日化行業(yè)經(jīng)營計劃與預(yù)算管理流程及診斷

1、機密,經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程最佳做法及診斷,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,最終階段匯報會,2003年5月8日,,內(nèi)容,經(jīng)營計劃/預(yù)算管理的最佳作法對經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作計劃,,,,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則,目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同

2、時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運作,原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單位負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負責(zé)人

3、的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,資料來源:麥肯錫分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃,理念時間層面計劃目標內(nèi)容財務(wù)觀點,“規(guī)劃未來”今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景中)戰(zhàn)略目標（長期及規(guī)劃期內(nèi)）3 至 5 年財務(wù)目標確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營

4、計劃聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外）財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性,“業(yè)績合同”明年戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責(zé)人員運營計劃內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第 1 年財務(wù)預(yù)測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項內(nèi)容,,資料來源

5、:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重,,,預(yù)算,,經(jīng)營計劃,,輸入,,+,輸出,,管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標和目標設(shè)定管理日程：管理重點的確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個人目標的關(guān)鍵管理流程,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同,公司本部,業(yè)務(wù)單位

6、,個人,活動,目的,,重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保計劃留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,確定當年可以衡量的目標確定實現(xiàn)總體計劃目標所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標所需的充足資源,按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當年的主要行動和舉措確定當年的業(yè)績合同確保足夠的財務(wù)和人力資源，以實現(xiàn)目標向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負責(zé)

7、提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源,對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾,將個人目標與執(zhí)行結(jié)果掛鉤,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預(yù)算流程,組織架構(gòu),人員素質(zhì)與技能,具備經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃,對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員,組織驅(qū)動因素,經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法,6,7,業(yè)績管理,8,對于個人

8、的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核,,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算,,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,,批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂,,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,1,2,3,4,5,通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標，且設(shè)定目標水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營

9、計劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系,經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務(wù)分析總部計劃和財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道,開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝

10、通語言,業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人,業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并且目標設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預(yù),資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果,流程的階段目標,從上到

11、下的起草經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃，并提出實現(xiàn)目標的舉措在草擬計劃的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計劃綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營計劃,爭取達到經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會

12、對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)修訂計劃，包括對目標提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算,完成經(jīng)營計劃/預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負責(zé)人落實行動倡議以實現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算計劃由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標，作為業(yè)績評估的基準財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算計劃

13、完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預(yù)算,主要活動,主要成果,,,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算,,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,,批準各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,將遠景、戰(zhàn)略目標明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務(wù)目標

14、總公司領(lǐng)導(dǎo)批準初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標，例如收入目標、成本目標規(guī)劃部門負責(zé)并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達的指標目標,保證經(jīng)營計劃/預(yù)算的正確實施修整經(jīng)營計劃/預(yù)算；每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準后重新確定預(yù)算投入由財務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負責(zé)修整下一

15、季度的經(jīng)營/預(yù)算目標，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預(yù)算計劃實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃的滾動制定,,,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準備,制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準備經(jīng)營計劃公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度計劃和預(yù)算制訂準備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務(wù)單位進行經(jīng)營計劃的準備工作到位,1,2,3,4,5,資料來源:麥肯錫分析,通過協(xié)調(diào)多個

16、部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃,總經(jīng)理/決策層,公司職能部門規(guī)劃部門財務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位,下級分屬單位,資料來源：小組分析,根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標和財務(wù)目標,9月,10月,11月,12月,對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算逐一質(zhì)詢,每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求,規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標，財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要

17、和相關(guān)表格,各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案,初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析,每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求,直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營計劃/預(yù)算制定工作,呈報公司初審本業(yè)務(wù)單位計劃,質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)

18、營計劃，接受公司質(zhì)詢,參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請,在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通,提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，參與質(zhì)詢會,為考核會準備材料；提出經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求,如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準經(jīng)營計劃/預(yù)算,匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標的實現(xiàn),修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預(yù)算,最后確定成文，下達各

19、分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù),,,,,,,,,,,,季度/年度,,匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司,,,,,,陳述,質(zhì)詢,下達,分解指標,支持,征求意見,意見輸入,匯總,批準,匯報,提交,指導(dǎo),,,,,高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工,高級管理層,規(guī)劃部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵職責(zé),最終成果,,對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核獨立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營計劃和預(yù)算,

