我國(guó)企業(yè)并購(gòu)問題探析 (1)

1、提要隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并購(gòu)作為企業(yè)問市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要形式和理性成熟的市場(chǎng)行為，日益引起理論與實(shí)踐的關(guān)注梳理我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的歷史沿革，解析當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)存在的問題，提出合理的改進(jìn)建議關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；問題；政策建議中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：^企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)世界性的趨勢(shì)，也是一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略決策過程。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的收購(gòu)，其涉及的問題是多而復(fù)雜的，它可以使企業(yè)獲得許多潛在的收益。比如，通過并購(gòu)可以擴(kuò)大生產(chǎn)量、增加市場(chǎng)份額，增加

2、財(cái)務(wù)實(shí)力，穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，獲取重要的技術(shù)和管理人才等來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。然而，現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)無論在理論還足實(shí)踐上仍處于探索期，因此普遍存在著不少的問題。一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的歷史沿革(一)起步階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)從嚴(yán)格意義上講是起步于20世紀(jì)八十年代中期，至1992年我國(guó)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)期間，經(jīng)歷了一次高潮與低潮，而且都是非理性的行為，行政性、盲目性和簡(jiǎn)單化特點(diǎn)比較突出。(二)循序漸進(jìn)階段1992年我國(guó)確管理荔制度謦锨|矗琵＆臻口盱l

3、始自旺。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)問題探析口文／徐健郭超定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革方向，建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐明顯加快。1993年僅天津、上海、武漢、深圳等16個(gè)城市就有2，900多家企業(yè)被并購(gòu)，轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)達(dá)60多億元1994年國(guó)家選擇了18個(gè)城市進(jìn)行優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)試點(diǎn)。企業(yè)并購(gòu)一下子推開，18個(gè)城市全年累計(jì)并購(gòu)企業(yè)127家。同時(shí)，外資企業(yè)大量并購(gòu)我國(guó)國(guó)有企業(yè)，1995年黨的十四屆三中全會(huì)通過了《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的若干問題的決定》，基本形成

4、了我國(guó)改革與發(fā)展的目標(biāo)和框架：之后，黨的十四屆五中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“九五”計(jì)劃和2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建泌中明確提出要通過存量資產(chǎn)的流動(dòng)和重組對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。這一年，18個(gè)城市企業(yè)并購(gòu)共計(jì)209家，比上年增加了65％，從而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)向全國(guó)范圍內(nèi)展開。(三)發(fā)展擴(kuò)大階段進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組以更強(qiáng)的勢(shì)頭進(jìn)一步發(fā)展，主要表現(xiàn)為以下特征：第一，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模日益擴(kuò)大化。在基本屬于強(qiáng)弱型并

5、購(gòu)的情況下呈現(xiàn)了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合勢(shì)頭，大型并購(gòu)逐漸增加。第二，購(gòu)的質(zhì)量有所提高，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，合理配置資源，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，追求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，開始克服初期的行政性、盲目性和簡(jiǎn)單化傾向。第三，企業(yè)并購(gòu)方式開始向多樣化發(fā)展。既有承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)，也有購(gòu)買吸收、控股兼并等方式：第四，企業(yè)并購(gòu)的環(huán)境逐漸有所改善。從軟件環(huán)境來講，一系列鼓勵(lì)規(guī)范企業(yè)并購(gòu)的法律、法規(guī)出臺(tái)。一方面使企業(yè)并購(gòu)和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓有償性原則得到了體現(xiàn)

6、；另一方面也有助于產(chǎn)權(quán)行分別對(duì)應(yīng)必要的庫(kù)存、少量庫(kù)存和不儲(chǔ)備三類對(duì)策。多種倉(cāng)儲(chǔ)方式、配送方式并存，統(tǒng)一調(diào)度下靈活應(yīng)對(duì)，從而加快資金周轉(zhuǎn)。2、合理建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施物流的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施不是越多越好，不合理布局容易引起倉(cāng)儲(chǔ)過剩或倉(cāng)儲(chǔ)不足。倉(cāng)庫(kù)設(shè)備設(shè)置需依實(shí)際情況而定，購(gòu)置之后要利用好設(shè)備資源，且企業(yè)不應(yīng)完全依賴先進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備來提升管理水平。要加大投入力度，努力提升現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷改造陳舊老化的倉(cāng)庫(kù)，更新使用現(xiàn)代化的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備。既要借鑒國(guó)內(nèi)外的先

7、進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，又要結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況，不能貪大貪多，形成科學(xué)合理的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。3、建立統(tǒng)一的物流信息平臺(tái)。與其他系統(tǒng)信息相比，煤炭物流是一個(gè)大范圍的活動(dòng)，信息源點(diǎn)多、信息量大，因此煤炭物流系統(tǒng)必須借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的收集、加工和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、數(shù)據(jù)流和信息流的統(tǒng)一。國(guó)外追求卓越的企業(yè)已經(jīng)用業(yè)績(jī)證明了信息化的價(jià)值，而我國(guó)的物流信息化還沒走多遠(yuǎn)。信息化應(yīng)該注意與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合

