如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系

1、Article—Br跏dstmte耵【企業(yè)戰(zhàn)瞄】2c==12午礬6簸(心礬3∞坶1)’如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系●沈偉隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理模式經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。縱向一體化管理和供應(yīng)鏈管理階段。實(shí)施供應(yīng)鏈管理是眾多企業(yè)現(xiàn)在乃至今后管理模式發(fā)展的主流方向，是企業(yè)避免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中單打獨(dú)斗的有效途徑。如何做好供應(yīng)鏈管理，其前提是企業(yè)必須要建立起供應(yīng)鏈合作所要求的戰(zhàn)略合作關(guān)系。本文著重探究了企業(yè)如何在供應(yīng)鏈中

2、建立企業(yè)間合作關(guān)系的問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)只站在自己利益的角度考慮問(wèn)題。上游與下游企業(yè)在采購(gòu)與供應(yīng)關(guān)系中，下游企業(yè)只考慮如何在自己最經(jīng)濟(jì)的情況下買(mǎi)到最好的東西，上游企業(yè)只考慮到如何把自己的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)格最大化，賺取更多的利潤(rùn)。至于對(duì)方的利益到底怎樣跟自己無(wú)關(guān)。所以企業(yè)間的關(guān)系常常是短期的各自為營(yíng)的甚至是競(jìng)爭(zhēng)的、敵對(duì)的。這種方式既不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，義易使企業(yè)雙方兩敗俱傷。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠垮了自己

3、的供應(yīng)商，最終北美乃至全球的汽車市場(chǎng)拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國(guó)和日本汽車制造商。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著行業(yè)分工與專業(yè)分化，一方面產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，一件產(chǎn)品往往包含各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)和知識(shí)，行業(yè)分工和專業(yè)分化又越來(lái)越細(xì)越來(lái)越專，以至于任何一個(gè)企業(yè)都不可能獨(dú)力承擔(dān)一種產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的全部工作。而不得不求助于其他企業(yè)的合作與支持；另一方面，今天的市場(chǎng)“瞬息萬(wàn)變”，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，“盡早上市”或“提前交貨”已

4、經(jīng)成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的首要閃素。在這種條件下一個(gè)企業(yè)如果單靠自身的技術(shù)改造或生產(chǎn)能力的擴(kuò)充來(lái)跟蹤市場(chǎng)需要?jiǎng)t往往會(huì)嚴(yán)重落后于形勢(shì)，最終血本無(wú)歸。而明智的策略則是強(qiáng)化供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作，充分調(diào)度與利用其他企業(yè)已有的各種資源。在合作中求得共生。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫講過(guò)這樣的話：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)”，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。換言之，就是企業(yè)與企業(yè)間關(guān)系協(xié)調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)。而這就要求

5、同一供應(yīng)鏈中企業(yè)間轉(zhuǎn)變這種敵對(duì)關(guān)系強(qiáng)化建立合作共贏的關(guān)系。如何才能建立起合作關(guān)系呢我們可以從以下渠道著手嘗試。一、企業(yè)群中確定核心企業(yè)由于每一個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)分處于不同的組織中，它們都有其自身為核心追求利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)某一成員企業(yè)僅考慮以自身利潤(rùn)最大化為目標(biāo)而做出決策時(shí)，其活動(dòng)往往對(duì)其他成員的收益產(chǎn)生負(fù)面影響。，供應(yīng)鏈整體效益最大化首先取決于供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的目標(biāo)要一致。如何統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)，使上下游企業(yè)相互合作，避免企業(yè)間不必要的競(jìng)爭(zhēng)浪

6、費(fèi)，最為關(guān)鍵的就是確立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。每條供應(yīng)鏈的若干企業(yè)中確立一家核心企業(yè)。以這家核心企業(yè)為中心，整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是圍繞核心企業(yè)的目標(biāo)而設(shè)立，鏈中企業(yè)的目標(biāo)隨之確立。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)往往會(huì)隨著核心企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要而變化鏈中的企業(yè)亦隨之動(dòng)態(tài)地變化著。上下游企業(yè)在確保自身合理的利益基礎(chǔ)上要盡全力維護(hù)核心企業(yè)的利益。核心企業(yè)的確立可以從：l、從事核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。比如說(shuō)造紙形成的供應(yīng)鏈：原漿提供商、造紙廠、分銷商、客戶，很明