20、起草經(jīng)營計劃和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算,積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，上報高級管理層,審批經(jīng)營計劃的重大變更批準最終計劃和預(yù)算,設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督,經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂,,資料來源:麥肯錫分析,總公司下達初步的期望業(yè)績指標,,,,,,確定總公司的初步業(yè)績指標,設(shè)定業(yè)務(wù)

21、單位和職能部門的初步業(yè)績指標,財務(wù)預(yù)算啟動會,上級單位,總經(jīng)理/決策層,規(guī)劃部門與財務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位/職能部門負責(zé)人,階段性成果,總公司下一年度的初步業(yè)績指標,業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標年度預(yù)算手冊和提出的要求,,,,下達戰(zhàn)略目標下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標,主持會議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負責(zé)人傳達初步的期望業(yè)績指標,把總公司的指標分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標和職能部門的預(yù)算指標制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括成本分配方

22、式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求,向公司高級管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù),財務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單,,參加會議，就目標達成理解和公識,為第二步提供輸入,,,設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標,制訂總公司的業(yè)績指標,,,1,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),分屬單位領(lǐng)導(dǎo),工作組單位領(lǐng)導(dǎo),團隊領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和財務(wù)部門,,,,

23、,,提出年度目標期望水平規(guī)劃和財務(wù)部門作為顧問充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標達成共識在目標設(shè)定流程中投入較長時間,為各個上級提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標目標在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標與各個上級就挑戰(zhàn)目標達成共識l,向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績） 就將期望目標水平轉(zhuǎn)化

24、為關(guān)鍵業(yè)績指標目標向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務(wù)信息管理整個目標設(shè)定流程,? ? ?,,目標設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識,,資料來源:麥肯錫分析,在高層目標設(shè)定會后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標下達期望水平,,,涉及單位的角色,,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),,下屬單位領(lǐng)導(dǎo),,規(guī)劃和預(yù)算管理部門,將總經(jīng)理的期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標水平,就將期望目標轉(zhuǎn)化為關(guān)

25、鍵業(yè)績指標水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見,交流業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵業(yè)績指標目標和總經(jīng)理的期望目標，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標目標,,互動模式,部門領(lǐng)導(dǎo),,“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實現(xiàn)XXX。“,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和預(yù)算管理部門,,”我明白了。我會想方設(shè)法達到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見》“,,”總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標1應(yīng)達到XX

26、X水平，如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位，也就是…”,,,,,最終成果,,部門,關(guān)鍵業(yè)績指標 1...關(guān)鍵業(yè)績指標 n,,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵業(yè)績指標 1´...關(guān)鍵業(yè)績指標 n´,目標,,說明,,XXX...XXX,XXX...XXXXXX,,,,,,,,,,基于期望目標的 關(guān)鍵業(yè)績指標 目標,,舉例,,,,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務(wù)單

27、位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算,,,,,,,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員,匯總各部門人事要求,匯總各部門資本支出要求,根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃,匯總部門計劃，起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算,協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計劃向財務(wù)部提交經(jīng)批準的計劃,職能部門負責(zé)人,制定人事計劃,制定資本支出計劃,制定下一年度預(yù)算和工作計劃,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作計劃的草案,向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計劃,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事計劃,業(yè)務(wù)單

28、位/職能部門的資本支出計劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的成本和開支計劃,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和工作計劃職能部門預(yù)算和工作計劃,推動計劃進程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助,階段性成果,制定人事計劃,業(yè)務(wù)單位各部門,制定資本支出計劃,為規(guī)劃、財務(wù)分析員提供部門工作計劃,,,,財務(wù)部,財務(wù)部,,,提交下一年度的部門工作計劃,,,,2,資料來源:麥肯錫分析,,詳細描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標:目前

29、由于配電公司過高的投資和運營成本，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運營商的目標利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間; 一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元; 維護成本降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負責(zé)任務(wù)的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…對于第一年現(xiàn)金流，損益和資

