用友財務共享服務整體解決方案

1、用友咨詢實施方法論-用友財務共享服務整體解決方案,2024年4月2日用友咨詢實施用友網絡科技股份有限公司,,共享服務是一種創(chuàng)新的管理模式,SSC：Shared Services Center 共享服務中心,共享服務中心運營模式,共享服務中心組織形態(tài),共享服務管理模式是集團企業(yè)跨區(qū)域長期競爭的產物,,共享服務管理模式應運而生為在跨區(qū)域范圍內獲得長期的競爭優(yōu)勢，集團企業(yè)不斷探索新的管理模式。在此背景下，共享服務應運而生。共享服務模式

2、可保障企業(yè)在全球范圍內充分運用各種能力，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。,共享服務管理模式同時強調效率和效能的提升,,,,,規(guī)模與效率,服務與責任,集中模式,分散模式,共享服務模式,,同時強調效率的升高與服務質量水平的提升共享服務模式的運行有賴于信息技術和影像技術的發(fā)展不是單純進行地域的集中，而是在集中后對流程進行再造：擴大共享的范圍以獲取規(guī)模效應最佳實踐與標準化相結合提供端到端的服務共享服務更多關注業(yè)務

3、的拓展，包括內部業(yè)務額企業(yè)集團外部業(yè)務。,從分散到集中的模式解決了標準化、統(tǒng)一化的問題，但是沒有從根本上解決組織效率提升、組織管理水平提升的問題。,財務共享服務源于財務集中并優(yōu)于財務集中,,,,,控制,服務,長期成本優(yōu)化方案,財務共享服務中心建設的必要性,財務共享服務中心的建立可以提高核算質量和核算的效率，使財務管理部門真正從日常事務處理中解脫出來，更加緊密地不業(yè)務結合，轉而從事其他高價值活動：,現狀,引入財務共享服務中心的作用,系統(tǒng)對

4、接穩(wěn)定性不高，部分業(yè)務缺乏系統(tǒng)支持，業(yè)務財務數據不一致,未建立核心統(tǒng)一數據結構，各部門間數據共享度較差,核算能力（效率、賬務質量）與領先水平相比依然有一定提升空間,核算人員占總財務人員比例較高，只有少數的財務人員支持戰(zhàn)略績效,區(qū)域核算組骨干人員跟不上業(yè)務高速發(fā)展，與業(yè)務結合不夠，人員技能需要提升，人員不足,實現數字信息及時、準確、規(guī)范，統(tǒng)一標準和流程,提高工作效率、工作質量，降低運營成本,優(yōu)化人員結構,降低管控風險,將共同的重復流程轉移

5、到共享服務中心，采用統(tǒng)一標準的核算和報告流程流程操作標準化,通過共享服務中心的專業(yè)化服務，實現高效率、高質量和規(guī)模經濟優(yōu)勢消除功能重復，在執(zhí)行層面上能做到快速反應共享技術及相關設施，保持服務的一貫水平,提高業(yè)務關鍵流程的質量,對人員結構做到有效調配，財務部將核心提升財務服務檢查及改善核算人員集中，能有效分配資源和資源共享，消除功能重復不同的技能分配到工作的不同部門,通過財務操作的集中,加強財務內控，降低各分子公司財務控制的風險

6、, 從而降低企業(yè)的風險,全球500強80%企業(yè)已實施或計劃實施共享服務中心,至今已有超過50％的《財富》500強和超過80％的《財富》100強企業(yè)建立了共享服務中心。,財務共享服務打開了通向世界級財務管理能力對標的道路,財務管理的當前工作著眼點離企業(yè)的期望值很遠,從記賬工作……從低效率……,……到決策支持……到高效率,,2010年底中國已經擁有340多家100人以上的共享服務中心，而且這個數量還在快速增加。,中國境內的共享服務中心

7、數量也在快速增加,用友NC案例：國泰君安、中國移動、珠江投資、國開行、合生元、交通銀行、創(chuàng)維集團、雙胞胎集團、潤東汽車……等,2013年底國資委、財政部正式出臺相關規(guī)范給予認同,2013年6月29日北京國家會計學院“財智大講堂”——財務共享服務專題交流會交流會上,中國500強企業(yè)已成為國內財務共享業(yè)務的主力用戶,德勤咨詢每2年會選取大量的領先實踐企業(yè)進行財務共享運營的相關分析與調研，總結熱點問題及行業(yè)發(fā)展趨勢 – 2011年，采訪了27

