6第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化

1、第六講 戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)制度文化,雅克布食品公司戰(zhàn)略的執(zhí)行Jacobs Suchard,案例背景,雅各布 薩查德（Jacobs Suchard）是一家瑞士咖啡、巧克力和糖果生產(chǎn)商。二十世紀九十年代初EEC開始統(tǒng)一起來，他不必面對歐共體（EEC）12個不同而獨立的市場。公司開始關閉19工廠的一部分，以充分利用規(guī)模效應降低成本，并使其品牌更加全球化。 最大的競爭對手： 雅各布的基本糖果品牌采用著名的MILKA生產(chǎn)線。這使得它在整個歐洲糖

2、果市場上的占有率位居第一，但是在各個單獨的市場上卻不盡如此。主要對手為雀巢、Mars、Lindt。,案例背景,市場與生產(chǎn)：由于糖果在歐洲市場上已經(jīng)比咖啡更加“全球化”，雅各布在糖果運作中重組和關閉一些工廠，建成六個國際制造中心。品牌：雅各布開始在整個歐洲市場推廣五種主要品牌。,雅克布的文化與核心價值觀,瑞士文化: 雅各布是瑞士的上市公司，它的成長得益于對企業(yè)家精神、個人人際關系和歷史文化價值的重視。領先地位: 雅各布集團是國際糖果和

3、飲料制造業(yè)中的領頭羊。公司依靠優(yōu)越的品質，低廉的成本，和專業(yè)技術打造出各種知名品牌，進而獲得了行業(yè)領先地位。重視創(chuàng)新。強調在產(chǎn)品，技術，員工以及與顧客和消費者之間的關系方面創(chuàng)新。,雅克布的文化與核心價值觀,增長導向: 雅各布集團重視公司的增長，著眼長遠。公司致力于在糖果和飲料市場以及有其他有潛力的市場中尋求發(fā)展。公司是“企業(yè)家的企業(yè)”。企業(yè)家精神這一原則意味著公司在很大程度上以分散化體制運作。,雅各布領導和決策制度,“企業(yè)家精神意味

4、著自己作出決定。這是一家價值60億瑞士法郎的公司，而我們公司總部辦公人員只有60人” 。對雅各布而言，60人似乎還多了一點，他希望更少?！斑@樣我們就可以快速作出決定，重大的決策通常在10分鐘之內就可以拍板！”公司要求員工在干中學習。只要不隱瞞錯誤，錯誤是完全可以原諒的。分散化也意味著管理層常常通過任務小組（task force）來作出最高層的決策。他們要求各個國家各業(yè)務部門的經(jīng)理以自下而上的方式得出問題的解決方案。,雅各布領導和決

5、策制度,雅各布并沒有希望自己或者其他人成為決策者，“控制者”或者“監(jiān)督者”。相反，他希望各個經(jīng)營單位的經(jīng)理自己作出決定。雅各布的領導風格是非正式的。有時候他給其他人完全的自主權，有時他會在經(jīng)營單位的層次上作決定，尤其是涉及到市場問題。很多人說，雅各布的進取和冒險精神以及于把資源投入新商機的勇氣和決心，在整個歐洲都很少見。,雅各布的組織制度與結構,雅各布要求下屬具有“全景視域”，有全公司和全球視野和開放觀念。雅各布擔心如果不強調這一

6、點，經(jīng)理們就會過于專著自己所擔任的單一角色，而忽視了在正式的架構外建立非正式的聯(lián)絡和溝通。他說：“文化等于關系”。是指員工在經(jīng)歷了不同的業(yè)務和問題之后，他們就更善于有效地合作。,雅各布的組織制度與結構,崗位輪換制：經(jīng)常性地對員工進行崗位輪換（通常在三年之內）以防員工在一個職位上干得太久而陷入繁瑣的事務。這種職位輪換的做法正好符合雅各布對組織的看法?！拔也幌嘈沤Y構，”他說，“我相信人，人就是結構。”“職務之間沒有清晰的界限”。 經(jīng)理

7、們常向他人建議各種方案。雅各布說，“如果你有能力，別人肯聽從你的意見，那么你就成功了” 。這意味著你可以做到更高的職位。,雅各布的組織制度與結構,經(jīng)理們經(jīng)常被委以更多的額外責任，這是因為他們有能力完成這項工作，而不是因為這些任務迎合他們現(xiàn)在的職位?！叭欢@些任務都是臨時的?！毖鸥鞑伎偸沁@樣說?！拔覀兿Ｍǔ梢粋€盡可能扁平的組織結構；只有個人的（直接的）關系才能保證這家公司正常運作，而科層分明的報告結構是毫無益處的”?；谶@一理念，雅