30、產(chǎn)負債的預(yù)期（詳細的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期,經(jīng)營舉措,大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…,輸配電公司舉例,經(jīng)營計劃是細化戰(zhàn)略舉措的行動計劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措,在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運營企業(yè),財務(wù)預(yù)算,理由,購電成本:,運營維護成本:,人員:,收入:,資料來源:麥肯錫分析,,業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃/預(yù)算應(yīng)該包括六大部分,主要內(nèi)容,1. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

31、規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經(jīng)營計劃及預(yù)算前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃，如年度及月度售電計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求，如通過營運對標，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運營者…4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃損益表資產(chǎn)負債表

32、現(xiàn)金流量表費用預(yù)算投資及投資收益預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算貸款規(guī)模預(yù)算,,資料來源:麥肯錫分析,,,1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述,某區(qū)域供電局戰(zhàn)略,業(yè)績目標,首要目標大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標在服務(wù)質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位,平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過60天應(yīng)收電熱費比

33、例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用,,,配電業(yè)務(wù)舉例,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)績目標對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要,許多關(guān)鍵業(yè)績指標將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。基本數(shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù),除了普通的財務(wù)衡量指標(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的

34、業(yè)績(例如，新機會業(yè)務(wù)獲得成功率等),關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)常包括能夠表明在達到競爭或市場目標方面取得的進展的衡量指標(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準),許多關(guān)鍵業(yè)績指標均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標均應(yīng)有明確的“意義”,關(guān)鍵業(yè)績指標不必衡量一切方面；目標是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字,可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標，專門地、

35、特別詳細地監(jiān)測當前的重點領(lǐng)域。當該領(lǐng)域不再是重點時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標便可被取消,資料來源:麥肯錫分析,2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃,,,平均客戶的現(xiàn)金成本,,,,關(guān)鍵業(yè)績指標,年度指標,經(jīng)營舉措,日程,預(yù)期效果,一致同意的實現(xiàn)目標的關(guān)鍵障礙,,,,,,售電業(yè)務(wù)舉例,售電利潤,營運對標和關(guān)鍵降本舉措,X 元,2004年1月,降低平均客戶現(xiàn)金成本的20％,發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施,X 億,降低購電成本,2004年1-10月,降低購電成本1000

36、萬,與發(fā)電廠的談判,…,資料來源:麥肯錫分析,資料來源: 麥肯錫分析,降低平均客戶現(xiàn)金成本,降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本,重新設(shè)計規(guī)劃標準:改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限改進規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,降低運營維護現(xiàn)金成本,降低營銷活動現(xiàn)金成本,降低支持活動現(xiàn)金成本,關(guān)鍵經(jīng)營舉措,,

37、分解的關(guān)鍵業(yè)績指標,,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3),總體經(jīng)營目標,,$/售電量增長量,$/標準公里,$/用戶,$/用戶,$/用戶,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷,減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶服務(wù)中心的進一步整合,組織優(yōu)化,資料來源:麥肯錫分析,預(yù)算單位,,預(yù)算年份,,:,:,對于該財年所計劃的經(jīng)營舉

38、措的總結(jié),舉措,,該模板的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié),舉例,詳細行動計劃,,負責(zé)單位,,負責(zé)人,,目標完成時間,,所需資源,,重新設(shè)計規(guī)劃標準:,改變規(guī)劃的跨度（年）放松變壓器負載極限,規(guī)劃規(guī)劃,張經(jīng)理王經(jīng)理,7月8月,100萬元,,改進規(guī)劃原則和流程,根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標準,規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…,陳經(jīng)理吳經(jīng)理,6月9月,10萬元,,重新設(shè)計規(guī)劃流程,對于分屬區(qū)

39、域標準化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較整合項目設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,各分屬區(qū)生產(chǎn)負責(zé)人規(guī)劃人事,4月,6月,100萬元,,6月,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3),降低運營維護現(xiàn)金成本,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠程診斷,生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn),4月6月8月9月3月,100萬元,,…,陳

40、經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理,陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理,資料來源:麥肯錫分析,對于計劃經(jīng)營舉措的詳細報告,該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等,優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措,背景,,給出該經(jīng)營舉措的原因,舉例,本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)

41、劃和評估標準導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項目的排序系統(tǒng)和低壓配電項目的投資標準出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領(lǐng)域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。,:,目的和期望結(jié)果,,提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算,舉例,該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負擔(dān)。該經(jīng)營舉措的實施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90

