全面預(yù)算管理與編制方法講義

1、全面預(yù)算管理,,主講：陳國慶 教 授 高級咨詢顧問,上海視野經(jīng)濟研究所,內(nèi)容提要,預(yù)算管理：需要認識的概念預(yù)算編制：經(jīng)濟責任的博奕預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預(yù)算考評：心動才能行動,預(yù)算管理：需要認識的概念,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是資源整合,預(yù)算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應(yīng)（木桶理論）；整合資源：補短

2、重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是利益協(xié)調(diào),委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。,詮釋預(yù)算管理,預(yù)算管理是戰(zhàn)略延伸,預(yù)算管理體系,預(yù)算管理的重點,市場進入期,,資本預(yù)算為重點,市場成長期,,銷售預(yù)算為重點,市場成熟期,,成本預(yù)算為重點,市場衰退期,,現(xiàn)金流量為重點,預(yù)算管理的基礎(chǔ),組織架構(gòu)的選擇,共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項

3、目部制；管理思想●資源配置的微觀模式,預(yù)算管理的基礎(chǔ),,投資中心,,戰(zhàn)略層,,預(yù)算總目標,,,,,市場占有率,投資報酬率,…………,,利潤中心,,經(jīng)營層,,預(yù)算的關(guān)鍵,,,,財務(wù)指標,,,成本中心,,作業(yè)層,,預(yù)算的基礎(chǔ),,,,,生產(chǎn)成本,部門費用,（費用中心）,非財務(wù)指標,稅費支出,責任中心劃分,預(yù)算管理基礎(chǔ),,預(yù)算管理機構(gòu),預(yù)算編制：經(jīng)濟責任的博奕,預(yù)算編制過程,由上而下由下而上基層組織的預(yù)算支持上一級組織的目標通常超過一

4、次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略再完成具體的預(yù)算編制,預(yù)算編制的一般安排,銷售預(yù)算的編制,準確的銷售收入預(yù)測是一個好的年度財務(wù)預(yù)算的關(guān)鍵主要依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷有信譽的第三方的市場調(diào)查和分析有很高的參考價值通常由銷售部負責財務(wù)部需要提供在財務(wù)角度上的意見建議盡量明細客觀可行,銷售計劃,銷售預(yù)算的編制,如何預(yù)測新項目或新產(chǎn)品的銷售銷售的估計盡量客觀多利用行業(yè)內(nèi)的第三方分析需要成立跨部門的小組來共同

5、討論，決定,銷售計劃——新項目,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,最有可能做出準確的預(yù)算需要所有部門都參與內(nèi)容直接材料、運費和裝卸費直接人工折舊費用其他,成本和費用,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關(guān)系需要按每一種材料的使用量來計算成本對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調(diào)整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確

6、會漏掉很多應(yīng)該做的調(diào)整,直接材料,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,物料清單考慮國產(chǎn)化材料使用量的改進 －降低損耗采購單價考慮采購價格，運費、裝卸費、進口關(guān)稅的變動匯率影響建議ABC分析法，關(guān)注主要的，昂貴的材料一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間,直接材料,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,相對比較簡單注意新購的和已經(jīng)提完折舊的設(shè)備注意折舊費用在不同核算對象間的分配,折舊,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,通常包括制造費用、營業(yè)費

7、用和管理費用編制部門費用預(yù)算的方法從零開始（zero base 零基預(yù)算）歷史數(shù)據(jù)加調(diào)整編制部門費用預(yù)算應(yīng)該從零開始編制步驟把所有的費用項目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設(shè)計給各個部門使用的工作表對各個成本中心的負責人提供培訓各個成本中心的負責人編制各自的明細預(yù)算財務(wù)負責匯總，審核各部門的預(yù)算,部門費用,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人

8、有關(guān)的費用－工資、福利、加班以及工會費等與生產(chǎn)有關(guān)的費用－包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務(wù)有關(guān)的費用－辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關(guān)的費用特殊項目－培訓、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的成本中心和費用項目放進同一張表內(nèi)作為財務(wù)控制總表,部門費用,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,給每一個成本中心準備單獨的工作表單整理好以前年度的各個成

