金融投資公司崗位族群管理實踐

1、人口與經(jīng)濟POPULATION＆ECONOMICS2011年增刊金融投資公司崗位族群管理實踐吳渤A公司是國內(nèi)一家從事私募股權(quán)基金、直接投資、投資咨詢和財務(wù)顧問等金融業(yè)務(wù)的專業(yè)投資公司。公司業(yè)務(wù)專業(yè)性強，職責(zé)分工較細(xì)，需要建立一套符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，體現(xiàn)組織機構(gòu)層級特點的崗位族群。按照上述要求，A公司在全公司推動建立崗位族群管理體系建設(shè)。一、崗位族群管理定義崗位族群管理是以落實公司戰(zhàn)略、優(yōu)化崗位體系、明晰崗位職責(zé)為目標(biāo)，對工作性質(zhì)或任職要求

2、相似的崗位進(jìn)行分類分層的管理。1.引入崗位族群管理的必要性目前崗位由各單位自行設(shè)定，名稱和職責(zé)未經(jīng)統(tǒng)一，不利于橫向比較和員工職業(yè)發(fā)展。通過崗位族群管理可實現(xiàn)崗位統(tǒng)籌管理。崗位是一種機構(gòu)管理資源，與公司內(nèi)部的職能配置、內(nèi)設(shè)機構(gòu)和崗位編制(簡稱“三定”)相結(jié)合，能更好地發(fā)揮激勵約束作用。通過增加專業(yè)類崗位數(shù)量，緩解專業(yè)職數(shù)不足的矛盾，為員工招聘、培訓(xùn)和干部提拔等其他人力資源管理工作提供基礎(chǔ)支持，便于員工的發(fā)展和管理。2.引入崗位族群管理的可

3、行性國內(nèi)外的同業(yè)領(lǐng)先機構(gòu)普遍采用崗位族群管理方式，積累了較豐富的實踐經(jīng)驗與范例，為該類型公司引入崗位族群管理提供了有益借鑒。由于A公司自2007年成立后即著手建立完善的人力資源體系，其中開展全方位崗位管理近3年，取得了階段性成果，積累了一定經(jīng)驗，為全面實施崗位族群管理奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從管理層面具備了深化崗位管理的條件。二、開展崗位族群管理實踐的總體思路和基本原則1.總體思路適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位

4、族群管理體系，為業(yè)務(wù)健康發(fā)展提供組織保障。堅持以人為本，增加專業(yè)類崗位數(shù)量，開辟多元化的員工發(fā)展通道，提高員工專業(yè)化水平。2.崗位族群管理基本原則按照橫向分類、縱向分層的原則設(shè)置崗位族群，對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)或任職資格要求相似的崗位進(jìn)行歸類管理。按照科學(xué)合理、因事設(shè)崗和精簡效能的原則設(shè)置崗位，加強崗位總量和結(jié)構(gòu)管理。按照“以責(zé)定級”為主、“以人定級”為補充的原則確定崗位職級?！耙载?zé)定級”是根據(jù)崗位職責(zé)難易程度和相對重要性確定職級，不與任

5、職者行政級別掛鉤。“以人定級”適用于部分特殊崗位，綜合考慮任職者資歷和級別等因素確定職級。統(tǒng)籌考慮改革成本，實施崗位平穩(wěn)過渡。即老人老辦法、新人新辦法?，F(xiàn)有員工轉(zhuǎn)入崗位族群時，保留相關(guān)職務(wù)和級別，今后新上崗員工統(tǒng)一按崗位族群管理。三、開展崗位族群管理的主要內(nèi)容開展崗位族群管理主要涉及四方面:崗位族群類別、崗位族群層級、崗位總量與結(jié)構(gòu)和崗位職級的確定。1.崗位族群類別崗位族群主要按照崗位職責(zé)相近、管理范圍相似和崗位任職要求相似性進(jìn)行橫向分