42、萬。,:,該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系,,解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略,舉例,資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低成本運營商,:,該經(jīng)營舉措的組成部分,,提供該舉措所需要的具體行動,舉例,資本性投資的評估標準資本性支出的排序標準配電項目的投資指導(dǎo)手冊,:,所涉及的部門和單位,,列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門,舉例,該舉措需要規(guī)劃、財務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合,:,項目經(jīng)理,,指定負責(zé)該舉措施實施的負責(zé)人,舉例,規(guī)劃部

43、的張經(jīng)理將全力負責(zé)該舉措的順利開展和實施,:,所需資源,,詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源,舉例,實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月,:,時間和歷程碑,,提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里程碑,舉例,該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導(dǎo)標準可能提前于2月份實施,:,3. 為實現(xiàn)業(yè)績目標需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3),預(yù)算單位,,預(yù)算年份,,:,:,資料來源:麥肯錫分析,,4.制定縮小與公司總體業(yè)績

44、目標差距的舉措,關(guān)鍵業(yè)績指標,公司總體目標,目標差距,消除差距的舉措,時間,責(zé)任,,,,,,,,,,,,560元,30萬,5萬,400元,平均客戶現(xiàn)金成本,,應(yīng)收電熱費余額,降低運營維護費用,建立客戶信用檔案,8 月,全年,營銷部財務(wù)部,生產(chǎn)部,配電業(yè)務(wù)舉例,.,.,資料來源:麥肯錫分析,,5.對經(jīng)營計劃/預(yù)算的實施進行風(fēng)險因素分析,風(fēng)險因素,影響領(lǐng)域,發(fā)生的概率/可能性,消除/減低影響的措施,責(zé)任,,監(jiān)管機構(gòu)對于大客戶直購的定義

45、和允許直購價格,,,,,,,,配電業(yè)務(wù)舉例,整體利潤,100%,商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度,總經(jīng)理營銷 部,購電價大幅增長運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50％的增加,50％,借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險分擔(dān)的供電合同,總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部,獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,按項目的財務(wù)預(yù)算表,,,6.經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格,損益表,01預(yù)算,02預(yù)計,2003預(yù)算,銷售收入- 銷售成本

46、銷售毛利- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤,,,,營業(yè)額/收入預(yù)算表,01預(yù)算,02預(yù)計,2003預(yù)算,經(jīng)營項目,重要項目營業(yè)額、收入預(yù)算細表,管理費用預(yù)算表,財務(wù)費用預(yù)算表,資產(chǎn)狀況預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量表,資金需求預(yù)算表,主要表格,輔助表格,舉例,資料來源:麥肯錫分析,該報告詳細說明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運營計劃相吻合

47、,目標,,章,,總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年基礎(chǔ)上提高,損益賬小結(jié),年度預(yù)算報告,為總體費用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,費用明細,預(yù)算詳細規(guī)定固定和流動資產(chǎn),資產(chǎn)負債表,預(yù)算來源和現(xiàn)金使用,現(xiàn)金流,為資本回報關(guān)鍵動因編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,投資資本回報率樹,為業(yè)務(wù)運營業(yè)績編制區(qū)別于財務(wù)業(yè)績的預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,關(guān)鍵業(yè)績指標,提供對項目的財務(wù)分析，應(yīng)與計劃中提出的行動計劃相吻合,資金預(yù)算,在根據(jù)基準比較、過去年

48、份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標對預(yù)算和計劃進行分析時產(chǎn)生的問題,關(guān)鍵問題小結(jié),發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務(wù)和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源,增長來源,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位計劃,,匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)劃,修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃,,,,,階段性成果,總經(jīng)理/決策層,審核匯總的財務(wù)規(guī)劃,理解業(yè)務(wù)單位計劃中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的計劃,質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進方向,匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的

49、計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議,參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持,參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持,規(guī)劃部財務(wù)部,業(yè)務(wù)單位負責(zé)人,提出業(yè)務(wù)單位的計劃，解釋假設(shè)和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反應(yīng),考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計劃,根據(jù)各自對服務(wù)的需求對職能部門的計劃提出修改意見質(zhì)詢職能部門計劃,審核并批準經(jīng)修改的財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計劃,業(yè)務(wù)單

