jīng)理考慮是否選拔入庫(kù)，觀(guān)察期至少3個(gè)月平 ：建議不立即出庫(kù)，作為跨部門(mén)選拔的長(zhǎng)板凳培養(yǎng)。如需調(diào)整，建議觀(guān)察3個(gè)月降 ：若因長(zhǎng)板凳個(gè)人原因（如：能力、績(jī)效下滑嚴(yán)重等），經(jīng)理可申請(qǐng)調(diào)整出庫(kù),我的崗位變化了,由新任職經(jīng)理接管原經(jīng)理的

52、長(zhǎng)板凳，如新任經(jīng)理需要調(diào)整，需至少觀(guān)察3個(gè)月，說(shuō)明調(diào)整的理由原直線(xiàn)經(jīng)理在離任前需將自己的長(zhǎng)板凳與下一任交接,我的長(zhǎng)板凳換部門(mén)了,強(qiáng)制出庫(kù)原則,違反企業(yè)規(guī)章制度的；工作嚴(yán)重失職，造成較大損失或者不良影響的；作風(fēng)不實(shí)，威信不高，員工滿(mǎn)意度較低的；由于健康原因，不能擔(dān)負(fù)繁重工作任務(wù)；年度績(jī)效為D；因其它原因，不適宜繼續(xù)做長(zhǎng)板凳的對(duì)于強(qiáng)制出庫(kù)人員，1年后方可根據(jù)選拔標(biāo)準(zhǔn)重新入庫(kù)。,1,2,3,基于長(zhǎng)板凳的培養(yǎng) ，不建議頻繁調(diào)整長(zhǎng)板

53、凳,5.1 使用—長(zhǎng)板凳的使用,,,,新崗聘任,繼續(xù)培育,出 庫(kù),通過(guò)培養(yǎng)，若長(zhǎng)板凳的能力和歷練均達(dá)到甚至超出目標(biāo)崗位的要求，在有企業(yè)需求的前提下，可優(yōu)先給予晉升或發(fā)展的機(jī)會(huì),通過(guò)培養(yǎng)，若長(zhǎng)板凳的能力或歷練尚未達(dá)到目標(biāo)崗位要求，但仍有發(fā)展空間的或者企業(yè)暫無(wú)需求，可保留在庫(kù)繼續(xù)培育,對(duì)于沒(méi)有達(dá)到預(yù)期要求，或者違反企業(yè)相關(guān)制度，或績(jī)效嚴(yán)重下滑的，可退出長(zhǎng)板凳庫(kù)（參考4.2強(qiáng)制出庫(kù)原則）,誤區(qū)1：長(zhǎng)板凳得到晉升后，培養(yǎng)就結(jié)束了其實(shí)不然，對(duì)組

54、織來(lái)講長(zhǎng)板凳不只是要?jiǎng)偃涡聧?，更重要的是在新的崗位上繼續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。誤區(qū)2：希望長(zhǎng)板凳培養(yǎng)半年或一年馬上能合格長(zhǎng)板凳的培養(yǎng)是長(zhǎng)期的過(guò)程，不是一蹴而就的。俗話(huà)說(shuō)“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，事實(shí)證明，沒(méi)有哪家企業(yè)的人才是培育后可以拿來(lái)馬上就用的，沒(méi)有規(guī)劃、沒(méi)有預(yù)算的使用是百害而無(wú)一利的。,人才保留行動(dòng)方案,前瞻性人才保留的四個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐,經(jīng)常溝通能根據(jù)個(gè)人動(dòng)機(jī)與技能來(lái)設(shè)計(jì)工作任務(wù)善用各種激勵(lì)工具讓您的上層管理團(tuán)隊(duì)參與其中,41,3

55、. 海爾長(zhǎng)板凳計(jì)劃案例,2. 繼任計(jì)劃工作流程,1. 繼任計(jì)劃概述,目錄,6. 繼任計(jì)劃注意事項(xiàng),4. IBM繼任計(jì)劃案例,5. 德邦接班人計(jì)劃案例,,,IBM案例,接班人計(jì)劃運(yùn)作體系接班人計(jì)劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字“Bench(長(zhǎng)板凳)計(jì)劃”。公司要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)

