迎戰(zhàn)低成本對手

1、商業(yè)評論遇到實力相當(dāng)、戰(zhàn)略相似的老對手，你知道免不了又有一場惡戰(zhàn)，可你卻很坦然，似乎成竹在胸，因為你實在太熟悉對方了。你們簡直就是一個模子里刻出來的，業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營目標(biāo)、弱點和強(qiáng)項都大同小異，雙方可謂知根知底。像可口可樂與百事可樂，寶潔與聯(lián)合利華，卡特彼勒與小松，經(jīng)常斗得難解難分。然而，過多地關(guān)注老冤家，可能會使你忽視低價競爭者的潛在威脅。那些不按常理出牌的“價格斗士”，正在以全新的業(yè)務(wù)模式迅速侵占市場。老牌公司自負(fù)地認(rèn)為，這種低成本公

2、司肯定不能持久，自己只要發(fā)動價格戰(zhàn)，就一定能將這些小公司趕出市場。但它們沒想到，這些“價格斗士”自有一套生存法則，在價格戰(zhàn)的血雨腥風(fēng)中不僅安然無恙，反而更加壯大。低價競爭者通常有三招：①專注于一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場；②在基本產(chǎn)品(basicproduct)或某一個利益點上做得更好；③用極其高效的運作來降低成本，以維持一貫的低價。老牌企業(yè)在做出反擊時，通常也有三種選擇：實現(xiàn)差異化；創(chuàng)立一項新業(yè)務(wù)，新老業(yè)務(wù)并4—7；轉(zhuǎn)型成為解決方案提供商，

3、或者干脆變?yōu)榈统杀竟?。至于哪一種才是最佳選擇，老牌企業(yè)必須找到一個適當(dāng)?shù)姆治隹蚣?。如果這些低價競爭者看中的是一個全新的細(xì)分市場，老牌公司就可以觀望一段時間，不要立刻宣戰(zhàn)。這種策略通常適用于面向高端市場的公司，比如生產(chǎn)高級香水和化妝品的公司。否則，老牌公司應(yīng)該積極行動。老牌公司可以采取的第一種戰(zhàn)略是咨詢顧問經(jīng)常建議的差異化，比如推出新穎的設(shè)計、建立品牌社區(qū)、強(qiáng)調(diào)體驗等。差異化戰(zhàn)略的成功取決于三個條件：①不能孤立地使用一種差異化手PREP

4、AREFORTHELOWCOSTOPPONENT迎戰(zhàn)低成本對手NirmalyaKumar來源：《商業(yè)評論》段，要多種手段并用；②必須能說服消費者為產(chǎn)品利益付錢；③必須事先協(xié)調(diào)好成本和產(chǎn)品利益的關(guān)系。然而，除非有相當(dāng)多的消費者希望得到額外的利益，否則傳統(tǒng)公司還是得把一部分市場讓給“價格斗士”。這種與低價競爭者共存的戰(zhàn)略起初會有效果，但“叛變”的消費者會越來越多，從而嚴(yán)重沖擊企業(yè)的銷售收入和利潤。兼并或收購對手是一個辦法，但也不是萬能的。其

5、次，它們可以采取雙重戰(zhàn)略，自己也創(chuàng)辦一項低成本業(yè)務(wù)。實施這項戰(zhàn)略的條件是低價市場足夠大，而且新老業(yè)務(wù)之間能形成協(xié)同。公司必須解決好低成本業(yè)務(wù)經(jīng)營獨立性和資源分配的問題，并且積極推動低成本業(yè)務(wù)去贏利，而不僅僅把它當(dāng)作打擊低成本競爭對手的防守策略，這樣雙重戰(zhàn)略才會奏效。另外，公司還應(yīng)該允許新老業(yè)務(wù)彼此競爭，并且在設(shè)計業(yè)務(wù)模式和做財務(wù)預(yù)測時，把它們之間可能發(fā)生的自相殘殺事先考慮在內(nèi)。如果新老業(yè)務(wù)之間不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，那么公司最好是努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

6、——要么變成解決方案提供商，要么變成低成本公司。所謂解決方案，也就是以整體打包的形式提供產(chǎn)品和服務(wù)。它所針對的細(xì)分市場，是愿意為額外利益支付更高價錢的那部分客戶。相比成為解決方案提供商，轉(zhuǎn)型為低成本公司更加困難，因為這不僅要求公司放棄目前仍然有利可圖的常規(guī)市場，而且要求公司獲得一些全新的能力。但這方面也不是沒有成功的范例，愛爾蘭瑞安航空公司(Ryana]r)就實現(xiàn)了這一看似不可能完成的轉(zhuǎn)變。低成本公司和增值型公司永遠(yuǎn)都會有各自的發(fā)展空間