9、本中心的實際部門費用支出情況給各負責人參考把相應(yīng)的消息和有關(guān)的預(yù)測溝通給各個成本中心負責人讓各個成本中心明確本次部門費用預(yù)算的要求各個成本中心的負責人完成其部門預(yù)算財務(wù)部需要審核，匯總所有的部門費用預(yù)算，并要求相關(guān)部門做出解析或修正,部門費用,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的編制,部門費用,建議部門費用預(yù)算的目的是為了以后的控制部門預(yù)算的歸類應(yīng)與實際的會計處理盡量相一致預(yù)算是公平，客觀和可行的一定要讓各個成本中心的負責人自己來完成預(yù)算

10、盡量不要幫各個成本中心做預(yù)算，除非財務(wù)部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負責人不夠成熟需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項目和可控費用上,人力成本預(yù)算的編制,主要由人力資源部負責領(lǐng)頭包括按部門的人數(shù)預(yù)測和各類員工的勞動力成本預(yù)測人力資源管理部門需要準備公司薪酬概念公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的變動薪酬福利的市場調(diào)查或預(yù)測政府有關(guān)薪酬福利的政策，條例變動,人工成本,人力成本預(yù)算的編制,公司的員工大致可以分成兩類直接

11、人工－直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工人，屬于變動成本間接人工－屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定直接人工－生產(chǎn)數(shù)量和自動化程度間接員工－所需的活動各個部門的人數(shù)由各個部門預(yù)測，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預(yù)測，由人事部負責完成以上兩點最終由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定,人工成本,人力成本預(yù)算的編制,通常由工工藝部負責編制單位產(chǎn)品的標準工時，并預(yù)測其勞動力效率的變動不同的

12、產(chǎn)品有不同的計算方法對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算對勞動力占生產(chǎn)成本很低的行業(yè)可以粗略估計，如占生產(chǎn)成本的百分比等等單位標準工時×預(yù)計產(chǎn)量/勞動力效率建議對于勞動力密集型企業(yè)非常重要一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間勞動力的使用量差異在平常就要解決好,直接人工,人力成本預(yù)算的編制,間接人工的人數(shù)由各個部門預(yù)測與生產(chǎn)量有關(guān)的部門與生產(chǎn)量關(guān)系不密切的部門人數(shù)的預(yù)測過程可以和部門費用的預(yù)測過程合

13、并起來需要相關(guān)部門，人事部和公司領(lǐng)導(dǎo)層共同決定在一些公司，部門經(jīng)理只負責部門內(nèi)的人數(shù)，對部門內(nèi)的勞動力成本并不完全負責，人事部應(yīng)付最終的責任。,間接人工,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的編制,新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設(shè)備的更新和添置通常有工程部和負責設(shè)備的部門擬定固定資產(chǎn)投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預(yù)測有重大影響建議盡量明細客觀可行與現(xiàn)有的相似項目作比較,現(xiàn)金流量預(yù)算的編制,間接人工的人數(shù)由各個部門預(yù)測根據(jù)以上所有的預(yù)

14、測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預(yù)測要完成現(xiàn)金流量預(yù)測，需要首先完成資產(chǎn)負債表的預(yù)測,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負債表的預(yù)算營運現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應(yīng)收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標，結(jié)合實際情況來確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動資產(chǎn)－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定

15、資產(chǎn)和折舊－按照各自的預(yù)算應(yīng)付賬款－根據(jù)與供應(yīng)商簽訂的合同的付款天數(shù)應(yīng)付工資－根據(jù)工資支付的實際情況應(yīng)付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負債－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整,現(xiàn)金流量預(yù)測,現(xiàn)金流量預(yù)算,考慮新產(chǎn)品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應(yīng)該是大的負數(shù),現(xiàn)金流量預(yù)測,現(xiàn)金流量預(yù)算的編制,變動費用、固定費用、可控費用、

16、預(yù)算外費用、計劃收入、計劃利潤,總公司→分廠（機關(guān)、子公司）→車間（工段）→班組→崗位,預(yù)算分解,利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……,總公司領(lǐng)導(dǎo)→分廠（機關(guān)、子公司）→車間（工段）領(lǐng)導(dǎo)→班組→員工,尋找機會,博奕的表現(xiàn),“迎頭痛擊”,“戴高帽”,“期末狂歡”,預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”,預(yù)算監(jiān)控主體,,,,,監(jiān)事會,財務(wù)總監(jiān),自我監(jiān)控,他人監(jiān)控,相關(guān)職能部門,,預(yù)算監(jiān)控手段,業(yè)務(wù)監(jiān)控,,,,重點環(huán)節(jié)監(jiān)控,合理授權(quán)監(jiān)控,,資金監(jiān)控,,