6、類。在前期崗位分析的基礎(chǔ)上，A公司將崗位職責(zé)、管理范圍和任職要求近似的崗位聚集在同一序列，并且形成多個崗位集合。在同一崗位序列內(nèi)，可將相似性更高的崗位按照更加詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)或?qū)傩詣澐譃槿舾勺有蛄?。在歸納各崗位序列內(nèi)所有崗位特點的基礎(chǔ)上，明確該崗位序列的定義。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，新的崗位可按照崗位族群定義歸入相應(yīng)的序列。按照上述原則，A公司崗位族群分為三大類。第一類為管理類崗位:指具有明確的管理職責(zé)和管理范圍，負(fù)責(zé)有關(guān)業(yè)務(wù)部門或員工團(tuán)隊的組

7、織、領(lǐng)導(dǎo)、決策、計劃、控制、協(xié)調(diào)和考核等職能的崗位。第二類為專業(yè)類崗位:指在具體專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有明確的管理權(quán)限，對專業(yè)理論、知識技能和業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗有著較高要求的專業(yè)技術(shù)崗位。第三類為基礎(chǔ)類崗位:指按照明確的規(guī)章制度、規(guī)范的操作流程和在上級指導(dǎo)及授權(quán)下從事各項相關(guān)工作的崗位，此類崗位主要立足于執(zhí)行層，為此多是管理類和專業(yè)類崗位的輔助崗位。2.崗位族群層級劃分24崗位族群層級劃分主要依據(jù)差異性進(jìn)行縱向分類，主要包括兩方面，即崗位所承擔(dān)的職責(zé)差

8、異以及崗位具體任職要求上的差異。其中，職責(zé)差異主要根據(jù)所在崗位管理職責(zé)的大小，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域或?qū)I(yè)領(lǐng)域的作用高低，以及所在崗位在管理和培養(yǎng)下屬的職責(zé)大小。崗位任職差異包括崗位所需的專業(yè)知識水平、技能熟練程度和經(jīng)驗積累程度等。按此原則，A公司對管理崗位定位于公司業(yè)務(wù)行政領(lǐng)域的組織、指導(dǎo)、計劃和決策要求。管理崗位分為公司總經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門副總經(jīng)理、高級經(jīng)理和經(jīng)理7個層次。專業(yè)崗位定位于公司專業(yè)領(lǐng)域的指導(dǎo)與組織要求。專業(yè)

9、類崗位分為首席專家、資深專家、高級專家、專家和專家助理5個層次?；A(chǔ)崗位定位于公司的執(zhí)行和落實層次，位于此崗位族群的員工主要處在經(jīng)驗積累階段，基礎(chǔ)崗位的劃分主要依據(jù)員工的從業(yè)經(jīng)驗、工作年限與學(xué)歷水平。主要分為一級經(jīng)理助理、二級經(jīng)理助理、三級經(jīng)理助理、一級業(yè)務(wù)員、二級業(yè)務(wù)員和見習(xí)業(yè)務(wù)員6個層次。3.崗位族群總量與結(jié)構(gòu)全公司崗位實行總量及結(jié)構(gòu)比例控制，根據(jù)A公司“三定”方案和業(yè)務(wù)流程，結(jié)合A公司所在發(fā)展階段、業(yè)務(wù)規(guī)模和人員情況，統(tǒng)一設(shè)置全公

10、司崗位，明確各部門下設(shè)崗位職級及數(shù)量(待條件成熟時，崗位設(shè)置及數(shù)量將納入各單位“三定”方案)，并按年度規(guī)劃調(diào)整。4.崗位職級確定崗位職級確定是A公司崗位族群管理的重點與難點，包括崗位職級的確定和崗位職級的動態(tài)管理、崗位職級體系框架的確立和崗位職級確定的主要方式。崗位職級的確定要根據(jù)實際、參考同業(yè)、借助“外腦”，聘請專業(yè)咨詢公司研究確定崗位價值評估模型。成立崗位價值評估委員會，對全公司崗位統(tǒng)一進(jìn)行價值評估。結(jié)合實際，統(tǒng)籌平衡，確定崗位職級

