同濟(jì)醫(yī)院績效管理-醫(yī)院績效工資（獎金）的現(xiàn)狀與問題(ppt149頁)

1、來自資料搜索網(wǎng)(www.3722.cn) 海量資料下載,一、績效問題與思考,,現(xiàn) 象,存在明顯的冗員和低效，但很多部門仍在高喊人手短缺采取競聘上崗，而員工卻認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)玩的人事調(diào)整“把戲”提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和醫(yī)院的經(jīng)營績效卻依然沒有改進(jìn)“空降兵”不好用，而“自己人”卻很難培養(yǎng)起來……,問 題,如何客觀公正地評價部門和個人的工作績效？如何去合理地分配獎金？如何通過績效考核與薪酬調(diào)整，鑒別員工的能力、

2、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的才能？如何才能讓管理者和員工高高興興地接受考核？能不能讓年終考核富有成效？,思 索,“優(yōu)秀的人才總是跳槽而走，平庸的員工卻是賴著不走；缺乏激勵就會失去生機，激勵過度可能不思進(jìn)取” “沒有發(fā)展起來，只有一個矛盾；發(fā)展起來了，就有N個矛盾,醫(yī)務(wù)人員離職原因,A：其他 B：家庭 C子女教育：D：生活環(huán)境 E：專業(yè)發(fā)展 F：福利 G：薪酬,,醫(yī)院員工的特點① 知識型員工特色鮮明

3、 ▲在醫(yī)療單位人員構(gòu)成中，醫(yī)師系列30%，護(hù)士系列40%，技術(shù)人員12%，管理人員8%，工勤人員10%② 對自己職業(yè)的忠誠度勝于對組織的忠誠度，有自己福利的最大化函數(shù)。③ 期望高報酬、自由、參與和被尊重,④ 需求因素：個體成長（34%）、工作自由度（31%），業(yè)務(wù)成就（28%）、金錢財富（7%）⑤ 職業(yè)具有高技術(shù)含量、高風(fēng)險、高強度，需具扎實的基礎(chǔ)知識及更新知識的能力⑥ 易產(chǎn)生逆反行為 ▲美國大約12%的醫(yī)師

4、在一生中曾患過抑郁癥 醫(yī)務(wù)人員的心理障礙是一般人群的兩倍,績 效 與 薪 酬,,導(dǎo) 引,,,,最主要回答的問題,◆績效的數(shù)學(xué)表達(dá)模型 績效=愿力×能力什么是愿力？ Y（總工資）=B（基本工資）+KX（浮動工資） Y=KX+B B-惰性之源：固定工資是惰性之源

5、B↑→惰性↑ B=O：惰性=O—創(chuàng)業(yè)：為自己工作,文本,文本,醫(yī)院內(nèi)部分配的核心,導(dǎo) 引,,,,,,,,醫(yī)院內(nèi)部分配，首先不是誰應(yīng)當(dāng)分多少的問題，而是必須建立怎樣的科學(xué)合理的原則和機制來分配的問題。因此，確立醫(yī)院內(nèi)部崗位價值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心,,,,薪酬分配和績效管理的目的,導(dǎo) 引,醫(yī)技科室易居于前列如麻醉科、超聲科、放射科、檢驗科，調(diào)整較困難（原因與對策）。,目前醫(yī)院績效工資（獎金）的現(xiàn)狀與

6、問題,TONGJI HOSPITAL,,手術(shù)與非手術(shù)科室、醫(yī)護(hù)、在編與非在編、臨床與行管后勤科室、干部與員工等獎金差距存在矛盾。,TONGJI HOSPITAL,醫(yī)院目前分配現(xiàn)狀 ① 核算與分配體系多樣化 ② 收入差距顯著擴(kuò)大 ③ 職工對現(xiàn)行分配制度的認(rèn)識 “渴望有差距”與“ 不患寡而患不均”的矛盾心理并存 每個人的心理預(yù)期都是剛性的:越來越好

7、 越來越高…… 所以要預(yù)估方案調(diào)整的風(fēng)險！,總體認(rèn)識：71.7%以上調(diào)查對象不滿意? 原因：分配制度不合理（理智與情感的接受度） 對收入期望值越來越高，剛性增長 2/3人， 3000-8000元/月， 16%， 8000元/月以上,④醫(yī)務(wù)人員對收入的滿意度非常滿意和滿意（22%）收入一般、無所謂

8、（23%）不滿意（55%）35歲以下，不滿意率達(dá)84%45歲以上，滿意率22%,⑤醫(yī)務(wù)人員對分配制度的滿意度非常不合理（18%）不合理（53%）一般（16%）合理或非常合理（13%）,美國與中國部分醫(yī)生的收入水平比較,員工待遇（薪酬內(nèi)容） 1) 經(jīng)濟(jì)性薪酬：工資、獎金、社會保障、其他福利 2) 非經(jīng)濟(jì)性薪酬： 醫(yī)院的社會榮譽度是員工得到的文化待遇 醫(yī)院的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴

9、的個人資本 醫(yī)院提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這是終生受益的福利 還包括和諧人際關(guān)系，良好的發(fā)展前景，贊賞表揚，成長、認(rèn)同感、成就感和價值實現(xiàn)等。,公平，指的是員工對自己的工作中的投入，與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡。員工的投入包括教育、技能、工作經(jīng)驗、努力程度和花費的時間；員工得到的結(jié)果包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報酬。,,,滿意度與工作效率之間雖有著相關(guān)關(guān)系，但這種相

