基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合

1、COM，。12。!、7TI評論基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合文／彭四平企業(yè)家天地077萬方數(shù)據(jù)COl1llENTI評論基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合文彭四平看，薪酬文化是與企業(yè)的薪酬活動有關的價值理念，是薪酬制度安排在人的價值理念上的反映，是從精神上約束和激勵人的價值理念。因此，薪酬制度設計得好能激勵員工提高績效水平，否則會產(chǎn)生不公平感影響員工的士氣。薪酬體系并不是一個油立的制度體系，它是組織的一整套制度的體現(xiàn)，是人力資源管理的核心內(nèi)容

2、，也是激勵與控制的具體手段。二、同一企業(yè)不同薪酬文化并存的摘要:當合資公司中不同薪酬文化并存弊病時，就會增加公司的管理成本，降低公司的經(jīng)營效率。本文通過對同一企業(yè)不同薪酬(一)同一企業(yè)不同薪酬文化井存容易文化并存的弊病以及企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營導致員工收入分配的不公平，削弱了薪酬戰(zhàn)略的匹配的分析，提出了企業(yè)薪酬文化整合的基本思路關鍵詞:薪酬文化薪酬戰(zhàn)略:經(jīng)營戰(zhàn)略隨著企業(yè)并購熱潮的興起，一個公司存在著兩種不同的薪酬體系的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。隨之，員

3、工收入分配的公平性問題也就產(chǎn)生了。根據(jù)公平理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。換言之，如果人們認為分配不公平，就會影響工作熱情。因此，如何進行薪酬文化整合是合資企業(yè)，特別是中外合資企業(yè)不容忽視的問題。本文試圖通過對同一企業(yè)不同薪酬文化并存的弊病分析，來探討合資企業(yè)應該如何進行薪酬文化整合。一、薪酬文化的酒義薪酬文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中在薪酬管理方面形成的組織文化，它所包含的價值觀、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均對該組

4、織成員所共同認可。薪酬文化是企業(yè)薪酬管理的基礎，對企業(yè)薪酬管理具有指導作用。薪酬文化突出地體現(xiàn)著一個企業(yè)強有的價值分配取向，是企業(yè)通過其長期的薪酬管理實踐所形成的，并為全體員工所公認遵循的價值分配觀念、薪酬規(guī)范和準則的總和。從形式上看，薪酬文化屬于人的思想.是指人的價值分配理念從內(nèi)容上的激勵功能。迫諾公司是兩年前由某外資企業(yè)和湖南某國有企業(yè)合資成立的，其在職人員由三部分組成:國有企業(yè)派來的外資企業(yè)派來的迪諾公司向社會招聘的。這就使公司的

5、薪酬存在著三種體系:固有企業(yè)派來的是將原來的工資標準平移過來，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領取薪酬。同是一個公司的職員，享受不同的工資標準，這使得拿低薪的國企職工產(chǎn)生了嚴重的內(nèi)部不公平感，降低了工作熱情，這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。(二)同一企業(yè)不同薪酬文化井存模糊了企業(yè)戰(zhàn)略目標的表達。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為激進型和謹慎型兩種類型。那么對于追求激進型和謹慎型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略

6、應當有所不同。一般情況下，激進型戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新，風險承擔以及新市場開發(fā)，因此它與這樣一種工資戰(zhàn)略是聯(lián)系在一起的:與雇員共同分擔風險，同時使得他們能夠通過為企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)績而獲得較高的收入。這就意味著企業(yè)需要采用的報酬方案應當是:提供水平相對較低的固定工資，同時在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。另一方面，以謹慎型戰(zhàn)略為導向的企業(yè)需要的是一種及為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的增長率較低，勞動隊伍較為穩(wěn)定，因而對于工資決策中的

7、連續(xù)性和標準化要求較高。國企往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業(yè)戰(zhàn)略日標，因此固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力和業(yè)績的差異。而外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力和業(yè)績的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取。所以同一公司中不同薪酬文化井存影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的準確傳達。(三

8、)同一企業(yè)不同薪酬文化并存不利于績妓考核。國企薪酬文化還體現(xiàn)在績放工資的考核上?？冃ЧべY扣的多，獎勵的少。公司領導層為了穩(wěn)定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關電腦扣績放工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會想著不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為目標，相反，他們希望考核指標中更多的是如何結員工增加績效獎金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會引發(fā)大量從外企過來的員工的不滿，增加了績校考核的難度。(四)同企業(yè)不