7、顯造紙廠在這條供應(yīng)鏈中占據(jù)核心位置；2、企業(yè)的影響力。比如說(shuō)日用品生產(chǎn)商和零售商(超市)之間，核心企業(yè)就是零售商。因?yàn)楝F(xiàn)在日用品數(shù)量多一般普通生產(chǎn)廠家一種新產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪?shù)却笮统衅毡橐U納上架費(fèi)，而且零售商直接與客戶接觸，面對(duì)顧客復(fù)雜多變的需求信息能夠在第一時(shí)間把握，而且由于比制造商更貼近顧客，能夠做出更為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)而為生產(chǎn)廠家更準(zhǔn)確地制定生產(chǎn)計(jì)劃做好鋪墊。；3、企業(yè)綜合實(shí)力與處理問(wèn)題能力：4、企業(yè)文化、企、№策略等。核心企

8、業(yè)的利益代表整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)群的利益。只有通過(guò)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)使核心企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝發(fā)展壯大才能帶動(dòng)供應(yīng)鏈其余企業(yè)的發(fā)展。二、轉(zhuǎn)變企業(yè)關(guān)系理念。企業(yè)問(wèn)實(shí)現(xiàn)互惠互利供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是氽業(yè)mtINEsE3FoRtl6NENTRfpRFNEuRs15萬(wàn)方數(shù)據(jù)ArticleBrStrategy[企業(yè)戰(zhàn)略]2012Ir6111(.，l.r，及月1ml如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系沈偉隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理模式經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段:企業(yè)獨(dú)

9、立經(jīng)營(yíng)，縱向一體化管理和供應(yīng)鏈管理階段。實(shí)施供應(yīng)鏈管理是眾多企業(yè)現(xiàn)在乃至今后管理模式發(fā)展的主流方向.是企業(yè)避免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中單打獨(dú)斗的有效途徑。如何做好供應(yīng)鏈管理，其前提是企業(yè)必須要建立起供應(yīng)鏈合作所要求的戰(zhàn)略合作關(guān)系。本文著重探究了企業(yè)如何在供應(yīng)鏈中建立企業(yè)間合作關(guān)系的問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)只站在自己利益的角度考慮問(wèn)題。上游與下游企業(yè)在采購(gòu)與供應(yīng)關(guān)系中，下游企業(yè)只考慮如何在自己最經(jīng)濟(jì)的情況下買(mǎi)到最好的東西，上游企業(yè)只考慮到如何把自己的產(chǎn)品

10、實(shí)現(xiàn)價(jià)格最大化，賺取更多的利潤(rùn)。至于對(duì)方的利益到底怎樣跟自己無(wú)關(guān)。所以企業(yè)間的關(guān)系常常是短期的.各自為營(yíng)的.甚至是競(jìng)爭(zhēng)的、敵對(duì)的。這種方式既不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，義易使企業(yè)雙方兩敗俱傷。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠垮了自己的供應(yīng)商，最終北美乃至全球的汽車市場(chǎng)拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國(guó)和日本汽車制造商。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，隨著行業(yè)分工與專業(yè)分化，一方面產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，一件產(chǎn)品往往包含各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)和

11、知識(shí).行業(yè)分工和專業(yè)分化又越來(lái)越細(xì)，越來(lái)越專.以至于任何一個(gè)企業(yè)都不可能獨(dú)力承擔(dān)一種產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的全部工作，而不得不求助于其他企業(yè)的合作與支持另一方面，今天的市場(chǎng)“瞬息萬(wàn)變產(chǎn)品更新?lián)Q代加速J‘盡早上市“或“提前交貨“已經(jīng)成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的首要因素。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)如果單靠自身的技術(shù)改造或生產(chǎn)能力的擴(kuò)充來(lái)跟蹤市場(chǎng)需要，貝IJ往往會(huì)嚴(yán)重落后于形勢(shì)，最終血本無(wú)歸。而明智的策略則是強(qiáng)化供應(yīng)鏈企

12、業(yè)之間的合作，充分調(diào)度與利用其他企業(yè)已有的各種資源.在合作中求得共生。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫講過(guò)這樣的話市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)“。換言之.就是企業(yè)與企業(yè)間關(guān)系協(xié)調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)。而這就要求同一供應(yīng)鏈中企業(yè)間轉(zhuǎn)變這種敵對(duì)關(guān)系，強(qiáng)化建立合作共贏的關(guān)系。如何才能建立起合作關(guān)系呢我們可以從以下渠道著手嘗試。、企業(yè)群中確定核心企業(yè)由于每一個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)分處于不同的組織中，它們都有其自

13、身為核心追求利益最大化的目標(biāo)。當(dāng)某一成員企業(yè)僅考慮以自身利潤(rùn)最大化為目標(biāo)而做出決策時(shí)，其活動(dòng)往往對(duì)其他成員的收益產(chǎn)生負(fù)面影響。供應(yīng)鏈整體效在在最大化首先取決于供應(yīng)鏈所有成員企業(yè)的目標(biāo)耍一致。如何統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo).使上下游企業(yè)相互合作，避免企業(yè)間不必要的競(jìng)爭(zhēng)浪費(fèi)，最為關(guān)鍵的就是確立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。每條供應(yīng)鏈的若干企業(yè)中確立一家核心企業(yè)。以這家核心企業(yè)為中心，整個(gè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)就是圍繞核心企業(yè)的目標(biāo)而設(shè)立，鏈中企業(yè)的目標(biāo)隨之確立。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)往