10、關(guān)性較弱，二者之間相關(guān)系數(shù)是0.14，說明員工的滿意度只能解釋不到20%的變異。 常常不是滿意度提高了績效就會提高，而是績效提高了，滿意度才會提高。,滿意度與工作效率：,TONGJI HOSPITAL,當(dāng)發(fā)展中國家向發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)過程中，居民收入分配差距會先拉大后縮小，先惡化后改進(jìn)?！√貏e是人均GDP從1000美元到3000美元進(jìn)程中，居民收入差距處于倒U型曲線前半部分，呈現(xiàn)為“公平→不公平”形態(tài)，收入分化加劇。,TONGJI H

11、OSPITAL,,,①銀行卡或現(xiàn)金（利、弊）,②模糊分配或透明分配（利、弊）,③一級分配與二級分配(科室核算清單),分配方式問題,TONGJI HOSPITAL,二、醫(yī)院績效管理戰(zhàn)略,,現(xiàn)狀介紹,,,,,近年來，國內(nèi)醫(yī)院開始嘗試開展績效管理，但指標(biāo)較單一，主要用于獎金（績效工資）的發(fā)放,目前，國內(nèi)開展了績效評價的醫(yī)院主要從三個層次進(jìn)行：科室（醫(yī)療組）、中層干部、員工,某省《醫(yī)院管理評價實施辦法》中把醫(yī)院績效評價分為社會效益、工作效率、經(jīng)

12、濟(jì)營運狀態(tài)共三個維度進(jìn)行評價，共設(shè)計了50個指標(biāo)，其中定性指標(biāo)占14%，定量指標(biāo)占86%,同濟(jì)醫(yī)院從2004年起逐步開展了對科室、科室中層干部（科主任、副主任、護(hù)士長）和核心人力資源等三個層次的績效評價,3、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景現(xiàn)狀與問題,,問題一,漲 薪 困 境,研究表明，3%到4%的工資增長，雖然員工能夠覺察，但不足以激勵員工，改進(jìn)績效,3、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景現(xiàn)狀與問題,,問題二,考 核 個 人 還 是 團(tuán)

13、 隊,,,,,,,考核個人 明確員工個人的工作績效，為個人的福利、晉升、薪酬提供依據(jù)，防止濫竽充數(shù)。但易形成個人英雄主義，破壞團(tuán)隊協(xié)作精神，不利于整體發(fā)展,,3、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景現(xiàn)狀與問題,考核指標(biāo)定性還是定量,,定性指標(biāo),定量指標(biāo),3、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景現(xiàn)狀與問題,,問題三,考核系統(tǒng)是統(tǒng)一還是分散,,統(tǒng)一系統(tǒng),科室一,科室二,科室三,,,,,統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)，為同層次的員工提供一致的競爭基礎(chǔ)，具公平性然而

14、，各部門的工作性質(zhì)，工作特點的差異，統(tǒng)一的不符合醫(yī)院特點,分散系統(tǒng),,分散的可能造成內(nèi)部矛盾,3、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景現(xiàn)狀與問題,,問題四,,,,4、醫(yī)院內(nèi)部分配制度的模式選擇,收支結(jié)余計獎模式,計件績效模式,綜合績效考核模式,,醫(yī)院近十年來的內(nèi)部分配制度大概經(jīng)歷了三種模式的變化或共存，即收支結(jié)余計獎模式、計件績效模式和綜合績效考核模式。由于醫(yī)院的特點，醫(yī)院的發(fā)展周期以及醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)管理政策等方面的原因，三種模式的有效性和缺

15、陷性均不同程度的存在。,,20世紀(jì)來，國內(nèi)醫(yī)院廣泛運用企業(yè)成本核算的模式開展醫(yī)院成本核算，于是醫(yī)院內(nèi)部獎金分配模式——收支結(jié)余計獎模式便應(yīng)運而生。 醫(yī)院成本核算是對醫(yī)院成本項目進(jìn)行會計歸集，以確定科學(xué)合理的材料消耗定額、工資成本比例和管理費用標(biāo)準(zhǔn)等，借以進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后分析，制定合理的消耗以及合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從而改善醫(yī)院的經(jīng)營原理，降低運營成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，使有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大的效益。

16、 在成本核算下，醫(yī)院各個科室的收入和支出按會計方法作了明確的歸集，科室以責(zé)任中心為單元，有了屬于自己的收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)，是否存在結(jié)余也一目了然。醫(yī)院也因此對各科室展開了以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的內(nèi)部核算與分配，即收支結(jié)余計獎模式。 公式為：獎金=（收入-成本）×獎金比例±其他調(diào)節(jié),,,,,,,收支結(jié)余是成本核算的結(jié)果。成本核算使醫(yī)院粗放的經(jīng)濟(jì)管理方式向精細(xì)化的經(jīng)濟(jì)管理方式邁出了一大步，極大地降低了

17、醫(yī)院運行成本和提升了職工積極性，使醫(yī)院的經(jīng)營狀況有了明顯的改善,醫(yī)院的獎金核算有了直觀、可操作的模式。把成本核算引入到醫(yī)院管理中后，科室收支脈絡(luò)清晰，努力的方向明確，醫(yī)院亦能較準(zhǔn)確地把握自己發(fā)放獎金的能力，科室之間具有可比性和可參照性。,,收支結(jié)余一定程度上反映出科室的勞動價值。因為醫(yī)療服務(wù)價格基本上是政府指令性價格，醫(yī)院的收支結(jié)余主要是在勞動量下的產(chǎn)物，收支結(jié)余的高低能反映出科室勞動量和勞