9、同薪酬文化井存增加了企業(yè)人力資源管理的成本和相對戚本。人力資源成本是企業(yè)構建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資醺管理把“人“作為一種資掘，通過培訓等手段使其經(jīng)驗和價值得到增值，從而帶給企業(yè)預期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成:(1)人力資源管理體系構建成本(2)人力資源引進戚本(3)人力資源培訓戚本(4)人力資摞評價成本(5)人力資源服務戚本(6)人力資源譴散戚本。同一企業(yè)不同薪酬文化并存不僅增加了

10、人力資源管理體系掏建成本，而且由于它激化了員工之間的矛盾，增加了考核的難度.造成了較高的員工流動率，所以同時也增加了人力資摞引進成本、人企業(yè)家天地.077評論ICOMMENT力資源培訓成本、人力資源評價成本、人力資源服務成本。更為嚴重的是的它影響了員工的工作熱情，降低了工作效率，從而增加了人力資源的相對成本。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配如前所述，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹慎型和激進型兩種類型，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機械式和有機式兩種類型，

11、那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢下面將通過對企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進行更深入的分析。(一)激進型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。激進型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關性，競爭方式傾向于進攻式。首先，外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)文化差異大，員工難以管理；(2)業(yè)務之間關系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量；(3)員工自我意識較強。由此可以看出，其薪

12、酬決定以部門績效、定量指標為標準比較可行，在薪酬結構方面，要重視員工的非經(jīng)濟激勵；在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。其次，采取非相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)業(yè)務之間界限比較明確、關系不很密切，各業(yè)務的績效較易衡量；(2)各部門的自治性較強，總部對部門的業(yè)績影響不顯著；(3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理上傾向于分權、外部

13、公平、員工高度參與。最后，采用進攻型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)重視員工個人能力和個人貢獻；(2)投資項目多，資金和人才需求大；(3)注重個性和品牌；(4)密切關注公司績效；(5)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標為標準，基本薪酬低于市場標準；其薪酬結構傾向于高變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟薪酬；在薪酬制度管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。(二)謹慎型經(jīng)營

14、戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定，謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于相關式，競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。首先，采078ENTREPRENEURWORLD用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)公司基本上在總部的領導下發(fā)展，部門的獨立性相對較弱；r2)新業(yè)務和現(xiàn)有業(yè)務存在一定的聯(lián)系；(3)注重團隊合作。由此可以看出，這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績效和個人績效，因此薪酬的決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標。此外，由于總部的

15、作用大，部門間關聯(lián)度高，因此實行比較一致的薪酬制度，從而導致薪酬制度的管理方式側重于內(nèi)部公平和集權。其次，實施相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：(1)部f1之間互相依賴，其績效難以區(qū)分；(2)重視協(xié)同。因此，其薪酬決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標；在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權。最后，采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進入成熟期，而進入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征：(1)工作崗位比較明確，變動性不大；(2)有較多的現(xiàn)金流；(3)

16、企業(yè)的發(fā)展空間有限；(4)不敢承擔高風險，希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出，其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法；現(xiàn)金流較多，適合采取高于市場標準的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限，高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性，因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟薪酬對員工的激勵更為直觀，這有助于降低員工的流動率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度，強調(diào)集權，員工參與度低，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度

17、，有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。四、基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合綜上，一個公司存在著兩種不同的薪酬體系時，必須施行基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合。(一)要進行戰(zhàn)略薪酬管理制度的設計，將人力資源管理的各項制度尤其是薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。(二)更新薪酬設計理念，摒棄在企業(yè)內(nèi)運行多種薪酬結構，樹立以績效為中心的薪酬設計理念，將公司所有人員的薪酬管理運用同樣的評估方式重新納入到一個系統(tǒng)中來。消除原有的薪酬體系

18、混亂造成的矛盾。首先，應該從理清崗位管理做起，進行崗位分析，把每個崗位的工作職責、任務目標、匯報關系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，不能所有崗位價值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便

19、將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力”的固定薪酬體系。再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗位的績效指標體系，將它們落實下去。其次是切實公平地將績效結果體現(xiàn)到反饋(包括獎金)中去。這樣才能形成科學的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業(yè)績效的業(yè)務部門