8、，依據(jù)企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，合理建設(shè)信息系統(tǒng)，借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和物流優(yōu)化軟件，提升供應(yīng)鏈管理決策質(zhì)量。4、規(guī)劃配送方案，制定外包寨略將物流基礎(chǔ)設(shè)施合理布局，各企業(yè)以及其分子公司可借助管理系統(tǒng)合理預(yù)期需求，確定運(yùn)輸量，企業(yè)內(nèi)運(yùn)輸資源統(tǒng)一調(diào)度。利用運(yùn)輸?shù)囊?guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)輸成本。引入物流合作伙伴，包括物流鏈咨詢、配送外包等。5、培養(yǎng)物流管理多元化人才。煤炭企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流，必須具備即熟悉煤炭生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和銷售等工作，又熟悉物流服務(wù)組織、

9、運(yùn)輸組織管理相關(guān)業(yè)務(wù)，熟悉市場(chǎng)營(yíng)銷和計(jì)算機(jī)以及物流信息開發(fā)維護(hù)等多方面的復(fù)合型人才，而這些人才在目前的煤炭行業(yè)比較缺乏。企業(yè)可以與高校合作，定向培養(yǎng)，提高培養(yǎng)對(duì)象的實(shí)踐能力，盡早與企業(yè)未來發(fā)展相契合。在企業(yè)內(nèi)部，也應(yīng)該完善考核機(jī)制，注重激勵(lì)和培訓(xùn)，提升工作人員的專業(yè)能力。(作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)主要參考文獻(xiàn)：【l】戴定倉(cāng)儲(chǔ)管理與WiS[J】物流技術(shù)，2005212】姜超峰倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)：回顧與展望【J】中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)20093【3】紀(jì)壽

10、文，李克強(qiáng)，繆立新一種集成化倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)研究[J】計(jì)算機(jī)應(yīng)用研究，200312【4】李宏中國(guó)煤炭運(yùn)輸：能力、消耗和價(jià)格【M】北京：中國(guó)市場(chǎng)出版社，2010【5】呂穎中油大連銷售公司成品油二次配送優(yōu)化案例研究【D】大連：大連理工大學(xué)，20092011年7月號(hào)上(總第420期)囫萬(wàn)方數(shù)據(jù)管鞋劁度謦鍛戳R鋌＆瓿碲l昭a(bǔ)懂為的規(guī)范化，保證了企業(yè)并購(gòu)穩(wěn)定深入的發(fā)展。從硬件環(huán)境方面看，產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)普遍興起，產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)日益繁多。二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)

11、存在的問題(一)并購(gòu)主體雙元化我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的交易雙方純粹的單一主體很少，幾乎每一次兼并都是政府與企業(yè)共同操作的結(jié)果，這點(diǎn)與西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家大不相同。比如在美國(guó)，企業(yè)的并購(gòu)始終是企業(yè)行為，政府一般不介入，更不發(fā)布指令。政府是監(jiān)督管理者，而不是參與者。但在我國(guó)，政府出于發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的動(dòng)機(jī)，對(duì)并購(gòu)也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的積極性。兩個(gè)行為主體的共同操作不可避免地產(chǎn)生了一些沖突問題，如國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)兼并后的整合問題、財(cái)產(chǎn)的保全和責(zé)任感問題，等等。(二)盲目

12、追求經(jīng)營(yíng)多元化我國(guó)不少企業(yè)過多地選擇了不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，往往什么行業(yè)賺錢，就通過收購(gòu)此行業(yè)中的企業(yè)來介入此領(lǐng)域，以謀求高投資收益。但由于新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)往往較高。尤其是主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳時(shí)，企業(yè)不僅會(huì)缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖械慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。(三)重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量企業(yè)并購(gòu)最終的目的是使生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，從而提高生產(chǎn)效率。但當(dāng)前

13、我國(guó)企業(yè)有一種非常不好的傾向，即為了兼并而兼并，或者說為了優(yōu)惠政策、為了甩包袱而兼并，這就違背了企業(yè)并購(gòu)的初衷。許多企業(yè)在并購(gòu)過程中，只重視量的發(fā)展而忽視質(zhì)的變化，一味擴(kuò)大規(guī)模，拼湊塊頭，卻沒有將注意力放在創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。并購(gòu)前不做認(rèn)真的可行性分析，頭腦發(fā)熱，四面出擊。并購(gòu)后又不能將制度創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)換置于重要地位，不注重兼并后的內(nèi)部整合，對(duì)并購(gòu)的企業(yè)改造和消化不足，最終不能為之注入生機(jī)和活力(四)未充分評(píng)估資金運(yùn)營(yíng)困難企業(yè)并購(gòu)之前，