56、來(lái)接，甚至你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。每年2月，IBM中國(guó)會(huì)要求每一個(gè)重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰(shuí)，第二期是誰(shuí)，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會(huì)和IBM中國(guó)的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計(jì)劃，來(lái)決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計(jì)劃，作為未來(lái)升遷的考慮和依據(jù)長(zhǎng)板凳計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以主管以上的員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長(zhǎng)。,接

57、班人計(jì)劃體系與其它管理體系的連接“明日之星”的發(fā)掘發(fā)掘“明日之星”是實(shí)施“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”的重要一環(huán)。開(kāi)始的時(shí)候，IBM會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”，用二八原理挑選未來(lái)之星，20%的人被公司挑選出來(lái)。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計(jì)劃，強(qiáng)化他們的“DNA”。導(dǎo)師制IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外，有些類(lèi)似國(guó)內(nèi)工廠(chǎng)里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳

58、承下來(lái)。職業(yè)發(fā)展體系如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì)給他提供“換跑道”的機(jī)會(huì)使接班人的視野更高、更寬一些。培訓(xùn)體系IBM對(duì)于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國(guó)公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。,一、管理高層的重視與參與,IBM認(rèn)為，公司的將來(lái)依賴(lài)于對(duì)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。在IBM，高層管理者在開(kāi)發(fā)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人上花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)

59、間。正如IBM公司高級(jí)副總裁、銷(xiāo)售與渠道部CEO麥克·勞瑞爾所言：“人的問(wèn)題的確是最重要的問(wèn)題，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最終都可以歸結(jié)為人的問(wèn)題。如果我把一個(gè)不合適的人放在一個(gè)關(guān)鍵的崗位上，那將帶來(lái)很大的麻煩。“IBM的其他許多領(lǐng)導(dǎo)者都很贊同勞瑞爾的話(huà)，說(shuō)他們最少要花費(fèi)三分之一的時(shí)間在培養(yǎng)人才上。IBM對(duì)人才培養(yǎng)的觀(guān)念貫穿于整個(gè)組織，在IBM，所有業(yè)務(wù)單元的管理團(tuán)隊(duì)都和他們的老板一樣，定期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題進(jìn)行被稱(chēng)為“5分鐘訓(xùn)練”的討論，而事實(shí)

60、上討論的時(shí)間并不限于5分鐘。,二、戰(zhàn)略取向的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型,勝任力模型是IBM繼任計(jì)劃的核心部分。必勝的信心：每時(shí)每刻都了解業(yè)務(wù)環(huán)境，從而制定能取得突破性成果的戰(zhàn)略。這一勝任力具體細(xì)分為對(duì)顧客的了解、創(chuàng)新的思考和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的干勁。執(zhí)行的能力：迅速、有彈性以及依靠團(tuán)隊(duì)精神執(zhí)行。執(zhí)行的能力具體細(xì)分為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力等。持續(xù)的動(dòng)能：獲得可持續(xù)性增長(zhǎng)的結(jié)果。具體細(xì)分為培養(yǎng)組織能力、培訓(xùn)工作奉獻(xiàn)度。對(duì)事業(yè)的激情：因IBM技術(shù)和服

61、務(wù)能為世界做貢獻(xiàn)而興奮。對(duì)事業(yè)的激情以及占領(lǐng)市場(chǎng)的熱情是IBM領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的核心。,二、戰(zhàn)略取向的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型,勝任力模型是IBM繼任計(jì)劃的重要組成部分，公司每年會(huì)對(duì)所有的管理人員進(jìn)行一個(gè)360度的績(jī)效評(píng)估，評(píng)價(jià)管理者在這些勝任力、管理風(fēng)格和為員工所創(chuàng)設(shè)的氛圍等方面的表現(xiàn)并將結(jié)果反饋給參與者。具有高潛質(zhì)的員工將由他們的管理者告知自己的狀態(tài)，并得到鼓勵(lì)繼續(xù)保持在這些勝任力上的發(fā)展。在IBM，作為繼任計(jì)劃核心的勝任力模型并非一成不變，