17、,,內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控,審批權(quán)限監(jiān)控,,預(yù)算調(diào)整,調(diào)整是可能的,,,,市場狀況變化,內(nèi)部資源變化,,調(diào)整是嚴肅的,超預(yù)算審批權(quán)限,增補臨時預(yù)算,預(yù)算仲裁,預(yù)算仲裁機構(gòu),預(yù)算仲裁原則,公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則,銷售預(yù)算的控制,70/30原則,滾動預(yù)算,即時調(diào)節(jié),成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個部門的預(yù)算所完成的公司總體預(yù)算部門不能達到股東或總公司的要求預(yù)算

18、執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力,預(yù)算成本控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個部門的預(yù)算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達減少的目標收緊費用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結(jié)薪金增長裁員關(guān)閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司,成本控制的措施,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控

19、制,傳統(tǒng)成本控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實施各種困難的決定,傳統(tǒng)成本控制的缺陷,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,效果不持續(xù)，一段時間后又恢復(fù)原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至會產(chǎn)生巨大的機會成本，扼殺創(chuàng)新,成本預(yù)算控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,傳統(tǒng)的成本

20、控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運作的健康被明顯的低效率所侵蝕，如冗員，部門和職能的重復(fù)設(shè)立，費用膨脹等企業(yè)有意識地實施“收獲”策略，從現(xiàn)有的某種業(yè)務(wù)中獲取資源以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展該項業(yè)務(wù)以進入其產(chǎn)品生命周期的晚期，或公司計劃從該項業(yè)務(wù)中撤離，所以盡量榨取其產(chǎn)生的價值對于那些過去曾經(jīng)輝煌過，今天已經(jīng)落伍的企業(yè)來說，之采取傳

21、統(tǒng)的成本控制是遠遠不夠的，而且是危險的,成本預(yù)算控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,在日常的運作中，傳統(tǒng)的成本控制有時是不可避免的在簡單的砍預(yù)算之前，應(yīng)該先考慮有沒有更好的方法通過創(chuàng)新來降低成本提高效率減少浪費減少不必要的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化價值流當砍預(yù)算變成不可避免時，要知道當前非必須開支會是對企業(yè)明天的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,很多著名的跨國企業(yè)都有相同的發(fā)現(xiàn)，當他們努力降低成本，特別是生產(chǎn)成本

22、的時候，企業(yè)整體的競爭力難以加強一些成功的企業(yè)，如通用電氣通過不同的方法來不斷地改善其成本狀況，并且取得了長期的競爭優(yōu)勢重組改造稱之為策略性成本控制,策略性成本控制的方法,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,策略性成本控制關(guān)注于企業(yè)的競爭能力的提高著眼于企業(yè)的長期發(fā)展實施策略性成本控制的方法重新審視本企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先者的價值流設(shè)計針對本行業(yè)的最佳價值流找出現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距重新設(shè)計有問題的的環(huán)節(jié)的流程重組企業(yè)的產(chǎn)品線對企業(yè)

23、的發(fā)展重新定位重新分配企業(yè)的資源，如策略性投資或撤資，企業(yè)轉(zhuǎn)型,策略性成本控制,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,重新分配資源，通過對公司的重組來獲得可持續(xù)的成本優(yōu)勢策略性成本控制所需要的時間遠遠的大于傳統(tǒng)的成本控制需要幾個月來思考，一兩年來計劃，幾年來實施實施策略性成本控制不能帶來及時的成本節(jié)約，甚至在短期內(nèi)增加支出為了減少由于質(zhì)量問題退貨帶來的損失，需要對生產(chǎn)設(shè)備增加投資策略性成本控制成功所帶來的成果是傳統(tǒng)的成本控制無法相比的使

24、企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者競爭和成本上的優(yōu)勢是可持續(xù)的,策略性成本控制所需技能,生產(chǎn)成本費用預(yù)算的控制,除了傳統(tǒng)的成本控制所需的技能以外管理層的創(chuàng)新能力管理層的遠見卓識探索未來的能力,人數(shù)和人工成本,人力成本預(yù)算的控制,部門間接人數(shù)的控制每月定期由人事部按部門公布實際人數(shù)與預(yù)算的比較所有有關(guān)人數(shù)的變動，包括新增加，減少和部門間調(diào)動都須有人事部的批準直接工人數(shù)的控制直接工人數(shù)與生產(chǎn)量的變動有密切的關(guān)系，難以與預(yù)算的人頭數(shù)直接比較