18、動效率，也反映出科室技術(shù)勞務(wù)水平的高低。,1,2,3,,,,,,,由于利益的驅(qū)使，少數(shù)醫(yī)院或少數(shù)科室出現(xiàn)了片面追求收支結(jié)余的狀況，因而導(dǎo)致過度醫(yī)療如過度檢查或亂收費現(xiàn)象，損害了患者的利益；也會導(dǎo)致科室不愿更新設(shè)備、引進(jìn)人才，不愿在科研教育上更大的投入，出現(xiàn)短視行為，從而導(dǎo)致影響了學(xué)科的發(fā)展。,科室收支結(jié)余的水平受科室特點和國家定價的因素較大，收支結(jié)余水平高，不一定反映出科室工作量高于收支結(jié)余水平低的

19、科室，也不能完全反映其對醫(yī)院的貢獻(xiàn)大小。,,收支結(jié)余計獎方式易誤導(dǎo)醫(yī)院的獎金分配是單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為依據(jù)，偏離醫(yī)院的價值形態(tài)。,1,2,3,在醫(yī)院，計件績效是按完成就診或住院人次計算人員獎金，出發(fā)點在于鼓勵醫(yī)務(wù)人員提高工作效率的同時能避免其個人收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤的一種做法。,模式特點,通過勞動量反映勞動者的勞動報酬，具有直觀性。工作量與獎金掛鉤，能提高工作量和工作效率。計件績效獎金制度要求：生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)

20、合理，崗位 價值趨同。計算公式為： 績效獎金=工作量×績效獎金定額±其他調(diào)節(jié)。,,優(yōu)點,能通過工作量直觀地反映醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院工作量貢獻(xiàn)的大小，起到激勵工作量提升的目的；將工作量進(jìn)行細(xì)分如門診量、出院人次、診療床位數(shù)、病床使用率、手術(shù)次數(shù)、麻醉次數(shù)等，并按不同的難度或風(fēng)險程度進(jìn)行調(diào)節(jié)獎金系數(shù)，體現(xiàn)了多勞多得與風(fēng)險價值相結(jié)合原則；能回避國家有關(guān)醫(yī)院獎金分配中關(guān)于醫(yī)務(wù)人員的獎金分配不能直接與業(yè)

21、務(wù)收入掛鉤問題。,,缺點,采用同一獎金金額標(biāo)準(zhǔn)很難準(zhǔn)確地反映各科室或病種的勞動價值差異如內(nèi)科與外科出院病人，內(nèi)科心腦血管病與肺炎病種的勞動量差別等。在沒有嚴(yán)格的醫(yī)療監(jiān)管下，計件績效同樣可能形成新的誘導(dǎo)需求。如由于門診人次與住院人次獎金定額上的差別，能在門診解決的病人要求住院或多次住院等。實施計件績效，醫(yī)務(wù)人員關(guān)注增加工作量，有時可能淡化醫(yī)療質(zhì)量。計件績效有可能弱化對成本的控制，造成資源的浪費和成本的增加。計件績效使

22、得醫(yī)務(wù)人員更多地注重醫(yī)療工作量，而忽略了對成本的控制，導(dǎo)致不必要的浪費。,,綜合績效考核是運用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，按一定程序?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)科室單位一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、運營效益、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評價。建立在綜合績效考核結(jié)果上的獎金分配體現(xiàn)的是綜合運營狀況的相應(yīng)報酬，對于改進(jìn)單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作量指標(biāo)來進(jìn)行的獎金分配以及提高醫(yī)院管理水平、改善醫(yī)

23、療服務(wù)態(tài)度、提高醫(yī)療質(zhì)量、控制病人費用等均具有積極作用。,三個角度構(gòu)建,,獎金額＝,綜合績效系數(shù)（分?jǐn)?shù)）×每分值獎金額×科室人數(shù)±其他調(diào)節(jié),綜合績效考核模式的優(yōu)點相對于以上兩種模式而言，是較大程度地克服了以上兩種模式存在的不足，比如考核的單一性，考核的片面性等，體現(xiàn)了醫(yī)院乃至科室的綜合運行效率。綜合績效考核模式包含了各生產(chǎn)要素在醫(yī)院獎金分配中的地位，體現(xiàn)了按生產(chǎn)要素分配的原則，兼顧了不同科室，不同病種

24、等方面的勞動價值差異，對發(fā)展醫(yī)院的內(nèi)部分配制度具有重要的意義。,,,,①由于醫(yī)院的運行指標(biāo)包括方方面面，如何選擇被考核的指標(biāo)是關(guān)鍵也是難點，既要選擇共性的指標(biāo)也要考慮指標(biāo)的關(guān)鍵性，而指標(biāo)的選擇是決定體系合理的關(guān)鍵，因此指標(biāo)的選擇和權(quán)重的設(shè)計往往成為制約該模式效率的核心因素。②綜合績效考核需要有較發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)支持，由于指標(biāo)的統(tǒng)計和分類必須依據(jù)信息系統(tǒng)，綜合績效考核體系的構(gòu)建必須在信息化下完成，因此信息化建設(shè)往往成為醫(yī)院綜