7、，至于空間的大小，則不僅取決于所在的行業(yè)以及消費者的偏好，也取決于傳統(tǒng)公司所采取的戰(zhàn)略。如果傳統(tǒng)公司不能迅速有效地迎戰(zhàn)低成本競爭對手，慘遭失敗就全是咎由自取。維普資訊商業(yè)評論遇到實力相當(dāng)、戰(zhàn)略相似的老對手，你知道免不了又有一場惡戰(zhàn)，可你卻很坦然，似乎成竹在胸，因為你實在太熟悉對方了。你們簡直就是一個模子里刻出來的，業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營目標(biāo)、弱點和強(qiáng)項都大同小異，雙方可謂知根知底。像可口可樂與百事可樂，寶潔與聯(lián)合利華，卡特彼勒與小松，經(jīng)常斗得難

8、解難分。然而，過多地關(guān)注老冤家，可能會使你忽視低價競爭者的潛在威脅。那些不按常理出牌的“價格斗士”，正在以全新的業(yè)務(wù)模式迅速侵占市場。老牌公司自負(fù)地認(rèn)為，這種低成本公司肯定不能持久，自己只要發(fā)動價格戰(zhàn)，就一定能將這些小公司趕出市場。但它們沒想到，這些“價格斗士”自有一套生存法則，在價格戰(zhàn)的血雨腥風(fēng)中不僅安然無恙，反而更加壯大。低價競爭者通常有三招：①專注于一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場；②在基本產(chǎn)品(basicproduct)或某一個利益點上做

9、得更好；③用極其高效的運作來降低成本，以維持一貫的低價。老牌企業(yè)在做出反擊時，通常也有三種選擇：實現(xiàn)差異化；創(chuàng)立一項新業(yè)務(wù)，新老業(yè)務(wù)并4—7；轉(zhuǎn)型成為解決方案提供商，或者干脆變?yōu)榈统杀竟尽Ｖ劣谀囊环N才是最佳選擇，老牌企業(yè)必須找到一個適當(dāng)?shù)姆治隹蚣?。如果這些低價競爭者看中的是一個全新的細(xì)分市場，老牌公司就可以觀望一段時間，不要立刻宣戰(zhàn)。這種策略通常適用于面向高端市場的公司，比如生產(chǎn)高級香水和化妝品的公司。否則，老牌公司應(yīng)該積極行動。老牌

10、公司可以采取的第一種戰(zhàn)略是咨詢顧問經(jīng)常建議的差異化，比如推出新穎的設(shè)計、建立品牌社區(qū)、強(qiáng)調(diào)體驗等。差異化戰(zhàn)略的成功取決于三個條件：①不能孤立地使用一種差異化手PREPAREFORTHELOWCOSTOPPONENT迎戰(zhàn)低成本對手NirmalyaKumar來源：《商業(yè)評論》段，要多種手段并用；②必須能說服消費者為產(chǎn)品利益付錢；③必須事先協(xié)調(diào)好成本和產(chǎn)品利益的關(guān)系。然而，除非有相當(dāng)多的消費者希望得到額外的利益，否則傳統(tǒng)公司還是得把一部分市場

11、讓給“價格斗士”。這種與低價競爭者共存的戰(zhàn)略起初會有效果，但“叛變”的消費者會越來越多，從而嚴(yán)重沖擊企業(yè)的銷售收入和利潤。兼并或收購對手是一個辦法，但也不是萬能的。其次，它們可以采取雙重戰(zhàn)略，自己也創(chuàng)辦一項低成本業(yè)務(wù)。實施這項戰(zhàn)略的條件是低價市場足夠大，而且新老業(yè)務(wù)之間能形成協(xié)同。公司必須解決好低成本業(yè)務(wù)經(jīng)營獨立性和資源分配的問題，并且積極推動低成本業(yè)務(wù)去贏利，而不僅僅把它當(dāng)作打擊低成本競爭對手的防守策略，這樣雙重戰(zhàn)略才會奏效。另外，公

12、司還應(yīng)該允許新老業(yè)務(wù)彼此競爭，并且在設(shè)計業(yè)務(wù)模式和做財務(wù)預(yù)測時，把它們之間可能發(fā)生的自相殘殺事先考慮在內(nèi)。如果新老業(yè)務(wù)之間不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，那么公司最好是努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型——要么變成解決方案提供商，要么變成低成本公司。所謂解決方案，也就是以整體打包的形式提供產(chǎn)品和服務(wù)。它所針對的細(xì)分市場，是愿意為額外利益支付更高價錢的那部分客戶。相比成為解決方案提供商，轉(zhuǎn)型為低成本公司更加困難，因為這不僅要求公司放棄目前仍然有利可圖的常規(guī)市場，而且要求公司