62、而是動(dòng)態(tài)的發(fā)展以保持與公司戰(zhàn)略的一致。郭士納認(rèn)為，隨著IBM的發(fā)展，那些原則和工作勝任資格應(yīng)該更加簡(jiǎn)化并滲透到人們的日常工作中去， 于是將勝任力模型進(jìn)一步分解為成功、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這一宗旨嚴(yán)格貫穿于IBM體系當(dāng)中，成為許多工作程序與精神的重要組成部分。,三、鑒別和發(fā)展未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者,IBM的繼任管理方法基于以下兩個(gè)信念：一是人才的發(fā)展大多通過(guò)工作實(shí)現(xiàn)。在IBM，領(lǐng)導(dǎo)者的開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)以現(xiàn)實(shí)世界為基礎(chǔ)，公司為高潛質(zhì)的人才指派有挑戰(zhàn)性的工作

63、任務(wù)，并為他們提供強(qiáng)有力的指導(dǎo)。二是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。雖然人力資源部門(mén)是繼任過(guò)程的有力支持者和促進(jìn)者，但在IBM，更強(qiáng)調(diào)正式的工作環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者的作用，他們通過(guò)評(píng)估、輔導(dǎo)、訓(xùn)練和幫助等方式來(lái)開(kāi)發(fā)高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目,一是“長(zhǎng)板凳”接班計(jì)劃。IBM要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工從上任開(kāi)始，都有一個(gè)硬性指標(biāo)：確定自己的位置在～ 兩年內(nèi)由誰(shuí)接任：三四年內(nèi)由誰(shuí)接任 甚至

64、你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以接替你，由此發(fā)掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。相反，如果你培養(yǎng)不出自己的接班人，就得一直待在原有的位置上，得不到晉升。IBM的這種接班人計(jì)劃與美國(guó)棒球比賽換人時(shí)的現(xiàn)象相似，因此稱(chēng)為“長(zhǎng)板凳“計(jì)劃。長(zhǎng)板凳計(jì)劃是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長(zhǎng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成

65、長(zhǎng)。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目,長(zhǎng)板凳計(jì)劃：一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)早在1995年，IBM就在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型隨即成為“接班人計(jì)劃”的重要指標(biāo)。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括4個(gè)方面：必勝的決心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持）、快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉

66、獻(xiàn)度）以及核心特質(zhì)（對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠(chéng)）。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目,長(zhǎng)板凳計(jì)劃：兩個(gè)序列IBM的接班人計(jì)劃分為界限清晰的兩個(gè)體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二。公司新進(jìn)人員都要參加集中的入職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司、了解規(guī)章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃入職培訓(xùn)一年以后，不論是業(yè)務(wù)代表還是行政職員都要參加專(zhuān)業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技能，公司開(kāi)始有意識(shí)地將員工歸類(lèi)，分為專(zhuān)業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。第一個(gè)序列即是技術(shù)型人才，第二個(gè)序列即是管理

67、型人才，兩者都受尊重。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目,長(zhǎng)板凳計(jì)劃：三種方式◎案例培訓(xùn)IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過(guò)后天培養(yǎng)的，根據(jù)這種觀(guān)念，接班人計(jì)劃的“明日之星”將被強(qiáng)化進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，方式從電子學(xué)習(xí)到課堂教學(xué)、角色模擬演練、案例討論，到工作討論、面對(duì)面溝通等等，而公司高級(jí)主管必須親力親為。身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的俞偉，每年必須親自組織負(fù)責(zé)至少一期高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班。這種高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班每個(gè)班15～24人，為期3～4個(gè)月，其中

68、每個(gè)月有3～4天是全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。在系統(tǒng)的案例教學(xué)中，各個(gè)高級(jí)經(jīng)理的一二十年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)將成為“接班人計(jì)劃”的催化劑，許多學(xué)員為此興奮，在培訓(xùn)中常常有員工做案例做到凌晨三四點(diǎn)鐘，為第二天早上8點(diǎn)的討論課積極準(zhǔn)備。當(dāng)課程結(jié)束時(shí)，學(xué)員們會(huì)收到一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目，而項(xiàng)目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的記錄評(píng)估學(xué)員成績(jī)。,四、人才鑒別與發(fā)展的關(guān)鍵項(xiàng)目,長(zhǎng)板凳計(jì)劃：三種方式◎?qū)嵺`磨練IBM“接班人計(jì)劃”強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中成長(zhǎng)，其中最日?；?/p>