25、合績效考核的“短板”。③由于各醫(yī)療運行指標(biāo)在科室之間客觀上存在勞動量和勞動價值差異，綜合績效考核要注意縮小這種差異，必須針對科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容，技術(shù)水平、風(fēng)險程度、勞動強度等設(shè)計不同的績效費率，難度較大。④綜合績效考核工作量大，根據(jù)實用性和可操作性原則必須進(jìn)行適時調(diào)整，特別是醫(yī)院獎金可分配的總額確定是不能盲目設(shè)定的，須及時更新。,選 擇,,綜合績效模式是較理想的選擇，但同時必須與成本核算有機結(jié)合。當(dāng)然，醫(yī)院的獎金分配不是

26、一個純粹的會計思維，它是需要運用綜合思維包括通過心理溝通、信息分析、政策交流、制度理解和管理理論等一系列理論和方法去詮釋和有效運用。醫(yī)院的獎金的核算與分配不是目的而是一種激勵的手段，醫(yī)院的獎金分配也沒有固定不變的模式，同樣需要與時俱進(jìn)。實際上，一個完全公正合理的獎金核算與分配制度是不可能存在的，我們需要做出的就是設(shè)計不同的獎金核算與分配方案，并對其權(quán)衡利弊得失，選擇最優(yōu)或較優(yōu)的模式。,三、如何開展醫(yī)院績效管理,,1、方

27、 法,1、方 法,平衡計分卡的層面關(guān)系,與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致,,各層面之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，即相互依存又相互作用。在指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。,1、方 法,二、如 何 開 展 醫(yī) 院 績 效 管 理,平衡計分卡的層面關(guān)系,,,,,,,,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,1、方 法,2、醫(yī)院平衡計分卡的設(shè)計,醫(yī)院平衡計分卡指標(biāo)體系及權(quán)重,,,,,收支結(jié)余率、病人

28、費用控制率藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入床均業(yè)務(wù)收入,門診量、出院人數(shù)手術(shù)量、病人滿意度,病床使用率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評估（含護(hù)管理病區(qū)管理、感染管理等）,科研項目數(shù)、科研經(jīng)費額、論文完成率、人才培養(yǎng)、研究生管理、教學(xué)課時及質(zhì)量、員工滿意度,四、醫(yī)院績效管理的舉措,,1、確 定 目 標(biāo),,目標(biāo)能喚起員工最高尚的才能！,,,醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,1、確 定 目 標(biāo),醫(yī)院年度績效目

29、標(biāo),,下達(dá)科室績目標(biāo)任務(wù)書（見下頁）,,1、確 定 目 標(biāo),1確定目標(biāo),任 務(wù) 書 樣 本,------------ 科室： 為了完成我院2010年各項工作任務(wù)，經(jīng)研究，現(xiàn)下達(dá)你科2010年工作目標(biāo)任務(wù)主要指標(biāo)如下：一、醫(yī)療工作1、門診量： 人次2、出院人數(shù)： 人次3、病床使用率： %4、手術(shù)量： 臺次5、年每床位周轉(zhuǎn)次數(shù)： 次/床/年6、平均住院日：

30、天二、科研工作1、論文發(fā)表總數(shù)（第一作者） 篇，其中正高職稱：2篇論文/人（ 人）副高職稱：2篇論文/人（ 人）中級職稱：1篇論文/人（ 人）2、科研課題： 項3、新業(yè)務(wù)新技術(shù)： 項,,任 務(wù) 書 樣 本,,三、教學(xué)工作1、保質(zhì)保量完成教學(xué)任務(wù)，教學(xué)共 課時2、確保正常教學(xué)秩序3、積極組織教學(xué)競賽活動4、積極開展教學(xué)課題，課件的研究和申報四、成本控制1、藥品比例 %

31、2、門診每人次費用增長低于 %3、出院病人每人次費用增長低于 %4、收支結(jié)余率不低于 % 醫(yī)院院長 年 月 日,1確定目標(biāo),員工績效目標(biāo)指引,教學(xué)課時（課時）,論文（篇數(shù)）,手術(shù)量（人次）,出院人數(shù)（人次）,,,門診量（人次）,標(biāo)桿績效值,基準(zhǔn)績效值,項 目,,,,,,,,,,,,,科研項目（項目數(shù)）,例：核心人力

32、資源年度績效目標(biāo)指引（基準(zhǔn)績效為年度考核及 格，標(biāo)桿績效為年度考核進(jìn)入前十名）,1確定目標(biāo),2、構(gòu)建科室績效評價體系,評價主體,主體數(shù)量,評價指標(biāo),科室平衡計分卡的指標(biāo)及權(quán)重,2、構(gòu)建科室績效評價體系,2構(gòu)建科室績效評價體系,結(jié) 果 運 用,,,,1、按績效分?jǐn)?shù)發(fā)放科室獎金,2、全院公布績效排名,3、作為醫(yī)療資源配置的參考,2、構(gòu)建科室績效評價體系,,3、構(gòu)建臨床醫(yī)技科室科主任、醫(yī)療副主任、教學(xué)科

33、研副主任、護(hù)士長績效評價體系,按月考核,,按年考核,,,,科主任,醫(yī)療副主任,護(hù)士長,,教學(xué)、科研副主任,,科主任,,,,,科主任評價指標(biāo)包括：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、平均住院日、藥品比例、收支結(jié)余和醫(yī)療安全與質(zhì)量。,指標(biāo)權(quán)重分配為：反映工作效率的指標(biāo)權(quán)重為60%；醫(yī)療安全與質(zhì)量權(quán)重為10%；反映經(jīng)濟(jì)效益狀況的收支結(jié)余權(quán)重為30%。,TONGJI HOSPITAL,,醫(yī)療副主任,,,,,醫(yī)療副主任評價指標(biāo)在