14、往會(huì)隨著核心企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要而變化.鏈中的企業(yè)亦隨之動(dòng)態(tài)、地變化著。上下游企業(yè)在確保肉身合理的利益基礎(chǔ)上要盡全力維護(hù)核心企業(yè)的利益。核心企業(yè)的確立可以從:1、從事核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。比如說(shuō)造紙形成的供應(yīng)鏈:原漿提供商、造紙廠、分銷商、客戶，很明顯造紙廠在這條供應(yīng)鏈中占據(jù)核心位置2、企業(yè)的影響力。比如說(shuō)日用品生產(chǎn)商和零售商(超市)之間，核心企業(yè)就是零售商，因?yàn)楝F(xiàn)在日用品數(shù)量多，一般普通生產(chǎn)廠家一種新產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪?shù)却笮统?/p>

15、普遍要繳納上架費(fèi)，而且零售商直接與客戶接觸，面對(duì)顧客復(fù)雜多變的需求信息能夠在第一時(shí)間把握，而且由于比制造商更貼近顧客，能夠做出更為準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)而為生產(chǎn)廠家更準(zhǔn)確地制定生產(chǎn)計(jì)劃做好鋪墊。3、企業(yè)綜合實(shí)力與處理問(wèn)題能力4、企業(yè)文化、企業(yè)策略等。核心企業(yè)的利益代表整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)群的利益。只有通過(guò)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)使核心企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝發(fā)展壯大才能帶動(dòng)供應(yīng)鏈其余企業(yè)的發(fā)展。二、轉(zhuǎn)變企業(yè)關(guān)系理念，企業(yè)間實(shí)現(xiàn)互惠互利供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)口

16、l!NESEJl6陽(yáng)I1總rl399IDIII、結(jié)構(gòu)上的變化.而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。一旦供應(yīng)商或合作伙伴選定后，必須讓每一個(gè)合作伙伴都認(rèn)識(shí)到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關(guān)系。這種觀念首先必須得到企業(yè)管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念并使這種理念在企業(yè)內(nèi)從上至下貫徹.企業(yè)才可能更好建立起合作關(guān)系，建立相互信任的關(guān)系。同時(shí)在溝通的基礎(chǔ)企業(yè)間要實(shí)現(xiàn)互惠互利。核心企業(yè)的發(fā)展要帶動(dòng)其他企業(yè)的發(fā)展.其他企業(yè)的進(jìn)步要多分擔(dān)核

17、心企業(yè)的責(zé)任。湖北武漢神龍汽車與云鶴座椅廠的合作就是一個(gè)很好的例子。武漢神龍汽車有限公司是罔內(nèi)較早實(shí)施J1T采購(gòu)的汽車生產(chǎn)廠家。1998年初，神龍公司相關(guān)部門(mén)決定施行部分外協(xié)件的JIT采購(gòu)，進(jìn)行直送看板供應(yīng)。第一個(gè)被選為JIT采購(gòu)試點(diǎn)的外協(xié)件為汽車座椅。當(dāng)時(shí)之所以在多家汽車座椅生產(chǎn)廠家中選擇云鶴座椅廠.并不是該廠家資金最雄厚.也不是該廠家品牌知名度最高.而是是看中該廠家距離神龍公司最近，就在神龍公司旁邊.且該廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定.服務(wù)也較好。

18、在供rti.鏈合作方面雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商談判，最終實(shí)施了JIT采購(gòu)的直送看板供應(yīng)運(yùn)作。神龍富康轎車成套座椅價(jià)值為41∞元，采用專用耐久容器盛放.每個(gè)容器盛放兩套座椅，供應(yīng)商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約l公里，運(yùn)輸丁具，為31東JXl輕卡.每車運(yùn)送9個(gè)容糕。神龍公司總裝車間實(shí)行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車214輛。云鶴座椅廠為了適應(yīng)對(duì)方調(diào)整了原有生產(chǎn)周期，實(shí)行5天單班制生產(chǎn).做到倉(cāng)庫(kù)發(fā)交和運(yùn)輸作業(yè)時(shí)間與神龍總裝車間同步。具體方法是:神龍公司首先對(duì)