8、0家來自不同行業(yè)的共享主管,企業(yè)規(guī)模越大越重視采用財務共享服務,,財務共享服務覆蓋應收/應付/總賬/費用/資金等流程,財務共享服務能有效處理的流程,共享服務企業(yè)轉型的首五個重要目標,已經使用共享服務的企業(yè)情況,計劃使用共享服務的企業(yè)情況,,中興：全球共享中心網絡，支持全球化業(yè)務拓展,中興通訊共享服務中心坐落于西安，有100名員工。在經歷了遷址，流程再造的諸多重點變革后，其終于成為本土企業(yè)共享服務中心中的佼佼者。其業(yè)務是以本土為基點，向全

9、球進行輻射，而財務部門的運作也有著特殊的結構特征。,現在中興通訊SSC的處理業(yè)務除基礎會計核算業(yè)務、檔案業(yè)務及數據處理業(yè)務之外，還拓展了更多的業(yè)務：其一是子公司一體化業(yè)務，其二是商旅管理，其三是咨詢服務。,正如陳虎強調，“我們不是為了集中而集中，而是為了分散而集中。分散的目的是要為各級的決策形成支持。如果沒有共享中心，財務就是傳統(tǒng)的低效率模式；但如果僅僅有共享中心，財務就會退化為會計部門，沒有幫助企業(yè)，只是解放了自己；如果戰(zhàn)略財務和共享

10、中心都有但二者割裂，共享中心也會越來越會計化，戰(zhàn)略部門會離業(yè)務越來越遠。惟有建立戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務這樣的三角關系，通過中間的毛細血管，才能形成最好的循環(huán)?！?海爾：統(tǒng)一ERP平臺標準化流程，向知識中心轉變,海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業(yè)務小組，分別處理與特定流程相關的業(yè)務：資金管理、稅務申報、收付服務、稅票服務、

11、總賬及報表、往來清賬、資產核算、費用稽核、會計政策（質量管理）。除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分 。,目前財務管理部中70%的人員在扮演業(yè)務伙伴的角色，10%在扮演技術財務（涵蓋稅務、現金、風險控制等領域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。,寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業(yè)務快速擴張,,寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，

12、首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業(yè)的會計核算業(yè)務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對外地企業(yè)提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：采購至付款室、銷售至收款室、費

13、用室、稅務單證室（含掃描中心）、專項服務室、總賬與報表室、系統(tǒng)支持室、運營室。寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。,,共享中心的主要管理目標十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。,共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文

14、檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。,平安：設立1主4分模式的后援集中財務共享中心,,目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。財務服務中心包括會計

15、服務和資金服務等主要模塊。最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。作為中國金融運營服務供應商的領軍企業(yè)，平安數科與各專業(yè)公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發(fā)揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體

16、收入的比例在歷年下降。在各分中心的業(yè)務一線，每個人都按照客戶與服務線經理確定的《操作手冊》進行會計業(yè)務處理?，F場10到15人設一位組長，三位組長設一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。服務線經理、現場運營經理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發(fā)展的內部通道，同時也是對各專業(yè)公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。,上海的運營成本日益增高，同時單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風險，財務作業(yè)中心在深圳、成都、內江和合肥逐步

17、設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。當一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務持續(xù)性，避免對整個業(yè)務運轉造成致命影響。上海管理中心：承擔部門總體規(guī)劃、運營管理、業(yè)務接洽、重點資金業(yè)務等工作，并為上海的公司總部提供現場服務。深圳管理中心：為平安集團深圳總部提供現場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務。成都、合肥、內江：是主要的會計類、資金類標準服務提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務備份。,業(yè)務服務范圍,,2008年

18、中國平安數據科技（深圳）有限公司正式掛牌。,,財務共享服務更關注業(yè)務銜接內控，強調IT與管理并重,財務共享服務中心（FSSC）是集團型企業(yè)的財務服務平臺，是分支單位的會計業(yè)務運作中心、財務管理中心和服務中心。財務共享服務中心建立在信息技術及系統(tǒng)之上，有效支撐銀行制度的標準化，流程的科學化和精簡化，實現降低成本，提高效率，強化銀行內部風險控制的目標。,財務共享服務顛覆了傳統(tǒng)財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，精細化的專業(yè)分工、

19、標準化的流程、發(fā)達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業(yè)務。,建立財務共享中心之前必須要充分考慮7個關鍵因素,,集團財務共享中心的定位,為什么要推行財務共享，財務共享的收益是什么？如何定位未來的財務共享中心？那些財務職能可以并且應當由共享服務中心來完成？它與其他財務機構的關系？財務共享中心未來進一步發(fā)展方向是什么？,共享模式下相關財務職能應如何完成？會計核算流程如何設置？資金集中支付如何實現？如何有效的結合財務共享服務建設，優(yōu)