11、時兼顧“以責(zé)定級”與“以人定級”原則。劃分職級確定權(quán)限，高管層的崗位職級由公司高管專門會議確定，部門領(lǐng)導(dǎo)及以下的崗位職級由人力資源部確定。同時，人力資源部負(fù)責(zé)確定各部門崗位總量和結(jié)構(gòu)，各部門據(jù)此細(xì)化崗位職責(zé)。崗位職級動態(tài)管理包括崗位職級調(diào)整和員工崗位職級調(diào)整兩部分，側(cè)重于員工崗位職級調(diào)整。在崗位職級調(diào)整運作上，將崗位職級管理與員工崗位職級管理相分離，其中，崗位職級管理相對穩(wěn)定，員工崗位職級管理隨動隨調(diào)。通過“自上而下”合理設(shè)置崗位，統(tǒng)一

12、評估確定全公司崗位職級，實現(xiàn)對全公司崗位體系的統(tǒng)籌管理，保持全公司崗位及職級的相對穩(wěn)定。崗位職級體系調(diào)整要按照崗位價值體系，重新梳理崗位職級體系。A公司將原有的3～25級調(diào)整為6～31級，共26個層級，進(jìn)一步細(xì)化崗位層級。突出崗位價值大小，適當(dāng)拉大基礎(chǔ)類與管理類、專業(yè)類崗位之間的職級差距，發(fā)揮崗位職級的引導(dǎo)作用，引導(dǎo)員工發(fā)展，推動提升公司專業(yè)化水平。注重體現(xiàn)基礎(chǔ)類崗位人員的成長性，拉開部門以下基礎(chǔ)類崗位員工的崗位職級差距，將基礎(chǔ)類崗位進(jìn)

13、行細(xì)分，以建立合理的職級梯隊結(jié)構(gòu)，避免基礎(chǔ)類崗位的臃腫與混亂。各類崗位職級的確定應(yīng)根據(jù)新舊崗位職級體系的變化，高管層崗位職級由公司高管專門會議依據(jù)崗位價值評估確定。除此之外的管理類、專業(yè)類及基礎(chǔ)類崗位將依據(jù)崗位價值、部門職能配置、部門近年績效綜合成績，按照不同權(quán)重比例綜合確定，同時結(jié)合崗位職級動態(tài)管理統(tǒng)籌運用。崗位職級確定是目前崗位管理實踐中的突出難點，除需要更加科學(xué)穩(wěn)妥的理論支撐外，還需減少來自于現(xiàn)實部門間利益桎梏，減少理論預(yù)期與實踐

14、效果的差異。具體表現(xiàn)在四個方面:①部門領(lǐng)導(dǎo)層次(部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理)的崗位職級確定受業(yè)務(wù)條線和業(yè)務(wù)重要性排序的影響，存在一定爭議。②崗位職級劃分與實際操作劃分的矛盾，例如同一部門內(nèi)按50%比例硬性劃分一、二類單位，在具體操作中遇到一定阻力，矛盾較集中。③單個崗位職級與部門整體職級的矛盾，例如部分低職級部門也可能存在高價值的崗位。④不同部門間的相似部門職級受部門領(lǐng)導(dǎo)的偏好影響存在不平衡性。四、開展崗位族群管理的相關(guān)配套措施在崗位族群設(shè)計

15、基礎(chǔ)上，按照崗位類別和層級劃分，分析人力資源現(xiàn)狀，確定人力資源“短板”和“缺口”。預(yù)測支撐未來經(jīng)營戰(zhàn)略所需的人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，制訂配置計劃。研究制訂崗位任職資格體系，建立清晰的員工職業(yè)發(fā)展通道和標(biāo)準(zhǔn)。推進(jìn)崗位任職資格體系，以工作考核為主、資格考試為輔，逐步實施崗位任職資格認(rèn)證管理，實現(xiàn)“人崗匹配”。明確崗位績效衡量指標(biāo)，將A公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃和部門KPI指標(biāo)的逐級分解，明確每個崗位的KPI考核指標(biāo)。優(yōu)化員工量化考核制度，推動