20、和崗位，應該有更強的業(yè)績激勵，引導他們不斷為企業(yè)做出更多的業(yè)績。參考文獻：[1]劉昕：薪酬管理[M]中國人民大學出版社，2002[2]劉洪英：人力資源管理中的績效考評探討[M]政策與管理，2004[3]李中斌：人力資源管理[M]中國社會科學出版社，2006[4]雷蒙德A諾伊：人力資源管理；贏得競爭優(yōu)勢[M]中國人民大學出版社，2005作者：南海東軟信息技術學院萬方數(shù)據(jù)評論ICOMMENT力資源培訓戚本、人力資源評價成本、人力資摞服務戚本

21、。更為嚴重的是的它影響了員工的工作熱情，降低了工作效率，從而增加了人力資源的相對成本。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配如前所述，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹慎型和激進型兩種類型，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機械式和有機式兩種類型，那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢下面將通過對企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進行更深入的分析。(一)激進型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。激進型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關性，競爭方式傾向于

22、進攻式。首先，外部成長戰(zhàn)略多為購井和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)文化差異大，員工難以管理(2)業(yè)務之間關系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量(3)員工自我意識較強。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標為標準比較可行，在薪酬結構方面，要重視員工的非經(jīng)濟激勵在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性.其次，采取非相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)業(yè)務之間界限比較明確、關系

23、不很密切，各業(yè)務的績效較易衡量(2)各部門的自治性較強，總部對部門的業(yè)績影響不顯著(3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理上傾向于分權、外部公平、員工高度參與。最后，采用進攻型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)具用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)公司基本上在總部的領導下發(fā)展，部門的獨立性相對較弱(2)新業(yè)務和現(xiàn)有業(yè)務存在一定的聯(lián)系(3)注重團隊合作。由此可以看出，這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門

24、績效租個人績效，因此薪酬的決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標。此外，由于總部的作用大，部門間關聯(lián)度高，因此實行比較一致的薪酬制度，從而導致薪酬制度的管理方式側重于內(nèi)部公平和集權。其次，實施相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)部門之間互相依賴，其績效難以區(qū)分(2)重視協(xié)同。因此，其薪酬決定標準多采用公司績敢、團隊績敬和定性指標在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權。最后，采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進入成熟期，而進入成熟期的企業(yè)往

25、往具有以下特征:(1)工作崗位比較明確，變動性不大(2)有較多的現(xiàn)金流(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限(4)不敢承擔高風險，希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出，其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用接崗位決定薪酬的方法現(xiàn)金流較多，適合采取高于市場標準的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限，高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性，因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟薪酬對員工的激勵更為直觀，這有助于降低員工的流動率.由總部

26、統(tǒng)一制定薪酬制度，強調(diào)集權，員工參與度低，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度，有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。四、基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化有以下特征:(1)重視員工個人能力和個人整合貢獻(2)投資項目多，資金和人才需求大綜上，一個公司存在著兩種不同的薪酬體系時，必須施行基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的薪酬文化整合。(3)注重個性和品牌(4)密切關注公司績效(5)薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標為標準，基本薪

27、酬低于市場標準其薪酬結構傾向于高變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟薪酬在薪酬制度管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。(二)謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定，謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于相關式，競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。首先，采078?ENTREPRENEURWLD(一)要進行戰(zhàn)略薪酬管理制度的設計，將人力資源管理的各項制度尤其是薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，與企業(yè)發(fā)展階段相匹

28、配。(二)更新薪酬設計理念，摒棄在企業(yè)內(nèi)運行多種薪酬結構，樹立以績效為中心的薪酬設計理念，將公司所有人員的薪酬管理運用同樣的評估方式重新納入到一個系統(tǒng)中來。消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。首先，應該從理清崗位管理做起，進行崗位分析，把每個崗位的工作職責、任務目標、匯報關系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書。在此基礎上，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起，

29、不能所有崗位價值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和的薪酬原則，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才對哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時，對所在地區(qū)同行業(yè)、同職級的相同崗位進行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準確地量化各崗位的價值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個科學的、“對內(nèi)公平、對外有競爭力“的固定薪酬體系。再次，理清績效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門、各崗

30、位的績效指標體系，將它們落實下去。其次是切實公平地將績效結果體現(xiàn)到反饋(包括獎金)中去。這樣才能形成科學的崗位渾動薪酬體系，才能真正激勵員工。對于直接承擔企業(yè)績效的業(yè)務部門和崗位，應該有更強的業(yè)績激勵，引導他們不斷為企業(yè)做出更多的業(yè)績。參考文獻z[1J劉昕:薪酬管理[MJ.中國人民大學出版社，2002[2J劉洪英:人力資源管理中的績效考件探討[MJ.政策與管理，2004[3J李中斌:人力資源管理[町.中國社會科學出版社.2006[4J雷