20、化提升預算的執(zhí)行控制？,如何設置財務共享中心組織？人員要求是什么？,財務共享服務對財務信息系統(tǒng)及業(yè)務信息系統(tǒng)提出了什么樣的新的要求？如何實現？,共享模式下的財務職能如何服務管理層及業(yè)務單元？如何衡量服務滿意度？,1,2,3,4,5,6,7,何處運營財務共享服務？,相關的政策，法規(guī)可能對共享中心的營運模式產生巨大的影響？,咨詢角度,1.1 財務共享中心要與整體集團管控模式相匹配,財務共享中心職能定位應與全集團整體及財務職能管控模式相

21、匹配，通過集中核算、集中支付和預算控制三大職能，實現對全集團的運營支持,1.2 財務共享不影響業(yè)務部門的原先業(yè)務處理流程,總公司,分子公司,A,財會部門,單據填報,審查、記帳支付、監(jiān)督報表、核對,規(guī)則制定規(guī)范流程預算控制個別審批事后監(jiān)督,,,,,,,變革前,變革后,…,A,,共享中心,規(guī)則制定規(guī)范流程,,,單據填報,集中審核集中支付集中核算,,,N,預算控制個別審批實時監(jiān)控,,,,原分公司負責經費記帳和

22、支付的崗位將撤消或調整;但需由當地進行審核或決策的任務,如費用預提、稅費繳納等，仍由當地負責,共享只是帳務處理的共享,不改變分公司事前預算審批職責;,,,運營單位ERP系統(tǒng),財務共享服務平臺,財務共享信息平臺,1.3 財務共享服務中心具體如何達到財務一體化,績效管理,戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃,戰(zhàn)略目標,關鍵績效指標,平衡計分卡,財務分析,決策支持,預算管理,合并報表,多維盈利分析,業(yè)務組合決策,分析與預測,合并資產負債表,經營預警分析,定價策略

23、,預算規(guī)劃與編制,合并損益表,資產效率分析,發(fā)展規(guī)劃決策,預算執(zhí)行控制,合并現金流量表,專題財務分析,投資決策,預算分析與考核,合并管理報表,會計核算,財務報表,日常財務管理,應收核算,資產負債表/損益表,資產核算,應付核算,現金流量表,庫存核算,項目核算,管理報表,資金管理,預算執(zhí)行,資金監(jiān)控,資金繳撥,經營性支出,資金計劃,資金分析,投資性支出,成本控制,采購管理,生產管理,物流管理,質量管理,銷售管理,設備管理,數據平臺,,,集團

24、財務一體化,業(yè)務財務一體化運營單位,統(tǒng)一績效管理框架統(tǒng)一財務分析框架統(tǒng)一決策分析視圖統(tǒng)一預算管理體系自動化合并報表編制,統(tǒng)一財務政策統(tǒng)一會計核算口徑統(tǒng)一科目設置統(tǒng)一核算流程統(tǒng)一報表格式統(tǒng)一資金結算規(guī)則統(tǒng)一預算執(zhí)行流程,2 如何進行財務共享服務中心的選址？,從以下四個因素出發(fā)，對所有候選城市進行評估：,成本：人員成本通信成本?辦公場所等固定成本,人力資源：?人員技能?人員知識水平?人員流動性/競爭教育和

25、培訓有效性生存成本,環(huán)境：?政府政策?發(fā)展能力?城市競爭能力,基礎設施：?IT、通信設備可靠性?國際便利度?基礎設施質量,,,為了成功建立并運營共享服務中心，企業(yè)應當結合自身具體情況，確定一整套的分析評價指標(Critical Success Factor)，予以適當的權重，對被選國家或城市進行評選,3.1 如何判斷可以納入共享服務的業(yè)務流程？,應具有明確的共享服務管理策略：區(qū)域共享、專業(yè)共享、全方位共享共享的內容

26、流程的劃分原則考慮同質性兼顧特殊性,May be shared or unique,當地處理,May be shared or unique,高,低,共性,特性,共享流程,3.2 財務共享服務中心的流程設計,注：預算管理雖為非共享流程，但對會計核算流程及方法有重要影響，具體見后續(xù)。,注,示例,3.3 財務共享服務管理流程設計,在財務共享服務中心模式下，我們將協(xié)劣對業(yè)務操作流程進行梳理和詳細設計，確保業(yè)務流程的通暢運行,3.4 財務

27、共享服務管理流程示例—費用報銷流程,單據審批流,,,,,,,,報銷人,各級負責人,FSSC財務經理,FSSC出納,,,,,,企業(yè)門戶端或郵件 打印報銷單,,報銷單據收集箱/報銷單據掃描,,郵件通知審批通過,粘貼單據并投遞,取回報銷單,,,,,,憑證歸檔,,,銀行回單,,次日銀行快遞回單,單據實物流,示例,4.1 建立財務共享服務中心要理順的三種關系,理順管理關系，將基礎核算職能從各業(yè)務單元剝離出來，管理權集中并獨