25、，可以使用直接工人勞動率來衡量定期（至少每月）對勞動力效率進行分析，與歷史數(shù)據(jù)，預(yù)算目標，公司內(nèi)部兄弟廠甚至行業(yè)標準進行比較，盡早發(fā)現(xiàn)問題在做生產(chǎn)計劃安排時，應(yīng)盡量平衡客戶需求和勞動力供給可考慮使用季節(jié)性的臨時工以增加彈性。,勞動力成本的控制,人力成本預(yù)算的控制,定期由人事部按人員類別分析實際人均成本與預(yù)算的差異找出造成差異的原因?qū)ζ渲锌煽氐脑蛘页鰞?nèi)部解決的方法對由不可控因素造成的超支，需要預(yù)測對總體預(yù)算的影響，由公司管理

26、層決定做預(yù)算的平衡和調(diào)整在公司的總體勞動力成本由于不可控因素會造成超支，而這種超支又不可接受或無法彌補時，要知道對哪一類或級別的人員采取行動的影響或成本會是最小,人數(shù)和勞動力成本,人力成本預(yù)算的控制,通常如果人數(shù)沒有超預(yù)算，勞動力成本是不容易超支的政府強制性的社會福利項目公司內(nèi)部運作的重大變動公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的不完善勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復(fù)。,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制,固定資產(chǎn)投資的預(yù)算控

27、制通常對跨國公司非常敏感項目經(jīng)理需負完全責任（業(yè)主負責制）對于新項目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預(yù)算內(nèi)，也需要完成項目投資可行性分析在做項目可行性分析時需要完成一個非常明細，盡可能準確的新增設(shè)備清單，并與年度預(yù)算所預(yù)測的數(shù)字相比較公司領(lǐng)導(dǎo)層在批準項目的時候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預(yù)算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預(yù)算相比較，實際支出是與該項目的

28、可行性分析的投資清單來做比較的,固定資產(chǎn)投資,固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制,控制中需要注意的方面采購申請單需要項目經(jīng)理的審批在 項目投產(chǎn)前，所有購進的設(shè)備需在“在建工程”中按項目分別記錄在項目可行性分析的新增設(shè)備清單中把已購進的項目的數(shù)量和總價登記在案如果項目持續(xù)的實際比較長，項目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設(shè)備種類，數(shù)量和價格在設(shè)備清單中反映項目經(jīng)理定期給財務(wù)和公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報項目的進展，包括固定資產(chǎn)投資的進度和預(yù)計的最終情況固定

29、資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無法彌補，需要特別慎重避免進一步到位的想法項目經(jīng)理有清晰的現(xiàn)金流量的概念,應(yīng)收賬款的控制,現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個重要問題,建立信用管理體系客戶信用風險評估參考信用調(diào)查公司的風險報告客戶授信額度/期限的確定公司對客戶信用超期和超額的行動公司本身對風險的態(tài)度制定客戶對公司的重要程度以及風險大小客戶的訂單需要通過財務(wù)的信用審核，以確定有無超期或超額對有超期或超額的客戶訂單由更高的管理層批準發(fā)票和

30、客戶的回款需及時地輸入信用管理系統(tǒng)，使系統(tǒng)可以隨時反映最新的情況定期審視應(yīng)收賬款的明細賬齡表，對超期或超額的客戶要通過銷售部門及時催款,存貨的控制,存貨的管理是供應(yīng)部的工作內(nèi)容財務(wù)基本上是履行監(jiān)督的職能采購價差的處理使用量差的處理倉庫收發(fā)材料的流程與控制盤點的準確程度月末存貨的金額和周轉(zhuǎn)次數(shù),現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個重要問題,應(yīng)付賬款的控制,按時付款與按時收款其實同等重要國外的供應(yīng)商對其客戶的信用管理是非常嚴格的更嚴厲

31、的價格條款，如預(yù)付款更高的單價停止發(fā)貨定期審核應(yīng)付賬款的明細賬齡表對有問題的發(fā)票及時跟蹤和解決提早付款同樣是問題,現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個重要問題,預(yù)算考評：心動才能行動,嚴格考評,可控性原則風險收益對等原則總體優(yōu)化原則分級考評原則公平、公開原則,區(qū)分重點,作業(yè)層→成本費用中心—成本費用增減額、升降率,,,,子公司：投資報酬率、剩余收益,母公司：經(jīng)濟增加值、市場增加值,,經(jīng)營層→利潤中心—貢獻毛益、營業(yè)利潤,決策層→