34、上述科主任評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加本科室主任對醫(yī)療副主任的評分這一指標(biāo)。,指標(biāo)權(quán)重分配為：反映工作效率的指標(biāo)權(quán)重為40%，醫(yī)療安全與管理質(zhì)量權(quán)重為20%；收支結(jié)余指標(biāo)為30%；科主任對醫(yī)療副主任評分為10%。,TONGJI HOSPITAL,,護(hù)士長,,,,,護(hù)士長評價指標(biāo)以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，另增加對科室績效的結(jié)果值。,其中優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)占80%，科室績效評價結(jié)果值占20%。,TONGJI HOSPITAL,,,特 點,,,

35、,績 效 獎 金,,,,,科主任是科室平均獎的3倍,醫(yī)療副主任是科室平均獎的2倍,護(hù)士長按績效排名確定獎金系數(shù),科研教學(xué)副主任,,,,,,計算公式：獎金=3×績效系數(shù)×科室平均獎,,,,計算公式：獎金=2×績效系數(shù)×科室平均獎,分別為：2.0/1.7/1.4/1.2/1.0/0.8等,年終一次性獎勵,◆醫(yī)生崗位績效考核,,,2、考核方法及指標(biāo)權(quán)重設(shè)計,,考核方法,,①月度考核。定性指標(biāo)

36、占考核體系的30%權(quán)重，定量指標(biāo)占考核體系權(quán)重的70%，醫(yī)療質(zhì)量實行扣款制。,②評分方法定性指標(biāo)直接評分。定量指標(biāo)。出院人數(shù)與醫(yī)療組平均出院人數(shù)比較，求得超額完成率或低額完成率，完成率與指標(biāo)權(quán)重的乘積即為評分。業(yè)務(wù)收入同出院人數(shù)。藥品比例按醫(yī)院下達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)比較，未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的按完成率與指標(biāo)的權(quán)重乘積計分，達(dá)到的直接計該指標(biāo)滿分。,,4、獎 金 計 算,,績效評價結(jié)果作為獎金計算的依據(jù)。 績效系數(shù)=分?jǐn)?shù)/100

37、確定醫(yī)生獎金總額和分配人數(shù)。醫(yī)生每分值平均獎＝醫(yī)生獎金總額÷∑（績效系數(shù)×人數(shù)）各醫(yī)療組獎金額＝醫(yī)生平均獎×系數(shù)×人數(shù),,5、 案 例,以某科某月份績效數(shù)據(jù)計算為例：,,設(shè)醫(yī)生人數(shù)A組為3，B為2，C為2，D為3，E為2，F(xiàn)為2。本月應(yīng)分配為醫(yī)生獎金總額為5萬元。則醫(yī)生每分值平均獎＝50000÷（0.96×3＋0.95×2＋0.88×2＋0.99

38、×3＋0.97×2＋1.01×2）＝3710元A組獎金：3710×0.96×3＝10685元，人均3562元B組獎金：3710×0.95×2＝7049元， 人均3525元C組獎金：3710×0.88×2＝6530元， 人均3265元D組獎金：3710×0.99×3＝11019元，人均3673元E組獎金：3710

39、15;0.97×2＝7197元， 人均3599元F組獎金：3710×1.01×2＝7494元， 人均3747元,,◆護(hù)理人員,,護(hù)理績效考核從職稱（35%）、年資（25%）、學(xué)歷(5%)、崗位工作量（25%）和工作效果（10%）等五個方面，獎金系數(shù)分三等九級（1.2～0.3）,,◆行政人員,,職能科室負(fù)責(zé)人從副科級到廳級分別設(shè)計不同的績效獎金系數(shù)，年終獎金根據(jù)考核發(fā)放；職員按職員級別和院齡等分初、中、高三

40、級獎金系數(shù)（0.65、.0.8、.95）,,◆后勤員工,,實行人人崗位責(zé)任制，先設(shè)計崗位和崗位獎金系數(shù)，后競爭上崗，共設(shè)四等八級崗和機動崗 ，獎金系數(shù)從0.8至0.36，機動崗無獎金,核心人力資源的定量評價,指標(biāo)權(quán)重圖：,定量指標(biāo)要求從量化的角度，對核心人力資源的工作效率、發(fā)展能力和成本效益等方面進(jìn)行評價。,核心人力資源績效獎勵,核心人力資源獎頒獎,,1、年度特殊獎勵2、定性評分不低于60分3、定量評分結(jié)果按分值區(qū)間分別獎勵4、

41、召開績效管理大會，對手術(shù)科室和非手術(shù)科室前十名和科內(nèi)第一名予以表彰（獎牌） 5、發(fā)放績效慰問信和績效通知單,核心人力資源范圍B,,臨床醫(yī)技科室輔系列副高職稱以上（含副高）人員 護(hù)理、行政后勤副高（含副高）以上人員,,核心人力資源占醫(yī)院人數(shù)的比例僅12%,B類考核： 護(hù)理、醫(yī)技實行個人量化指標(biāo)和科室量化指標(biāo)相結(jié)合 行政、后勤實行360度考核，由院領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)聯(lián)系部門負(fù)責(zé)人、職工代