28、立出來；理順流程關系，建立FSSC與集團財務、分支機構財務的上下游流程機制，集團財務制定政策交由FSSC執(zhí)行，FSSC把業(yè)務處理結果交由集團財務進行報表合并或進行數據分析。 理順協(xié)作關系，建立FSSC后，可以在FSSC建立綜合管理平臺，實現統(tǒng)一的資源調度和資源管理，由綜合管理平臺接受業(yè)務部門協(xié)作申請，并提供資源支持，進而形成協(xié)作機制。,4.2 財務流程在共享中心與業(yè)務單元之間的劃分,財務活動,,,,,,,,,93%,93%,93%,

29、85%,80%,7%,7%,15%,應付賬款,員工報銷,應收賬款,總帳,固定資產會計,,,50%,審核及查詢,50%,,,20%,7%,,65%,會計檔案管理,,35%,共享服務中心,業(yè)務單元,,,*某項目應用效果統(tǒng)計,,采購審批、發(fā)票校驗、發(fā)票掃描,,維護供應商資料、核算入賬、付款計劃、綜合查詢,示例,4.3 財務共享服務模式下組織職能劃分,,,,,總部財務部具有預算管理、財務分析、風險控制、資產管理、資金管理的總部財務職能對財務

30、共享服務中心提供指導及風險控制,向共享服務中心提供真實、合規(guī)、完整的單據規(guī)定時間內將單據等信息傳遞到共享服務中心審核業(yè)務的真實、合規(guī)性,業(yè)務部門,按規(guī)定掃描原始單據將原始單據與影像單據匹配，審核審核單據的真實、完整、合規(guī)性原始單據保管,分支機構財務,財務共享服務中心,? 從會計核算、報告、資金結算三個方面提供服務,示例,5.1 財務共享服務中心要考慮政策法規(guī)的約束,財稅法規(guī)的要求其它法規(guī)的要求各地的差異性條款如何應對相關審

31、查,,地區(qū)稅收優(yōu)惠政策,,各部委政策法規(guī),,證監(jiān)會、銀監(jiān)會等監(jiān)督機構要求,,會計、審計準則,5.2 海外機構建議并行兩套賬務處理,交易幣種,核算幣種,列報幣種,美金,當地幣,當地幣,美金,美金,人民幣,美金,當地幣,當地幣,當地幣,人民幣,為滿足當地監(jiān)管要求的核算與列報,為滿足集團要求的核算與列報,,,,幣種,2,語言,3,當地默認官方語言,中文,,準則選用,1,在滿足會計核算要求的同時，需要考慮當地稅務檢查對會計信息的要求，因此建議海

32、外機構如下表所示：采用雙準則并行核算，即并行進行兩套賬務處理，分別依據當地準則和中國會計準則核算，資產負債表日同時出具兩套報表。,針對未來新增分公司或代表處，采取相同方式處理，即當地準則與中國準則并行核算、出具報表,人民幣,人民幣,,匯率,4,貨幣折算采用的匯率應與集團整體的匯率政策保持一致,,人民幣,示例,5.3 異地機構原始憑證保存可選方案,,1,2,3,4,5.4 明確會計檔案管理要求及具體操作辦法,異地分支機構的當地監(jiān)管部門都對

33、原始憑證當地歸檔有要求：,建議未來異地機構原始單據的保存采取“財務共享中心以掃描件入賬，原始單據由異地機構自行保存并與記賬憑證復印件一起歸檔”的方案，具體操作如下：,,,取得原始憑證,是否合法合規(guī),掃描,是否合規(guī),制單記賬,打印記賬憑證,會計檔案歸檔,否,是,財務共享中心,原始憑證,記賬憑證,原始憑證、記賬憑證復印件,是,否,6.1 企業(yè)管理模式發(fā)展及其支持系統(tǒng)要求,,,管理模式發(fā)展,支持系統(tǒng),標準化組織管理,分散式組織管理,集中式組

34、織管理,部門級系統(tǒng),無系統(tǒng),企業(yè)級業(yè)務系統(tǒng),,,,,,,共享服務中心,ERP為核心的管理平臺,,6.2 信息技術是對財務共享服務中心的有力支撐,系統(tǒng)支持遠程網絡訪問系統(tǒng)架構支持組織調整和擴張系統(tǒng)滿足集權式集團管控的功能需求系統(tǒng)支持信息共享和授權訪問系統(tǒng)支持端到端的業(yè)務流程，而不僅僅是業(yè)務功能流程自動化，盡可能地消除手工作業(yè)系統(tǒng)的部署能滿足全球化經營，即全球只要有網絡的地方即可訪問支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供