50、位規(guī)劃和預(yù)算人員,參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整計劃,參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,改進業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算向財務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負責(zé)人批準的計劃,職能部門負責(zé)人,提出各自的計劃對質(zhì)詢做出反應(yīng),修改職能部門的計劃向財務(wù)部提交經(jīng)負責(zé)人批準的計劃,匯總的初步的總公司財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會程對計劃的修改意見,職能部門計劃質(zhì)詢會議程對計劃的修改意見,

51、經(jīng)改進的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃,,質(zhì)詢會,業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會,,職能部門計劃質(zhì)詢會,財務(wù)部,財務(wù)部,,接受財務(wù)部的初步調(diào)整建議,,,,必要時修改總公司的計劃,,財務(wù)部,,3,資料來源:麥肯錫分析,,,,年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議規(guī)則,會議規(guī)則：各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),需提前準備的材料

52、：材料財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務(wù)總監(jiān)下達公司總體財務(wù)目標期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預(yù)算計劃(經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容、經(jīng)營/預(yù)算計劃程序),提前量3周4~5周1周,,會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表總部財務(wù)計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致,資料來源:麥肯錫分析,,年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議議程及目的,參加人員：總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部

53、門及人力資源部門負責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計劃和預(yù)算時列席),時間：十月底，一天半,會議目的：對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn),總裁介紹公司總體財務(wù)目標期望財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財務(wù)目標向各業(yè)務(wù)單位的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，

54、接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表總裁宣布閉會,0.5,,,,,會議議程：,議題,時間(小時),1,2X5,1,0.513小時,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,批準各業(yè)務(wù)單位計劃,,匯總總公司計劃,批準業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標,上級公司批準總公司的計劃,,業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標,,,,,,階段性成果,公司集團,必要時

55、進一步進行質(zhì)詢和修改,批準業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標同業(yè)務(wù)單位和職能部門負責(zé)人簽定個人業(yè)績合同,批準總公司計劃,規(guī)劃部財務(wù)部,匯總修改后的業(yè)務(wù)單位計劃，確保總公司的財務(wù)指標得到支持,匯總總公司計劃并制定月和季度計劃將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準,職能部門負責(zé)人,對進一步質(zhì)詢作出反應(yīng)必要時修改計劃,最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標,業(yè)務(wù)單位負責(zé)人,對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反應(yīng),批準個人的或者部門的關(guān)

56、鍵業(yè)績指標,,支持業(yè)務(wù)單位負責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢必要時修改計劃將年度計劃拆分為月和季度計劃,在業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標,最終的總公司計劃,匯總的總公司計劃,總經(jīng)理/決策層,,簽定個人業(yè)績合同,簽定個人業(yè)績合同,必要時進一步修改業(yè)務(wù)單位計劃,個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標,考核流程,,,,,將計劃定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù),簽定個人業(yè)績合同,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算,4,資料來源:麥肯錫分析,? 會

57、受個人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標準? 組織認為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等）? 當每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應(yīng)該相當于組織的總體業(yè)績目標,? 對實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的項目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批,,,目標區(qū)域,后果,? 關(guān)鍵業(yè)績動因,加權(quán)（%）,,? 業(yè)務(wù)成果,,? 其他因素–特殊

58、項目–能力–個人發(fā)展 –合作,,,,,,? 說明薪酬將如何受業(yè)績影響? 非常重要，因為它十分明確地指出了實現(xiàn)個人目標必須做的事情,關(guān)鍵業(yè)績動因,業(yè)務(wù)成果,特殊項目,能力,個人發(fā)展,合作,? 可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動因應(yīng)該替代能力,? 對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能,? 未來年份員工打算發(fā)展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我

59、發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批,? 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊項目”一欄?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該達到的定量成果，還包括個人應(yīng)該達到的定性指標,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃,月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況,,公司集團,評估公司高級管理層的業(yè)績,