8、各布在1986年改變了公司結構。砍掉了他和各總經(jīng)理之間的兩道管理層。,雅各布的組織制度與結構,管理層是否需要要依據(jù)它們經(jīng)營單位價值來進行評判；我們總部的大部分部門是經(jīng)營單位的服務人員而非主人，因為我們靠這些經(jīng)營單位來賺錢的。沒有成本中心：我們要努力在所有領域建立利潤中心，包括行政領域。（你的單位有多少成本中心？把行政部門變成利潤中心會有多難？這個過程中會碰到什么難點和障礙？）,雅克布的基本經(jīng)營單位,在雅各布的分散化結構中一個關鍵的職位

9、就是各個經(jīng)營單位的總經(jīng)理。一般而言，每位總經(jīng)理負責一個國家中的核心業(yè)務?？偨?jīng)理對他們業(yè)務的盈利負有完全責任。他們獨立做出與業(yè)務相關的幾乎所有決策?！耙粋€人在自己的市場中扮演企業(yè)家的角色，并取得市場份額和利潤?！背蔀榻?jīng)營單位總經(jīng)理中是很多職員的職業(yè)目標。很多經(jīng)營單位總經(jīng)理不想再進一步提高自己的職位。,雅克布的基本經(jīng)營單位,為什么總經(jīng)理滿足于現(xiàn)有的職位呢？“他們需要的就是那個職位”。他們認為，“這是我努力的結果，我的員工，我的公司” 。

10、他們認為自己就是老板。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結構,這六家工廠被定為國際生產(chǎn)中心(IMCs)。他們只負責制造統(tǒng)一的新產(chǎn)品。但不對利潤和銷售負責。全球品牌總監(jiān)(Global Brand Sponer)是為五個主要的糖果品牌而設置的。負責推出五個新品牌和包裝。但不對利潤和銷售負責。每位品牌總監(jiān)同時也是一個經(jīng)營單位的總經(jīng)理。每位經(jīng)理會有額外的預算來進行這些活動，但是沒有額外的人手。,雅克布全球化戰(zhàn)略下組織結構,19各國家經(jīng)營單位的總經(jīng)理負

11、責宣傳和銷售，并且對利潤負責。,全球化戰(zhàn)略與組織結構、文化的沖突,這種集中化的生產(chǎn)和品牌中心對公司的企業(yè)家精神哲學和分散化的組織結構提出了挑戰(zhàn)。國際制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國的經(jīng)營單位發(fā)生沖突，無法就品牌、包裝和產(chǎn)品的口味達成一致。通過個人關系的協(xié)調方式失效了。矛盾經(jīng)常會上交到公司副總裁那里，但副總裁總是偏向各國的經(jīng)營單位，因為他們是利潤中心。雅克布正確的全球化戰(zhàn)略導致了公司的滅亡。2000被雀巢公司兼并了。,思考與討論,國際

12、制造中心、品牌中心經(jīng)常與各國的經(jīng)營單位發(fā)生沖突的根源在哪里？企業(yè)的文化，組織結構，領導體制和全球化戰(zhàn)略的矛盾在哪里？全球化是否意味著標準化，標準化是否意味著集權化？雅可布為什么在戰(zhàn)略改變的同時沒有改變自身的文化，組織結構，領導體制和激勵機制？,國際化戰(zhàn)略與組織結構,強調公司總部的控制能力,強調各地分公司之間及其與總公司之間的協(xié)調,強調各地分公司之間的獨立性,國際化戰(zhàn)略與組織結構,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,國際化戰(zhàn)

13、略International Strategy,,強調總部與分部之間的溝通,戰(zhàn)略執(zhí)行不暢的原因,結構殘缺；結構不當；分工不當；輕重不分；文化障礙；績效考核；激勵機制。,成功戰(zhàn)略的四大要素,擁有清晰的目標 Having clear goals 理解競爭環(huán)境 Understanding the competitive environment 洞察自身的資源 Appropriate resource appraisa

14、l 有效執(zhí)行戰(zhàn)略 Effective implementation,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,創(chuàng)始人: 哈佛商學院教授Robert S. Kaplan和美國復興全球戰(zhàn)略研究所CEO David P. Norton.著作：Balanced Scorecard, 1996;The strategy-Focused Organization,