42、表，實行百分制打分，分優(yōu)秀、良好、及格和不及格四等,獎勵： B類與A類分值區(qū)間相對應(yīng)，獎金額為A類同比的50% 就高原則與重復(fù)原則相結(jié)合,績效慰問信結(jié)構(gòu),四、科室經(jīng)營與成本管理,,醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力取決于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策和管理，還依賴于具體科室管理水平的高低,科室管理是醫(yī)院管理的具體化，是醫(yī)院管理的縮影,1、科室經(jīng)營管理的特點,TONGJI HOSPITAL,2、科室管理的發(fā)展趨勢,TONGJI HOSPITAL,服務(wù)文化

43、內(nèi)涵深入化,專科特色文化優(yōu)勢化,TONGJI HOSPITAL,人本管理的核心是既不能把人看作機器，也不能把人看作是被動接受管理的對象，“以人為本”強調(diào)的是注重對人的開發(fā)激勵、人的尊重，調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛力,TONGJI HOSPITAL,措 施,①用對人、用人所長GE前CEO杰克·韋爾奇把員工分為4類（1）Ⅰ類人員。屬于文化親合度高，能力又強的人，即德才兼?zhèn)渲?，?0%，起80%的作用，是組織存在與發(fā)展的

44、支柱（2）Ⅱ類人員。屬于文化親合度高，但能力較差之人，需安排合適的崗位，注重加強能力培培養(yǎng)，使之成為專才,（3）Ⅲ類人員。屬能量較大，但心態(tài)不好，不能與組織同心同德，沒有使命感，有的只是個人的算盤。應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)，教育批評，協(xié)助轉(zhuǎn)化（4）Ⅳ類人員。屬能力和文化親合度都差的人。必須通過末位淘汰制分批淘汰,綜合如下：,Ⅰ類：人才 提拔重用Ⅱ類：可塑之才 鼓勵（給機會），指點和培養(yǎng)，以備后用Ⅲ類：雕琢之才 教育批評，幫助，轉(zhuǎn)化，視情

45、況用Ⅳ類：平庸 可有可無，逐步淘汰,醫(yī)療保健市場廣闊麥肯錫全球研究報告： 今后20年，中國城市家庭的消費支出將由生活必需品向靈活消費品轉(zhuǎn)移，住房、醫(yī)療保健、娛樂教育、交通通信將是成長率最高的四大產(chǎn)品 其中，年均速增長率分別為：自費醫(yī)療保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娛樂教育9.7%,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,TONGJI HOSPITAL,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（1）逐漸步入 “

46、3P”時代,未來15年，人類的健康問題將逐漸步入“3P”時代，即預(yù)防（preventing）醫(yī)學(xué)、預(yù)測（predictable）醫(yī)學(xué)、和個性化（personal）醫(yī)療。,“重治” “重防”,“一滴血”測病將越來越現(xiàn)實,發(fā)達(dá)國家健康產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過15%，我國僅占4%--5%,,,（2）人口老齡化，老年病低齡化,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,冠心病的發(fā)病年齡明顯年輕化；女性乳腺癌

47、的發(fā)病年齡在40歲到49歲，比西方國家早十年。,（3）高收入人群衰老速度超過歐美,根據(jù)一家著名的體檢中心對1182名高收入者進(jìn)行體檢后發(fā)現(xiàn)，雖然68.27%的受檢者年齡不是60歲，但所有體檢項目全部合格的僅有28人，僅占總?cè)藬?shù)的2.37%。,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（4）醫(yī)療消費的心理分析,,艾爾 · 強森認(rèn)為，消費者之所以喜歡某種產(chǎn)品，是因為他相信這種產(chǎn)品會給他帶來比同類產(chǎn)品更大的價值，也就是具有更大的潛在價值。,★

48、價 值 心 理,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（4）醫(yī)療消費的心理分析,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（4）醫(yī)療消費的心理分析,,,,,,,,,,,,,3、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（5）社會資本及外資投資分析,,一家民營醫(yī)院要獲得利潤，一般都需5-7年時間5萬元可以建一個小診所，100-500萬元可以辦一個小型?？漆t(yī)院，3000萬元以上才能辦起一家真正的綜合性民營醫(yī)院。,★ 投 資 新 設(shè) 醫(yī) 院,★ 收 購 現(xiàn) 有 醫(yī) 院,3

49、、醫(yī)療（產(chǎn)業(yè)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢,（5）社會資本及外資投資分析,其它投資途徑,托管經(jīng)營,租賃經(jīng)營,輸出品牌和管理,,人口老齡化超常加快 一方面，中國在人均ＧＤＰ水平較低時，就邁入了老齡化的門檻。發(fā)達(dá)國家進(jìn)入老齡化社會時，人均ＧＤＰ大致為５０００－１００００美元；發(fā)展中國家進(jìn)入老齡化社會時，人均ＧＤＰ大約在２０００美元；而中國進(jìn)入老齡化社會時，人均ＧＤＰ只有１０００美元左右,TONGJI HOSPITAL,另一方面，人口老

50、齡化的發(fā)展速度超常。根據(jù)國外有關(guān)機構(gòu)資料，６５歲以上老年人比重從７％升到１４％所經(jīng)歷的時間，法國為１１５年，瑞典為８５年，美國為６８年，而中國估計只要２７年,TONGJI HOSPITAL,中國目前體檢人群不足總?cè)丝诘?%，其中主動體檢的不足0.3%，而發(fā)達(dá)國家全民體檢率超過70%，我國健康體檢產(chǎn)業(yè)將在未來5年迅猛發(fā)展,達(dá)到數(shù)百億的市場規(guī)模,健康體檢業(yè): 即將開始的盛宴(中國經(jīng)濟(jì)時報）,TONGJI HOSPITAL,總體需求的

