總經(jīng)理上向溝通技巧與董事會溝通四大教訓與六大高明策略

1、總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會溝通四大教訓總經(jīng)理上向溝通技巧：與董事會溝通四大教訓與六大高明策略與六大高明策略身為公司的最高行政領導人和最高實際管理者，一個公司的總經(jīng)理即CEO如何面對公司董事會，如何與董事會進行管理溝通，以取得董事會在公司業(yè)務和人事上的大力支持，對總經(jīng)理和公司來說，都是一件事關公司及個人前途的大事情，也是一件令許多總經(jīng)理最為頭疼的主要事情。我本人近年來深入研究管理溝通，此前也曾親任某合資企業(yè)CEO三年，對于總經(jīng)理如何與董

2、事會進行溝通深有體會。如今從事咨詢，又旁觀他人，總結出總經(jīng)理四大溝通教訓和六大溝通策略，共商于諸公同道，相信必定能對董事會成員和總經(jīng)理均有所助益?？偨?jīng)理上向溝通四大教訓總經(jīng)理上向溝通四大教訓一，強勢總經(jīng)理溝通：自把自為，拋開董事會一，強勢總經(jīng)理溝通：自把自為，拋開董事會總經(jīng)理在與董事長或董事會進行上向管理溝通時，最常見的錯誤是把董事會當傻子，對董事會的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我總經(jīng)理才是天天與公司具體業(yè)務打資產(chǎn)的當事人，因此

3、也只有我總經(jīng)理對企業(yè)的具體業(yè)務和公司的需要最了解；而董事會遠離公司具體的經(jīng)營管理實踐，對影響公司業(yè)務運行的許多細節(jié)問題和關鍵要害所在并不了解，既然董事會對公司沒有我總經(jīng)理了解，遇到具體的公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策問題，董事會理所當然應該俯首洗耳恭聽我總經(jīng)理的高見和建議，而不應該對我總經(jīng)理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內(nèi)行”的總經(jīng)理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的董事會的決議。這樣一種管理溝通心態(tài)造成的惡果是：1，總經(jīng)

4、理自把自為，往往不管董事會決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅持自己個人的建議，認為自己的建經(jīng)理從絕對強勢走向絕對弱勢也不行。但在現(xiàn)實生活中，弱勢管理溝通模式，即總經(jīng)理為了避免與董事會沖突，為了避免溝通的麻煩，或為了不觸怒董事會，或為了保住自己的高官高薪位置，或為了向董事會推卸經(jīng)營管理的責任，往往對董事會惟命是從，事無大小，只要能請示董事會的時候就一概請示董事會，而不去管這些事的決策權限到底應該歸誰。這種管理溝通模式事實上消除了任何溝通的噪

5、音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時，也消除了總經(jīng)理這一溝通主體自己?？偨?jīng)理在董事會決策和企業(yè)重大決策過程完全失去了他應有的作用和意義?？偨?jīng)理變得了董事會或董事長的傳聲筒，其作用不是真正的CEO，而轉化成了秘書或部門經(jīng)理。產(chǎn)生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有總經(jīng)理自己的原因，也有董事會自己的原因?？偨?jīng)理方面：1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實反映并堅持力爭的勇氣；2，要么是對總經(jīng)理工作和企

6、業(yè)缺乏真正的使命感和責任心，對企業(yè)的發(fā)展和自己的工作成效漠不關心，聽命于董事會也只是做做樣子而已；3，要么就是嚴重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服董事會，最后累了，“全聽你的更省心”；4，要么與董事會某些成員有私人利益關系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命為總經(jīng)理，因此不能也不敢表達自己的正確意見。相應地，董事會方面也可能存在以下問題：1，董事會或董事長太過強勢，不愿意傾聽總經(jīng)理及其他經(jīng)理人的建議，即董事會尤其是董事長或其他核心人物