19、座16口1町“?r帽rlr.1:r，jTPr“Rr~I~，lR、椅直送看飯丁.藝流程進(jìn)行描述和設(shè)計(jì).結(jié)合工時(shí)分析，確定工時(shí)參數(shù).通過(guò)進(jìn)行看板計(jì)算，確定出重要控制點(diǎn)和作業(yè)點(diǎn)，提出看板樣本和看板運(yùn)行所需要的人員、設(shè)備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求.從而確保整個(gè)過(guò)程運(yùn)行有序。通過(guò)實(shí)施座椅JIT采購(gòu)，使座椅的平均庫(kù)存水平同比降低9017島，減少了庫(kù)存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開(kāi)始逐步擴(kuò)大JIT采購(gòu)物資的范閘，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但神龍公

20、司在取得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也給云鶴座椅廠在資金援助、生產(chǎn)線更新、員t培訓(xùn)等各方面提供幫助.給云鶴座椅廠生產(chǎn)效率的提升帶來(lái)了幫助。三、企業(yè)間及時(shí)溝通反饋針對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)沖突因素.可以采取及時(shí)的溝通反饋，即企業(yè)應(yīng)在主動(dòng)溝通、互惠互利、承諾信任的原則指導(dǎo)下.利用親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系、文化習(xí)慣關(guān)系、通過(guò)互利交換及共同履行諾言.使各企業(yè)實(shí)現(xiàn)“雙贏“。在溝通處理過(guò)程中的溝通反饋是確保溝通準(zhǔn)確性的一條可靠途徑。這種反饋要求是雙向的互動(dòng)的，企業(yè)

21、與企業(yè)間的溝通需要問(wèn)題的反饋，只有形成反饋.才能形成一種溝通環(huán)流，使溝通)11頁(yè)暢。這也是有效溝通的控制方法，如果溝通沒(méi)有反饋.那么這樣的溝通就是無(wú)效的溝通。因此建立有效的溝通渠道.形成有效溝通.溝通順暢才能提高企業(yè)間的了解和相互信任，促進(jìn)企業(yè)間更好地合作。四、根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇適合企業(yè)自己的供應(yīng)鏈網(wǎng)企業(yè)切合自己的產(chǎn)銷能力和所擁有的技術(shù)選擇適合于本企業(yè)的實(shí)際情況的供應(yīng)鏈s選擇過(guò)程中要考慮到上下游企業(yè)是否擁有相同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略思想，工

22、藝與技術(shù)的是否跟自身具有連貫性，以及企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況.是否能夠進(jìn)行有效的交流和信息共享等。如果所選的供應(yīng)鏈合作企業(yè)與自己企業(yè)在管理理念、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)技術(shù)等各方面產(chǎn)生較大差異的話，企業(yè)間會(huì)彼此很難適應(yīng)對(duì)方，其結(jié)果可能會(huì)在效益方面適得其反，最終不歡而散。同時(shí)企業(yè)針對(duì)供應(yīng)鏈中企業(yè)的動(dòng)態(tài)關(guān)系.要制定恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈戰(zhàn)略。在動(dòng)態(tài)關(guān)系網(wǎng)鏈中嘗試變換最適合自己的網(wǎng)鏈。當(dāng)然由于供應(yīng)鏈合作講究長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性，這種變換不能過(guò)于頻繁。例如，企業(yè)可以對(duì)跟自身

23、有關(guān)的上游下游企業(yè)進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的營(yíng)銷組合策略。對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)進(jìn)行層次區(qū)分，確定主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈.建立起最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈網(wǎng)與輔助供應(yīng)鏈網(wǎng)。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈網(wǎng)的多級(jí)結(jié)構(gòu).有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級(jí)細(xì)分策略。企業(yè)要實(shí)施供應(yīng)鏈管理，建立良的供應(yīng)鏈合作關(guān)系是前提。只有在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員之間形成的一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，才可能實(shí)現(xiàn)信息共享.制定出更準(zhǔn)確的計(jì)劃.這樣才能夠減少整個(gè)供應(yīng)鏈

24、產(chǎn)品的庫(kù)存總量、降低成本和提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效，為各企業(yè)帶來(lái)收益。參考文獻(xiàn):川唐曦.供應(yīng)商管理庫(kù)存的技術(shù)及應(yīng)用研究[J]中國(guó)管理信息化，2∞9，(1).[2]張小兵，徐葉香論企業(yè)的供應(yīng)鏈管理[JJ商業(yè)研究2∞2年08期[3]金鏈以核心企業(yè)為主導(dǎo)的針對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理策略研究(0)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2∞5年作者簡(jiǎn)介:沈偉(1981一).男.江蘇無(wú)錫人.MBA在讀，講師，研究企業(yè)管理、物流管理。(無(wú)錫高等師范學(xué)校)(責(zé)任編輯:陳麗敏