14、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳盡的財(cái)務(wù)調(diào)查并進(jìn)行整體評(píng)估是尤其重要的。但有些企業(yè)卻未能充分預(yù)測(cè)到兼并的各種成本，以致在并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的資金運(yùn)營(yíng)困難。企業(yè)并購(gòu)過程中將耗費(fèi)大量的資金，而并購(gòu)方最終付出的成本可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出事先預(yù)測(cè)的成本，并購(gòu)所耗費(fèi)的巨大費(fèi)用將可能造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。并購(gòu)后，由于目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)鏈向并購(gòu)方的延伸，購(gòu)方會(huì)不自覺地成為目標(biāo)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的主體，這樣一來自然會(huì)加重企業(yè)的償債負(fù)擔(dān)另外，由于并購(gòu)打破了原有企業(yè)資金收益的平衡狀態(tài)，

15、而新的企業(yè)格局的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)相互依賴。因此，企業(yè)可能被迫在邊際部分進(jìn)行投資，以維護(hù)企業(yè)的整體性，而不能向收益高的地方分配足夠的資金，從而降低了分配資金的靈活性。三、我國(guó)企業(yè)合理并購(gòu)的建議對(duì)我國(guó)企業(yè)合理并購(gòu)的建議大體可劃分為宏觀和微觀兩個(gè)層次，宏觀層次上的建議主要針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的外部環(huán)境，微觀層次的對(duì)鑲主要針對(duì)企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)部環(huán)境。(一)宏觀層次上的建議一方面加強(qiáng)政府協(xié)調(diào)與引導(dǎo)，而避免行政干預(yù)。由政府強(qiáng)行撮合而實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購(gòu)，。包辦婚姻”色彩濃厚

16、，政府的大包大攬背離市場(chǎng)原則，使企業(yè)并購(gòu)后雖表面合一，但架構(gòu)缺乏層次感，人力資源和物質(zhì)資源得不到合理配置和使用，資本運(yùn)營(yíng)處于混亂狀態(tài)，因此這種行政干預(yù)必須避免。但政府協(xié)調(diào)與引導(dǎo)在企業(yè)并購(gòu)中十分必要，應(yīng)予加強(qiáng)。政府應(yīng)當(dāng)積極為優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)穿針引線，在跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)中起積極協(xié)調(diào)作用。同時(shí)，應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)投資導(dǎo)向與企業(yè)并購(gòu)規(guī)模加以科學(xué)引導(dǎo)，以促進(jìn)全社會(huì)資源的優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和防止壟斷；另一方面促進(jìn)中介機(jī)構(gòu)在并購(gòu)中發(fā)揮積

17、極作用。主要是催化投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的發(fā)育，鼓勵(lì)他們?cè)诓①?gòu)中發(fā)揮積極作用。從并購(gòu)發(fā)動(dòng)，融資安排，到價(jià)格確定等各個(gè)環(huán)節(jié)都有所作為，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，減少并購(gòu)交易成本銀行也應(yīng)作為中介機(jī)構(gòu)，出于活化自身的不良債權(quán)的動(dòng)機(jī)，扮演一個(gè)重要的積極角色。(二)微觀層次上的建議第一，提高企業(yè)對(duì)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)，激活企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)。首先，通過政策宣傳讓企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購(gòu)既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，也是企業(yè)發(fā)展的必然手段，無論是并購(gòu)企業(yè)還是被

18、并購(gòu)企業(yè)，并購(gòu)都有著積極意義。并購(gòu)不是一方吃掉另一方，而是雙贏；其次，通過深化經(jīng)濟(jì)體制改革，讓企業(yè)真正成為投資決策的主體，能夠自主地遵循市場(chǎng)原則選擇并購(gòu)策略。另外，要加速企業(yè)積累，提供并購(gòu)基金，提高企業(yè)并購(gòu)能力。第二，企業(yè)應(yīng)加大橫向并購(gòu)、發(fā)展主業(yè)的力度。從我國(guó)的實(shí)際情況來看，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)組織存在的主要問題是同一產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)數(shù)量過多、規(guī)模過小、集中度偏低，因而規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率普遍偏差，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重不足。因此，對(duì)于選擇兼并戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定且

19、具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是兼并的前提，專業(yè)化生產(chǎn)永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)意識(shí)到兼并之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)務(wù)支持，這不僅是并購(gòu)成功的前提條件，也是企業(yè)避免因并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。第三，注重并購(gòu)后的企業(yè)整合。薩德沙納姆在《兼并與收購(gòu)》中指出：“收購(gòu)與兼并通常使兩個(gè)相互獨(dú)立的具有不同公司特性、文化和價(jià)值體系的組織包容在一起。所以，成功的收購(gòu)與兼并取決于不同組織之間如何有效的整合?！比缙渌袡C(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)

20、有生命的實(shí)體，存在著一定的排異性。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并之后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、工作人員重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留等問題，引起企業(yè)文化的改變和新舊沖突。企業(yè)必須意識(shí)到這不僅僅是能用規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決的問題，而必須要對(duì)癥下藥，從思想上、政策上照顧員工的情緒，努力平衡新舊企業(yè)間的文化差異。(作者單位：中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司)主要參考文獻(xiàn)：【I】溫成玉，劉志新技術(shù)并購(gòu)模式對(duì)我國(guó)上市公司創(chuàng)新績(jī)效的影響【J】當(dāng)