51、快速增長 目前中國的年人均GDP為3200美元左右，而年人均的衛(wèi)生事業(yè)支出為74美元；而美國年人均GDP在同樣水平時，人均衛(wèi)生事業(yè)的支出僅為38美元，這意味著中國人可能更加重視健康（中國具有較高的慢性病發(fā)病率）,TONGJI HOSPITAL,,,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗格研究表明，歷史上人們在衛(wèi)生事業(yè)的支出占收入的比重不斷增大，而且，衛(wèi)生事業(yè)支出的收入彈性大于1，達(dá)到1.6左右，也就是說，健康支出的增長要快于收入的增長,TONG

52、JI HOSPITAL,市場機會是誘人的， 但處理不當(dāng)又往往是坑人的 “這里可能是一種需要，但是沒有市場” 案例：秦池酒廠 “每天開進(jìn)一輛桑塔納，開出一輛奧迪” “每天開進(jìn)一輛奔馳，開出一輛桑塔納”,,TONGJI HOSPITAL,4、重點關(guān)注,科室收入關(guān)注點①醫(yī)院收入的特點 醫(yī)院集知識、資本、勞動力等要素，各要素貢獻(xiàn)交叉性強，科室收入結(jié)構(gòu)差異顯

53、著，創(chuàng)收能力高低不同②科室收入分類 分為因執(zhí)行而產(chǎn)生的收入（直接收入），因開單或協(xié)作而產(chǎn)生的收入（間接收入）,③科室收入的影響因素 ◆醫(yī)療工作量，是源泉。 ◆創(chuàng)收能力，決定是否營利（非盈利，營利是手段，不是目的） ◆收入含金量，體現(xiàn)“豐產(chǎn)豐收”或“豐產(chǎn)而不豐收”。 ◆ 收費水平也是影響科室收入的重要因素 但有的科室過于重視不合理收費或“擦邊”收費，而忽視了漏收、欠收費，實際上，往往漏收

54、欠收部分高于“擦邊”收費。,④提高科室收入的途徑 ◆通過工作量，實行量能累積 ◆通過收費能力，實行費用推動 ◆通過投入，實行資源有效、成本推動 ◆通過新業(yè)務(wù)新技術(shù)，實現(xiàn)高含金量和附加值 同時關(guān)注：開單科室、執(zhí)行科室記錄是否準(zhǔn)確，費用項目有無位移，資源是否配置合理，成本是否有效控制。,,,,,,,,,節(jié)約是什么？,成本有哪些？,顯型成本隱型成本戰(zhàn)略成本,節(jié)約=創(chuàng)造利潤節(jié)約對單位而言就是勤儉的精

55、神、是利潤節(jié)約對員工而言就是敬業(yè)的表現(xiàn)、是貢獻(xiàn)節(jié)約是生存的保障,成本關(guān)注,TONGJI HOSPITAL,“取之有制，用之有節(jié)，則裕；取之無制，用之不節(jié)，則乏”。,TONGJI HOSPITAL,,,節(jié)儉讓你擁抱上帝 揮霍讓你接近魔鬼,（西方諺語）,,顯性成本管理,隱形成本管理,戰(zhàn)略成本管理,2、成本分類管理,TONGJI HOSPITAL,,,,,,人員經(jīng)費,設(shè)備費用,業(yè)務(wù)費用,其他費用,顯性成本管理內(nèi)容,TONGJI HOS

56、PITAL,,,,TONGJI HOSPITAL,科室運營中，應(yīng)關(guān)注： ①醫(yī)用材料（1）材料分類。能計費的，不能計費的；能重復(fù)使用，不能重復(fù)使用的（2）高值耗材的準(zhǔn)入、領(lǐng)購和使用流程（3）高值耗材使用對象的區(qū)別性營銷（4）材料與收入的對照性與增長率的可比性（5）材料占業(yè)務(wù)收入的比例（10%）（6）本科室重點材料和消耗量大材料的監(jiān)控和庫管,②水電辦公用品費用“勿以額小而不為”，直觀反映成本觀念③維修費用指定簽單人，“

57、修”與“換”的選擇，必要性與破壞性維修的甄別,④試劑、藥品、膠片費用（1）檢驗、放射收入占業(yè)務(wù)收入的比例（10%、5%）（2）麻醉和放射藥品的領(lǐng)用與庫管流程（3）放射膠片和試劑的購置與使用流程（4）試劑、藥品、膠片占科室相關(guān)收入的比例值 放射消耗≤30%，試劑≤ 25%，胃鏡室≤ 35%。,,,科室文化,科室生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的關(guān)系,科室執(zhí)行力……,隱形成本內(nèi)容,TONGJI HOSPITAL,成本管理存在的微觀現(xiàn)象

58、（1）變動成本的增幅高于業(yè)務(wù)收入的增幅（2）門診隨意停診，專家門診量“不專家”（3）手術(shù)資源未充分利用，手術(shù)間隙時間長，手術(shù)流程不盡合理，住院病人手術(shù)率差異明顯（4）專業(yè)與病種結(jié)構(gòu)未優(yōu)化，科室間無序爭奪病人（5）資源未能有效配置,（6）員工自由度較高，如時間、診治方案等（7）藥品、材料消耗比例高（8）獎金分配平均現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵不盡充分（9）醫(yī)院采購變成科室采購甚至是個人采購（10）手術(shù)中存在“手術(shù)壟斷”或“掛名手術(shù)”