35、應商、員工和合作伙伴進行業(yè)務協(xié)作,依托以ERP為核心的信息技術，保障業(yè)務流程的高效運作，實現財務業(yè)務的一體化，實現信息的高度共享，加強財務風險管控和決策支持能力，實現IT對財務轉型的有力支撐,6.3 實現財務共享的關鍵技術支撐,6.3-1 財務共享關鍵技術—自助服務,,為什么自助服務對于共享服務中心如此重要？,由服務請求者發(fā)起業(yè)務請求，共享服務中心響應請求，通過自助服務縮減共享中心和服務請求者工作量。業(yè)務請求的特點：數量大、復雜度低、

36、重復。通過自助服務錄入的結構化數據提供了更優(yōu)的流程自動化。,個人工作臺：個人的角色化、體驗、工作內容、信息需求的個性化很重要。,6.3-2 財務共享關鍵技術—流程平臺,,,為什么工作流對于共享服務中心如此重要？,共享服務流程再造的特點就是標準化、自動化，以此來提高工作效率。實現流程標準化、自動化的技術基礎就是工作流。通過工作流平臺，將各項業(yè)務流程固化，并通過消息平臺，實現自動任務驅動、任務找人。,6.3-3 財務共享關鍵技術—動態(tài)組

37、織建模,,,建立共享服務的一個目的就是支撐企業(yè)快速發(fā)展，收購、兼并、重組、拆分等。通過動態(tài)組織建模，可以快速應對組織機構變化。通過服務委托關系設置，業(yè)務單位發(fā)起的請求，可以由對應的共享服務中心快速響應。,為什么動態(tài)組織建模對于共享服務中心如此重要？,,按業(yè)務單位+共享服務內容，設置對應的財務共享服務中心。,,6.3-4 財務共享關鍵技術—影像管理,,為什么影像對于共享服務中心如此重要？,,,共享服務中心,全球各地業(yè)務單位,原始單據,

38、影像,所有紙質原始單據存放在業(yè)務單位處，共享服務中心人員可查看原始單據影像。解決了原始單據流轉問題、原始憑證調閱問題、離岸處理問題、業(yè)務處理的分工和效率問題影像管理系統(tǒng)進行掃描設備的管理，統(tǒng)一分辨率設置及掃描規(guī)范；進行影像緩存及分時上傳管理。,方案二：手機拍照/掃描+附件管理。,6.3-5 財務共享關鍵技術—二維碼/條碼,,為什么條碼對于共享服務中心如此重要？,粘貼單二維碼打印，便于混亂單據的批量掃描及分揀提醒。單據歸檔時能夠借助

39、二維碼快速實現憑證及審批流程打印。二維碼識別還可離線快速獲知報銷人、金額、原始單據數量等信息。,6.3-6 財務共享關鍵技術—國際化,,為什么國際化對于共享服務中心如此重要？,財務共享中心的全球布局，需要多語言、多時區(qū)、多數據格式的支持。財務共享中心服務的業(yè)務單位全球布局，需要符合當地的政策、法規(guī)。多主幣：公司本位幣滿足公司當地報告需要，集團本位幣、全球本位幣滿足集團預算管控、統(tǒng)計分析的需要。,6.3-7 財務共享關鍵技術—其他,

40、,知識庫,政策、制度、流程的及時 發(fā)布與查詢。專家解答。,,個人中心,修改個人信息，例如登錄信息、基本信息、支付信息等。,,搜索,文檔、數據庫、影像搜索。,,安全性,CA認證數字簽名動態(tài)密碼,,任務排隊規(guī)則,優(yōu)先任務分類規(guī)則。搶單任務分發(fā)規(guī)則。員工信譽排隊規(guī)則。,7.1 建設財務共享服務中心的關鍵因素—服務,服務的時間、地點、對象服務的內容服務的響應和處理速度例外情況的處置服務的等級和價格失誤百分比服務的反饋、評價

41、、改進機制,通過簽定服務水平協(xié)議（SLA）規(guī)范共享服務中心、業(yè)務部門、當地財務部門的職能，實現標準化、高效率的服務,7.2 共享服務中心關鍵績效考評指標,,工作效率,服務質量,處理差錯率財務系統(tǒng)操作熟練度,KPI,工作能力,執(zhí)行能力溝通能力系統(tǒng)操作能力團隊合作精神財務基礎知識學習能力,處理速度響應速度反饋速度,服務態(tài)度,上班考勤電話接通率對客戶反饋時間對客戶服務態(tài)度,共享服務中心作為一個服務提供機構，從以下方面為設