15、 2000.《平 衡 計 分 卡—化戰(zhàn)略為行動》，羅伯特 S. 卡普蘭，戴維 P. 諾頓 著，王化成譯校，劉俊勇、 孫薇譯。廣東經(jīng)濟出版社金燕等，《平衡記分卡應用實務》，海天出版社，2004第一版不能量化就不能控制，不能控制就無法管理。,,90%的企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略失敗,制度障礙25%的管理者激勵與公司戰(zhàn)略掛鉤,管理障礙85%的高管層每月討論戰(zhàn)略不足1小時,溝通障礙只有5%的員工了解組織戰(zhàn)略,資源障礙60%的組織戰(zhàn)略與預算不相

16、關,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,資料來源：摘自作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評論》１９９６年１～２月號 《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應用》,化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能,資料來源：作者發(fā)表于 《哈佛商業(yè)評論》１９９６年１～２月號 《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的應用》,Strategic Management By Prof. Jian

17、qi ZHANG,平衡記分卡BSC,平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標，這些指標為戰(zhàn)略評價和管理系統(tǒng)提供了架構。BSC從顧客服務—顧客如何看待企業(yè)及產(chǎn)品，內部業(yè)務流程—企業(yè)具有的核心競爭力，能力發(fā)展—能否繼續(xù)提高和再創(chuàng)價值，以及財務角度評價績效，把戰(zhàn)略和短期目標聯(lián)系起來。財務是其他三方面的出發(fā)點和焦點，是戰(zhàn)略的歸宿。它解決“股東是如何看待企業(yè)的”。滿足股東期望才能獲得發(fā)展所需的資本。財務指標有滯后性，內部性，短視性。,

18、Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BSC平衡什么？,戰(zhàn)略財務短期結果滯后外部成本定量,執(zhí)行非財務長期動機促進內部質量定性,,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,客戶是平衡點。解決“客戶如何看待企業(yè)”的問題。滿足客戶的價值期望?？蛻糁笜税ǎ菏袌稣加新剩蛻臬@得，客戶保持，客戶滿意度和客

19、戶獲利能力。內部流程是重點。戰(zhàn)略的執(zhí)行依賴于流程。圍繞對戰(zhàn)略目標有貢獻的流程，提高效率。包括：戰(zhàn)略流程，經(jīng)營流程，保障流程。流程明確：我們的優(yōu)勢是什么？應當專精什么業(yè)務？產(chǎn)品和服務的能力如何？,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,,戰(zhàn)略主題：提高運作效率和利潤,,財務,利潤和效率,增加收入,較少的設備,,,客戶,吸引和留住客戶,準時交貨,物美價廉,內部流程,學習發(fā)展,快速周轉,人

20、員調整,吸納人才,培訓,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略 圖,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡BSC,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡所用的指標,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,四個層面足夠了嗎,平衡計分卡這四個層面是樣板而不是枷鎖。沒有人可以證明這四

21、個層面既必要又充分。尚未見到任何公司采用的平衡計分卡少于四個層面，但根據(jù)行業(yè)狀況和業(yè)務單位的戰(zhàn)略，一個或更多的額外層面是必要的。一些人質疑平衡計分卡沒有把其他的利益相關者的利益考慮在內。如果強大的供應商關系是財務業(yè)績有突破性進展的戰(zhàn)略的一部分，則供應商關系的結果指標和業(yè)績動因指標，都應當納入內部業(yè)務流程層面。并非所有利益相關者都一定得在業(yè)務單位的平衡計分卡上占有一席之地。平衡計分卡的結果指標和動因指標應當衡量那些為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和突

22、破的因素。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡計分卡的縱向一直與橫向協(xié)同,公司平衡計分卡,部門平衡計分卡,小組平衡計分卡,個人平衡計分卡,,,縱向一致,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,,橫向協(xié)同,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,平衡記分卡,,績效衡量工具,,戰(zhàn)略執(zhí)行工具,,溝通工具,,記錄表格,,管理方法———————追求平衡與聚焦