59、（11）病床“包干”亦不統(tǒng)一調(diào)配,,,,TONGJI HOSPITAL,◆克服容易在成本管理中出現(xiàn)的三種情緒： “不懂不做”：對消耗的成本毫無意識，對成本的概念、產(chǎn)生機理和控制手段一無所知 “不考核不做”：科室資源利用和耗費與個人利益不掛鉤 “不激勵不做”：對控制成本無熱情、不積極、不主動,TONGJI HOSPITAL,③“四大轉(zhuǎn)化”控制成本 △ 固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本 例：租借

60、床位、設(shè)備、人員 降低固定工資比例，提高獎金（浮動工資）比例 接受外送、捐贈設(shè)備等,△間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本 例：接受輔助科室服務(wù)的計時、計件或內(nèi)部計價成本 水電、氧氣等按表計量成本等△必要成本轉(zhuǎn)化為不必要成本 成本表面上十分必要，但砍掉并不影響效率 例：一次性用品與重復(fù)性使用用品△不可控成本轉(zhuǎn)化為可控成本 例：醫(yī)療安

61、全、醫(yī)療風(fēng)險、自然災(zāi)害,人力資本投資收益率要遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率，在可支付能力前提下，高水平的勞動力成本是維持醫(yī)院良性循環(huán)的保證 每增加1億元人力資本投資，可帶來近6億元的GDP增加額；而每增加1億元物質(zhì)資本投資，僅能帶來2億元GDP增加額,◆ 重視成本細(xì)節(jié) 細(xì)節(jié)決定成敗 100 – 1 =99 ! 100 – 1 =0 ? 1%的錯誤導(dǎo)致100

62、%的失敗，這就是忽視細(xì)節(jié)的代價。,,,,,,TONGJI HOSPITAL,◆服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn) 醫(yī)學(xué)之父希波克拉底說過，醫(yī)生有三大法寶，即語言、藥物和手術(shù)刀,TONGJI HOSPITAL,投訴是金(投訴部） ★不滿意不投訴，回頭率30% ★不滿意投訴未解決，回頭率40% ★不滿意投訴得到較好解決，回頭率60% ★不滿意投訴并得到滿意解決，回頭率70—80%,TONGJI

63、HOSPITAL,研究表明，當(dāng)病人忠誠度上升5%時，醫(yī)院利潤的上升幅度將達(dá)到25%以上 。,,TONGJI HOSPITAL,一則笑話： 一位年輕醫(yī)生與病人對話 病人躺在手術(shù)臺上，對醫(yī)生說：“我是第一次手術(shù)，很緊張。” 醫(yī)生說：“不要緊，今天我也是第一次給病人做手術(shù)，也很緊張?！?病人：……,TONGJI HOSPITAL,◆重視員工的情商培養(yǎng) 情商（EQ）的內(nèi)涵是了解自己的情緒并控制

64、自己情緒的能力，了解他人情緒并應(yīng)對他人情緒的能力，協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力 “一個人的成功，70%靠情商（EQ），20%靠智商（IQ），10%靠機遇”,甲：智商高情商高，春風(fēng)得意乙：智商高情商低，懷才不遇丙：智商低情商低，平庸一生?。褐巧痰颓樯谈?，貴人相助 醫(yī)患關(guān)系要求不斷提高情商,良好的醫(yī)患關(guān)系具有以下特征： ＊醫(yī)護(hù)人員沒有傷害病人身心健康的言行舉止 ＊醫(yī)護(hù)人員的外表風(fēng)度、言談舉止、專業(yè)技術(shù)、工作態(tài)度等對患者具有吸引

65、力，能使病人感到親切、友好、值得信賴和敬佩 ＊病人對醫(yī)療、護(hù)理工作積極配合 ＊醫(yī)患信息交流暢通 ＊醫(yī)患在相互交往中都有愉快的情緒體驗,◆醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略調(diào)整（微利時代） 實行“薄利多銷”戰(zhàn)略，工作量加大，員工的辛苦度增強，收益并非呈正相關(guān)。,TONGJI HOSPITAL,◆調(diào)整收入結(jié)構(gòu) 降低藥品比例和高值耗材比例 提高收入含金量,TONGJI HOSPITAL,例：

66、 73例關(guān)節(jié)置換病人費用分析 項目 73例總費用（元） 構(gòu)成比（%） 平均每例費用（元） 治療費 280977.03 8.09 3849.00 藥品費 416250.97 11.98 5702.07 材料費 2460839.72

67、 70.82 33710.13 檢查費 156531.07 4.5 2144.26 其他費用 160115.50 4.61 2193.36 合計 3474714.29 100 47598.

68、82,美國管理學(xué)家研究結(jié)論，影響醫(yī)療費用的因素為： 醫(yī)生誘導(dǎo)需求 2% 醫(yī)生防疫治療因素 1% 年齡 7% 保險 10% 收入 5

69、-25% 醫(yī)療技術(shù) 50%,◆縮短平均住院日-“瓶頸效應(yīng)” 就業(yè)難、社會壓力大 經(jīng)濟(jì)損失 資源有限,床位數(shù)1000張,平均住院日12天,若降低一天,則相當(dāng)于增加的床位數(shù)是: 1、每床位月收治病人30/12=2.5人次 2、降低一天后月收治病人30/11=2.73人次 3、1000張床位，降低一天后，