42、計其崗位績效考核指標的主要考慮方面：,示例,7.3 共享服務中心服務管理水平與績效報告,示例,核算入賬正確率分析,員工平均報銷周期分析（天）,月人均處理單據量分析,人員占比分析,7.4 共享服務中心效率看板指標,,共享服務強調業(yè)務事件驅動和信息溝通與交互,員工,經理,客戶/經銷商,供應商,共享服務中心,共享服務中心作業(yè)平臺（信息溝通與交互）,,,,,服務請求,服務請求,服務請求,服務請求,1組（雙屏審單）,2組（雙屏審單）,3組……,,

43、,1組任務池,,,2組任務池,,,3組任務池,,隨機提取,,隨機提取,,隨機提取,,響應式業(yè)務處理,,作業(yè)任務規(guī)則,非響應式業(yè)務,總賬結賬,固定資產折舊計提,報表編制……,審核會計審核,復核會計復核,資金會計支付確認,1)審核要點：√是否符合財務制度。√生成憑證的業(yè)務數據是否完整√影像文件是否完整... ...2)復核要點：√符合會計制證要求√符合內審要求… …3)支付確認要點：√付款信息完整√符合企業(yè)當期資金

44、計劃… …,機制憑證,支付指令單,績效統(tǒng)計數據,自動輸出,,服務質量數據,2,用友NC財務共享整體解決方案架構圖（流程自動化）,1,用友NC具體財務共享服務業(yè)務產品功能展示（略）,3.1 財務共享—費用管理業(yè)務3.2 財務共享—資金管理業(yè)務3.3 財務共享—應付賬款業(yè)務3.4 財務共享—應收賬款業(yè)務,3.5 財務共享—薪資管理業(yè)務3.6 財務共享—資產管理業(yè)務3.7 財務共享—財務核算業(yè)務3.8 財務共享—財務報告業(yè)務,,

45、建設財務共享服務中心的意義,資源配置 權限上收,通過集中支付上收資金管理權限，減少資金沉淀，降低資金成本，防范資金風險，提高資本回報率。FSSC配合全集團業(yè)務管理集約化（例如全集團集中采購）、按計劃預算執(zhí)行控制，能降低全行整體業(yè)務及管理費用。,,統(tǒng)一標準 信息質量,,強化管理 提升能力,,集團財務標準統(tǒng)一（財務政策制度流程的真正落實），能提供更精細的會計核算、管理會計數據，支持公平合理的績效考核。集中核算與財務報告編制是

46、提高財務信息質量、加強財務管控、提高內部財務服務效率的有效途徑。,使全集團財務管理與財務運營的職能定位更為清楚，提升財務管理水平和效率；強化分子公司財務管理與決策支持的職能。財務管理關注財務戰(zhàn)略與財務管理政策與支持決策；財務運營的職能落實財務管理的要求，在會計集中核算、集中資金支付等方面實現全集團共享服務。,建設財務共享服務中心的價值,,共享后，財務資源共享，流程優(yōu)化，制度標準化，促使共享范圍內的公司財務流程處理成本比實施共享服務前下

47、降了25％,,,運作成本顯著降低,服務質量及運作效率提升,完善內部控制,標準化單據及流程，設立共享呼叫中心，以統(tǒng)一的接口和界面面對員工提出的各類問題。業(yè)務效率由7天的財務處理效率提高到3天,共享后，財務與業(yè)務人員分離，業(yè)務隨機分配，串通舞弊大大降低。業(yè)務處理對于集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可通過財務共享中心審計。,,促使財務業(yè)務更加緊密,共享后，各地財務組織的工作中心聚焦在提升核心業(yè)務財務管理能力上。集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直

48、接傳遞至業(yè)務單位的核心決策層。,,NC財務共享服務解決方案——客戶案例,中國移動報賬平臺管理項目,中國移動于2013年啟動了中國移動總部FSSC層面財務集中管理工作，各省公司財務核算中心成立。2013年5月進行財務集中管理報賬平臺和銀企互聯(lián)系統(tǒng)的全國集采。經過多輪與中國移動集團的技術交流和統(tǒng)一談判，用友公司中標9個省的報賬平臺項目和5個省的銀企互聯(lián)項目。報賬平臺：9個省黑龍江、吉林、遼寧、陜西、甘肅、寧夏、青海、西藏、新疆銀企互

49、聯(lián)：5個省黑龍江、山東、廣東、湖南、內蒙古項目現基本都在進行第5期建設中,報賬單據的規(guī)范化通過報賬平臺系統(tǒng)對報賬單據的內容和格式進行規(guī)范，保證財務入賬依據的標準化，為財務核算規(guī)范奠定基礎。審批流程的電子化通過電子報賬單和相應附件的電子化流轉，以及與OA系統(tǒng)的待辦事項集成，在保證審批質量的同時加快了審批流程，提高財務核算效率。信息傳遞的自動化建立與ERP系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)和OA系統(tǒng)的接口，實現信息