23、,,,,,平衡記分卡的功能,步驟1—制造緊迫感,在改革前，管理層需要找到交流和溝通途徑，廣泛和震撼人心傳遞危機或潛在的危機，以及稍縱即逝巨大機會。沒有動力和壓力，人們就不會支持變革，也會無所適從。第一階段要想成功，領導要推動對潛在不利因素進行坦率地討論。一個公司CEO有意制造了在公司歷史上最大的會計損失，造成了華爾街金融市場對公司的巨大壓力。什么是足夠的緊迫感？一個公司大約75%的管理層都真正當前的狀態(tài)無法讓人接受時，才具有足夠的緊

24、迫感。,步驟2－創(chuàng)造強有力的領導團隊,戰(zhàn)略變革需要一個強有力的團隊領導變革進程，這個團隊需要良好的團隊精神與合作。 在成功的改革中，公司總經(jīng)理，加上另外5個、15個或50個人團結在一起進行創(chuàng)新，提出公司的使命。這個團隊從來不會包括所有公司高級的管理者，因為一些人不會接受改革，至少開始不會接受變革。缺乏強力的引導團隊的變革會導致一時表面的進步。但遲早反對變革的聯(lián)盟會自動形成，改革也會停止。,步驟3—勾畫改革的前景,需要創(chuàng)造一種遠景以

25、指導變革，公司遠景助于說明公司變換的方向。引導團隊勾畫了未來的圖景，這種圖景應當相對容易溝通，并能夠吸引顧客、利益相關者和雇員。有時遠景草案來自于領導者，依據(jù)草圖最后設計出公司的遠景。 沒有明智的遠景規(guī)劃，改革很容易變成一系列混亂和相互沖突的計劃，那會導致組織向錯誤的方向發(fā)展或迷失方向。一般而言，假如你不能在五分鐘或是更少的時間里清楚地說明公司的前景，得到理解并引起聽眾的興趣，那就說明這階段的工作還沒有完成。,步驟4—就前景進行

26、溝通,變革是可能的，除非成百上千的雇員樂意提供幫助。即使雇員對于現(xiàn)狀不滿，通常他們也不愿意作出短期犧牲。除非他們相信有效的變革是可能的。沒有可信和大量的溝通，變革就無法獲得人心。 假如短期的犧牲包括失業(yè)，那將是特別的挑戰(zhàn)。當裁員是改革的一部分，要獲得理解與支持是非常困難的。因此，成功的前景通常包括新的增長的可能性和公平對待失業(yè)者的承諾。 溝通的目的是為改變人們行為打下基礎。至少使其不抵觸改革。,步驟5--授權,雇用、提拔和發(fā)掘能實現(xiàn)

27、前景的雇員，他們能夠通過新的項目，新思路來重振業(yè)務。通過授權排除變革的障礙，改變嚴重削弱前景的體制或組織結構，鼓勵冒險行為和非傳統(tǒng)的想法、活動和行為。有時障礙是組織性的結構：狹窄的工作種類嚴重削弱了刺激生產(chǎn)的努力。有時障礙是是報酬或業(yè)績評價體系：使人們在新的前景和自我的利益之間做出選擇。用增長的可信性來改變不適合前景的制度、結構和政策。,步驟6—計劃和創(chuàng)造短期成功,真正的改革需要時間，如果沒有實現(xiàn)和慶賀短期目標，改革可能會喪失契

28、機。除非人們能在12到24個月內看到顯著的成效和預期的結果，否則他們不會進行長征。沒有短期的盈利，太多的人放棄努力，或積極加入抵制變革的團體之中。 創(chuàng)造短期的盈利不同于謀求短期目標。后者是消極的，前者是積極的。 產(chǎn)生短期盈利的行為幫助保持緊迫感的上升，并能促進分析、闡明和修正公司的前景和目標。,步驟 7—不能過早宣布勝利,雖然慶祝勝利是件好事，宣布大功告成確是災難性的。在變更深入人心和公司文化之前— 這個過程需要5到10年，新

29、的制度是脆弱的，而且容易發(fā)生倒退。要知道改革是數(shù)以年計的，它不是要花數(shù)月而是數(shù)年。高興的太早會使人們失去前進的動力。,步驟8—— 對改革的成果制度化,只有制度能從根本上改變人們的行為。形成一種新的行為準則尤其重要，它是革新成功的關鍵。在這種新行為扎根于人們的社會準則和共同價值觀之前，第一是要有意識地向人們闡明這種新方法、新行為和新思維是如何提高業(yè)績的。第二個是要花足夠的時間確保這種新思維在公司的下一代最高領導身上體現(xiàn)，否則，創(chuàng)