60、必要時審核/批準調(diào)整后的總公司計劃,公司高級管理層,追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施,評估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績,決定年度財務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整批準業(yè)務(wù)單位修改后的計劃,人力資源部,業(yè)務(wù)單位/職能部門負責(zé)人,匯報業(yè)績確定有待改進的領(lǐng)域，制定行動計劃,評估部門業(yè)績,在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務(wù)單位計劃,,對業(yè)務(wù)單位負責(zé)人提供財務(wù)報告和分析，準備考核會,階段性成果,季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位改進計劃季度總公司

61、業(yè)績報告,業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告,在必要時修改業(yè)務(wù)單位和總公司計劃,,,,規(guī)劃部財務(wù)部,提供財務(wù)季度報告和分析，供考核會參考,提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績分析資料,調(diào)整總公司計劃匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持,提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報告,在必要時調(diào)整業(yè)務(wù)單位計劃,,季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會,半年考慮是否修訂計劃,年終業(yè)績考核會,以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵,,,追蹤計劃實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差

62、距時要求采取補救措施,提供財務(wù)月報告和分析,,,,在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施,為業(yè)務(wù)單位負責(zé)人提供財務(wù)報告和分析,月度業(yè)務(wù)單位財務(wù)報告業(yè)務(wù)單位改進計劃月度總公司業(yè)績報告,,,,,,,批準公司高級管理層的獎金,決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負責(zé)人的獎金,計算，分配獎金,向人力資源部提出獎金建議,業(yè)務(wù)單位部門獎勵方案業(yè)務(wù)單位負責(zé)人獎勵方案職能部門獎勵方案,,為人力資源部提供財務(wù)數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財務(wù)部,5,資料來源:麥肯錫分析,1.

63、月度業(yè)績報表2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核),經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料,需提交的材料,,財務(wù)部財務(wù)部各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部,負責(zé)部門,,每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三

64、 天一、四、七、十月初，會議前三 天,需要的時間提前量,,資料來源:麥肯錫分析,,,,月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分）,內(nèi)容,,大類,,損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表,資料來源:麥肯錫分析,,,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例,業(yè)務(wù)：,運營單元：,地區(qū)：,小組：,業(yè)務(wù)線：,同類小組：,運營單元：,同類小組：,單位,基準,實際,預(yù)算,差異,一年前,實際,預(yù)算,差異,一年前,實際,預(yù)測,差異,一年前,運營業(yè)績,技術(shù)損失,%,非技術(shù)

65、損失,%,SAIDI,小時,SAIFI,#,平均費率,美元/MWh,每位客戶現(xiàn)金成本,美元/客戶,每測線公里現(xiàn)金成本,美元/公里英里,百分比A/R>60 天,%,息稅攤銷折舊前收益/MWh,美元/MWh,定標指標,電力銷量,MWh,客戶,#,測線公里,測線公里,某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告 - - ,輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標,本月,今年迄今為止,年終預(yù)測,,,,,,,,,,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當在組織的各個層級開展，致力于解

66、決問題并共同制訂行動計劃,注：業(yè)績審核會應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇,,,,會議議程業(yè)務(wù)單位負責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動計劃,,資料來源:麥肯錫分析,組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制,,來自PPM的業(yè)績評級應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評估中？,ABC 公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標 細分到單人層次?(如：小

67、組成員),ABC 公司能否使用目前技能標準？ABC公司是否應(yīng)當改變技能評估流程？,ABC公司是否應(yīng)當根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？,應(yīng)解決的關(guān)鍵問題,,確定清楚的反饋流程,,確定個人業(yè)績等級,,確定個人技能,,確定業(yè)績和技能的權(quán)重,,確定個人評估等級,來自業(yè)績管理的最終評估等級,ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？,哪些標準應(yīng)被包括在反饋格式中？,,,,組織業(yè)績,,組織KPI,個人KPI,技能,業(yè)績,B,C,D,A,

68、B,C,S,A,B,,秘密個人評估,,,基本工資,,,獎金,,反饋業(yè)績技能,,,,,個人業(yè)績,,確定明確的人力資源方向,,決定薪酬水平,未來發(fā)展建議,資料來源:麥肯錫分析,,,,,,,,,總經(jīng)理 辦公室,,內(nèi)部財務(wù)審計,董事會,總經(jīng)理,資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務(wù),內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象,人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)系健康與安全,戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā),,目標定員*,運營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理,,公司總