50、快速準確傳遞，降低勞動強度，提高財務工作效率。,項目建設目標,報賬平臺功能架構,目前：中移動的報賬平臺應用實際上已經擴展到除費用外的資金、薪酬、應收應付等范圍，并完成手機、ipad移動端的開發(fā)與應用,報賬平臺體系架構,,,報賬單據,業(yè)務審批,NC報銷管理系統(tǒng),財務審核,,預算執(zhí)行系統(tǒng),預算控制,預算檢查,生成憑證,,OA系統(tǒng),報銷申請,合同信息,,ERP系統(tǒng)（Oracle),總賬核算,應付核算,,銀企互聯(lián)系統(tǒng),憑證信息,資金收付,結算

51、憑證,報賬查詢,結算結果,,綜合分析系統(tǒng),綜合分析,報賬信息,獨立部署NC報銷解決方案，與多個第三方系統(tǒng)集成應用，實現財務管理目標,,,,,,第三方系統(tǒng),與第三方系統(tǒng)的接口,,合同管理系統(tǒng),合同管理,報銷申請,,單據寄交,所有紙質原始單據存放在分支機構處，共享服務中心人員可查看原始單據，（陜西）影像設有專門的檔案管理人員，核對原始單據附件與系統(tǒng)掃描影像,單據寄交,打包,拆包,,檔案管理崗收到市公司郵寄的包裹后，在系統(tǒng)中掃描寄交單，并

52、逐張掃描包裹內各報賬單，進行拆包操作；根據業(yè)務類型將各類報賬單派發(fā)給相應核算小組相關人員；,實例分析,報賬系統(tǒng)與銀企互聯(lián)系統(tǒng)的互動,實例分析,1、集成了銀企系統(tǒng)與報賬系統(tǒng)支付結果狀態(tài)的聯(lián)動。使用戶在報賬平臺系統(tǒng)中就可以看到銀企系統(tǒng)的支付狀態(tài)。2、為銀企系統(tǒng)提供了多少支付清單，進一步提升了銀企系統(tǒng)在支付時的安全性。如為銀企系統(tǒng)對ERP供應商及銀行帳戶與報賬平臺錄入的供應商與銀行帳戶進行一致性對比。,根據實際的業(yè)務要求，支付結果包括：

53、1、集中支付成功2、自行支付成功3、核銷不支付5、不需支付6、退票,單據類型梳理示例,財務共享服務中心除制度、組織梳理完善工作外，還有一大部分工作在共享內容的梳理歸類。,手機審批—MOA方式審批,項目成效,統(tǒng)一了全國的報賬單據模板6類報賬單據：成本費用類、資金類、資產類、收入類、稅金類、工程類報賬單據服務于數據歸集，充分考慮了資金集中支付應用統(tǒng)一了全國的報賬管理規(guī)則統(tǒng)一報賬制度、明確各崗位職責、先有規(guī)則，后有實施分省統(tǒng)

54、一審批流程：審批流程依據各省公司需求配置，留出個性化余地減少了財務核算政策的執(zhí)行層級，核算工作單位由以前的近400個減少為30余個明確報賬系統(tǒng)的基礎數據來源在源頭對基礎數據進行梳理、完善：員工信息、供應商信息、合同信息,賬務處理效率得到大幅提高：平均每筆賬務處理時間從原來手工處理的3-5分鐘下降到15-30秒；報賬系統(tǒng)每日可處理上千張單據，是以前的約2倍；銀企系統(tǒng)每天處理的電子支付達到200筆，是以前的約2倍。關帳時間保持全省步

55、調一致。關賬所需時間從6天左右減少到4天左右。財務出納付款效率大大提高。付款時間從1天左右縮短為幾小時；成本、收入、工程核算節(jié)約全省大量人力，基本按照l：2或1：3模式完成全省以前需1：1處理的工作。財務信息質量顯著提升。報表數據差錯率下降50％左右。,直接的效益,,國家開發(fā)銀行財務共享中心,國家開發(fā)銀行2008年啟動財務共享服務中心建設的可行性論證，2009年5月項目啟動，財務共享系統(tǒng)一期于2011年1月1日正式上線，成功實現了集

56、中核算、集中支付、預算控制三大系統(tǒng)建設目標，有效地支持了國內總分行共38家機構的財務共享服務。2011年11月啟動項目二期，支撐全球財務共享服務，為了更好地梳理業(yè)務，引入了德勤管理咨詢。系統(tǒng)建設內容：報銷管理、現金管理、應收應付、固定資產、薪資管理、預算管理（ORACLE總賬）項目現處于第4期建設中,分行業(yè)務審批不變原則上不改變下屬分行的業(yè)務審批流程集中核算集中報賬共享中心集中核算處理進一步加強會計處理的標準化、規(guī)范化