30、新就無法被繼承下來。因此，如果對繼任的最高層領導的選擇不恰當?shù)脑?，可能會使十多年的辛勤努力化為泡影?,實施新戰(zhàn)略的八個步驟,沒有科學的企業(yè)制度和治理機制，企業(yè)就無法保證戰(zhàn)略決策的符合利益相關者的整體利益，無法成功實施既定戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢的能力。,企業(yè)制度,制度是一種行為規(guī)則，不同的制度帶來的效率不同。78年以來中國的改革一直是制度的改革. 我們的制度供給不足或創(chuàng)新不夠。 諾斯認為制度是經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。制度可能是一種生產(chǎn)

31、力，或具有生產(chǎn)力性質。比如農(nóng)村的制度改革的成功，人和土地不變，但效率提高。,資源配置原則：物質資源與人力資源配置。配置資源是組織制度優(yōu)劣的標志之一。國運空調的股權分配武王封侯:姬旦的“親親尚恩”與姜尚的“尊賢尚功”。,利益分配原則：按行為的客觀察形分配；按期望分配；按要素的不可替代性分配。激勵：分餅案例；激勵機制設計要求：激勵相容，信息少，操作簡單。,決策制衡：會議工作制度，連帶責任制度與獎懲制度，決策公示制度

32、，投票制度。監(jiān)事會和監(jiān)事制衡。經(jīng)營者的激勵制衡。監(jiān)事會的接替制度與閉環(huán)監(jiān)督。,基本的組織制度理論,產(chǎn)權理論；契約理論；交易成本理論；委托代理理論；組織家理論。管理學的“老三篇”。,企業(yè)文化塑造,文化是一種非正式制度。所有基業(yè)常青的組織都有宗教般的文化。猴子案例。價值取向—格物，致知，誠意，正心，修身，齊家，治國，平天下。,企業(yè)文化塑造,思維模式：天人合一 夫大人

33、者， 與天地合其德；與日月合其明；與四時合其序； 與鬼神合其吉兇。 --《易經(jīng)》,企業(yè)文化塑造,組織的使命是指一個組織對自己終極目的的規(guī)定性。使命闡明組織組織的根本性質與存在理由，說明組織業(yè)務的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)組織的意愿及服務對象的性質揭示組織的長期發(fā)展前景。組織的價值觀是組織做事所奉行的根本原則，是組織判斷是非的根本標準，是組織中各級管理者和員工行為的準則。核心理念，是整個組織

34、的核心。組織的戰(zhàn)略、組織、制度、組織文化都是圍繞著核心理念來展開的。,企業(yè)文化塑造,組織的戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命的具體手段，組織和制度是實施戰(zhàn)略的基礎，組織文化是激發(fā)員工使命感和塑造員工價值觀的手段。在沒有核心理念或者核心理念不清晰的組織中，管理者和員工沒有共同的目標，不清楚前進的方向，不能體會工作的意義和價值，沒有從事一項事業(yè)的使命感，也無法從工作中得到成就感。,企業(yè)文化塑造,這就必然會導致組織戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、組織文化不良等一系列

35、問題。組織的內耗就會大大增加，戰(zhàn)斗力就會大大降低。核心理念一致的公司內部溝通成本極低，更容易渡過危機和困難時期，可以永遠有一種朝向目標的斗志和動力。,企業(yè)文化塑造,組織的制度和組織結構需要被人們認同和理解才能真正得到執(zhí)行和有效地運行，而理念和文化是支撐組織制度和組織結構的無形而有力的基礎。核心理念員工的思想統(tǒng)一起來，使組織成為堅強的戰(zhàn)斗集體，形成組織的合力，向著共同的目標奮斗。核心理念的穩(wěn)定性是組織穩(wěn)定的基礎，是組織長治久安的基礎

36、，進而成為組織長盛不衰的基礎。,卓越組織,等級組織,官僚組織,新興組織,高,低,低,高,企業(yè)家精神,訓練有素的文化,從優(yōu)秀到卓越的組織文化圖矩陣圖,,價值觀精神文化,,制度行為文化,,物質文化,海爾的企業(yè)文化,海爾的企業(yè)文化,創(chuàng)新精神—有生于無海爾精神—敬業(yè)報國，追求卓越海爾的作風—迅速反應，馬上行動,管理者能力影響因素分析,,,,,,學習能力—經(jīng)驗與理論知識,,,文化塑造能力,,制度設計能力,,戰(zhàn)略定力,,戰(zhàn)略設計能力,管理