企業(yè)文化整合

1、1資本運營課程設(shè)計資本運營課程設(shè)計——TCL并購整合過程設(shè)計并購整合過程設(shè)計08T工商管理工商管理2班趙嘉楠趙嘉楠T08662203老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責(zé)手機生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TOL收購阿爾卡特失敗TCL通訊的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。3.并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營

2、下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約28億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場的目標(biāo)

3、徹底落空。二、二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題在合資企業(yè)文化整合中存在的問題TCL收購阿爾卡特失敗案例證明，并購后的文化沖突是并購失敗的關(guān)鍵誘因，TCL集團董事長李東生也坦言：“并購后整合的成功主要取決于文化整合的成功”。在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業(yè)中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點。1企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手

4、機的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態(tài)，2001年虧損額達到2965億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機會。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，

5、這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。2企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內(nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能

6、迫使一些法藉員工選擇離職。3企業(yè)管理制度上整合難。阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調(diào)員工對企業(yè)的奉獻和犧牲精神，強調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