57、加強風險控制核算與預算控制、合同控制相結合資金集中支付、強化資金監(jiān)控提高標準化、自動化建立系統(tǒng)固化流程統(tǒng)一報賬模板設置業(yè)務財務的映射關系統(tǒng)一規(guī)范、兼顧差異基于試點經驗，全面規(guī)范，兼顧各地差異循序漸進、逐步實施充分考慮變革風險、循序漸進、穩(wěn)步實施,項目建設原則,國家開發(fā)銀行組織架構,國家開發(fā)銀行財務共享服務中心業(yè)務梳理總結,S地點（Site）,P（流程）Process,O（組織與人員）Organisati

58、on,R（政策與法規(guī)）Regulatory,T（信息技術）Technology,S（服務）Service,北京：一個中心，一套平臺。將現有財務共享中心職能拓展至海外機構。,迄今為止已實現了財務核算集中、財務報告集中、采購與應付集中、資產核算集中、薪資管理集中、通過賬戶集中方式進行資金支付集中，同時輔助各分支機構進行稅務計算。,總行設有財會局，總行財務部負責總行本部財務部、財務共享中心。分支機構均設有分行財務部，前者負責預算、

59、戰(zhàn)略、財務分析等，后者負責當地稅務、資金管理、會計核算。共享服務中心作為全行支持平臺，內部按業(yè)務循環(huán)進行職能劃分，此基礎之上區(qū)分服務對象。財務不利用外包。,分行和分支機構在當地歸檔，憑證等單據影像掃描到系統(tǒng)中，傳到共享服務中心做賬?？傂胁徊捎糜跋駫呙?，直接進行原始單據審核。,依托用友NC平臺實現。支持簡體中文、繁體中文、英語三種系統(tǒng)語言。設置3個獨立賬簿：賬簿1是人民幣賬簿，負責除海外分支機構外的總行及國內分行及分支機構，采用中國會計準

60、則要求的會計處理；賬簿2是港幣賬簿，用于海外分支機構，采用香港會計準則要求的會計處理；賬簿3是香港人民幣賬簿，用于對港幣賬簿進行人民幣換算記錄；最終賬簿1與3合并，生成IFRS報表，滿足總行報表需要；賬簿1與2合并，生成Local GAAP報表，滿足監(jiān)管需要。,共享服務中心發(fā)生的費用根據服務對象進行分攤，由共享服務中心直接完成。若是服務于全行的支出，由總行財務負責統(tǒng)一分攤。,為實現平行賬簿設置方案，系統(tǒng)需支持多賬簿交易信息同步、多語言轉

61、換以及多幣種折算等功能,主賬簿（PRC GAAP),報表賬簿(Local GAAP),單據驅動,Oracle總賬,,用友總賬,中文,當地語言,人民幣（本位幣）,美元,當地幣,美元,當地幣（本位幣）,中文記錄,美元,當地幣,人民幣,人民幣,語言,幣種,準則,交易信息,中國會計準則,當地會計準則,系統(tǒng)嵌套轉換規(guī)則,與集團統(tǒng)一的匯率政策,,對系統(tǒng)的要求,支持多賬簿設置支持賬簿間同步支持多語言轉換支持多幣種核算,國家開發(fā)銀行-業(yè)務架

62、構,國家開發(fā)銀行-FSSC功能架構,國家開發(fā)銀行-FSSC功能架構,費用報銷單樣式（整理）,外幣費用,事項明細,支付清單,國開行充分利用已有的影像系統(tǒng)實現單據影像存檔,國家開發(fā)銀行-共享服務中心部門設置,負責國開行總部財務業(yè)務，直接審核核原始票據,負責除總部以外的所有國內37個及海外3個分支機構的財務業(yè)務，采用影像票據形式，原始票據留存分支機構當地,統(tǒng)籌國開行集團總部及所有分支機構的資金支付工作,處理共享服務中心共享服務平臺的系統(tǒng)維護及

63、報表定制工作,財務共享服務的現實收益,國家開發(fā)銀行共享服務中心的價值已經得到肯定,國家開發(fā)銀行已將國內及海外分支機構的費用報銷業(yè)務都納入了共享服務中心統(tǒng)一管理。自2010年上線用友NC財務共享服務解決方案以來，費用報銷從原來的7～12天提升至5天以內，基礎財務處理人員節(jié)省17%，基礎財務處理人員比例下降10%，人員專業(yè)素質顯著提高，薪資及固定費用等日常運行成本相應降低。兩年不增加人員，在集團擴張增加分支機構的情況下，實現了財務業(yè)務3