關(guān)于企業(yè)激勵(lì)方式的探討

1、i耍資源是人人的管理是管理學(xué)的核心問(wèn)題激勵(lì)覡極性的過(guò)程。通過(guò)探索人的心理話動(dòng)采取各種途動(dòng)員工，從內(nèi)部點(diǎn)燃員工激情實(shí)現(xiàn)人盡其才、人盡艘地提高效率。為此，結(jié)合具體案例和本人經(jīng)驗(yàn)探日方式。激勵(lì)曲包括成就激勵(lì)、自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和前景激勵(lì)。目標(biāo)是適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)，人需要，需要的滿足是人活動(dòng)的最大動(dòng)力管理者成功就是耍將企業(yè)的月標(biāo)與個(gè)人的需要統(tǒng)一起來(lái)向員辱景鼓動(dòng)員J二認(rèn)識(shí)到愿景對(duì)自己的價(jià)值熱情主動(dòng)參與到目標(biāo)的制定過(guò)程當(dāng)中。使之以一種

2、主人公的、朗目標(biāo)努力等到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了員工就會(huì)產(chǎn)生成就感，相反若只是一味灌輸愿景而不讓員1參與日標(biāo)制『很可能不被接受甚至遭到反對(duì)。因此151標(biāo)激勵(lì)的垂覡激勵(lì)、成就激勵(lì)，對(duì)一個(gè)渴望自我實(shí)現(xiàn)的人來(lái)一個(gè)能夠充分展示自己、具有挑戰(zhàn)性的日標(biāo)將會(huì)文／尹長(zhǎng)征產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。海爾總裁張瑞敏曾說(shuō)：“你能夠翻多大筋斗我就給你搭建多大的舞臺(tái)?！眲?chuàng)造欲望得到滿足的激勵(lì)在公平條件下參與競(jìng)爭(zhēng)的歡愉個(gè)人價(jià)值受到承認(rèn)的幸福使海爾人為企業(yè)拼盡全力而尤怨無(wú)悔，正是這種激勵(lì)成

3、就了海爾中國(guó)第品牌的盛譽(yù)。原微軟亞太旺總裁李開復(fù)跳槽到各歌時(shí)|兌：“離開微軟選擇谷歌是聞為在微軟這樣的超級(jí)公司里每一個(gè)人都是個(gè)零件你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高；而在谷歌我可以做原創(chuàng)性的、自己想做的事?！蹦洗丝梢姡己玫淖晕覍?shí)現(xiàn)環(huán)境對(duì)人才的吸引力非常重要，一個(gè)公司高成就感的人的比例決定了這個(gè)公司成就的高低。所以發(fā)掘員工的潛力激起成就的欲望創(chuàng)造發(fā)展的環(huán)境將員1二個(gè)人目標(biāo)與公司的業(yè)績(jī)?nèi)諛?biāo)聯(lián)系起來(lái)就能從內(nèi)部發(fā)動(dòng)他們。二、期望激勵(lì)期望

4、是管理者對(duì)員丁能力的一種評(píng)價(jià)，并通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟f給員工。期望的摹礎(chǔ)是信任而信任又是一種真誠(chéng)的期望岡此期望激勵(lì)義秣為信任激勵(lì)。蕭伯納的歌劇《皮革馬力翁》中的女主角杜麗原是個(gè)邋逼女習(xí)素分析法對(duì)衛(wèi)生統(tǒng)汁資料進(jìn)行升析具有一定的果表明：該睜i院的業(yè)務(wù)l恢^呈大幅增長(zhǎng)趨勢(shì)從；074萬(wàn)元，增至2010年的85870萬(wàn)兀增幅達(dá)到與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的正確指引醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理政策的有效；湛的醫(yī)療技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量、合理的就醫(yī)價(jià)格圩析其原困主要有四個(gè)方面，一是病源的

5、自然增長(zhǎng)新項(xiàng)日的奸展和新設(shè)備的應(yīng)用是新病房樓的啟耋規(guī)模及丌放床位增加再有就是新農(nóng)臺(tái)政策的實(shí)亙、疑難病人增多。收人提高的同時(shí)我仃J也要清楚T醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分撤烈，該院雖然在醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)’環(huán)境等方面有著兌他醫(yī)院無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)fu是心坎在保持這些優(yōu)勢(shì)的同時(shí)大力提高服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)量，注意患昔就醫(yī)成本增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。綜L所述，醫(yī)院要提高經(jīng)濟(jì)效益就必須以病人為中心以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以提高服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平看做醫(yī)院發(fā)展的生命線。只有大力提高般務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療質(zhì)

6、量才能保持良好的筮展態(tài)勢(shì)，吸引患者，實(shí)現(xiàn)更高的飛躍參考文獻(xiàn)：[1]陳景武蘇頎齡衛(wèi)生管理多因素分析山東走學(xué)出版社19941—233[2]李偉明醫(yī)院業(yè)務(wù)收八增長(zhǎng)原因妒析中國(guó)衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)21)0017(3)：168(作者單位：沿州市中o匡院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)子，而歌劇中的教授卻總是以對(duì)待淑女的方式對(duì)待她，最后杜麗果真變成了一位高雅淑女，這就是皮革馬利翁效應(yīng)。事實(shí)上，人們都渴望認(rèn)同，渴望得到別人的尊敬，如果我們對(duì)他們有很好的期盼，他們就會(huì)盡全力去實(shí)現(xiàn)期盼，

7、相反，他們的表現(xiàn)就會(huì)真的令人失望。信任是一種動(dòng)力一句“我相信你能行!”能讓人熱血沸騰。有時(shí)候人們并不知道或者不相信自己的潛力，需要聰明的管理者去喚醒。當(dāng)你從員工那里期望最好時(shí)，這種期望就會(huì)不經(jīng)意間通過(guò)你的言語(yǔ)、表情、態(tài)度傳達(dá)給他們，形成信任激勵(lì)。對(duì)于有才能的人，信任能起到很好的激勵(lì)效果。管理者的期望應(yīng)略高于員T表現(xiàn)出來(lái)的能力，這樣既可使任務(wù)具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又可使員工感到信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員

8、工意志，達(dá)到提高效率的目的。相反，大材小用會(huì)傳達(dá)出消極的信息，實(shí)質(zhì)上是負(fù)激勵(lì)。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，看大門，本科生比不上初中生，說(shuō)明管理者的期許是一種關(guān)鍵的激勵(lì)方法。三、責(zé)任激勵(lì)承擔(dān)一份工作就是對(duì)公司、對(duì)自己承擔(dān)一份責(zé)任，每名員工都要盡量完成自己的職責(zé)，這是員工進(jìn)入公司之后，管理者應(yīng)該及時(shí)傳遞的信息，否則公司將難以形成凝聚力。向員工灌輸責(zé)任意識(shí)就是對(duì)員工的激勵(lì)。員工要以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度來(lái)對(duì)待自己的工作，每天所做的工作、每天所承擔(dān)的責(zé)任是對(duì)員工最好的

9、訓(xùn)練。在崗位上遇到挑戰(zhàn)時(shí)員工要用“詩(shī)人”般的智慧和“農(nóng)民”般的勤勞去解決，通過(guò)工作激發(fā)員工的個(gè)性智慧促使他們成功。歐萊雅是高度全球化的500強(qiáng)企業(yè)。每一名員工都擁有自己的責(zé)任，不論何種級(jí)別的崗位。員工都是責(zé)任的支配者與承諾者這就是歐萊雅的“崗位責(zé)仟激勵(lì)”。責(zé)任激勵(lì)的實(shí)施需要員工有較高的素質(zhì)，需要公司有公開透明的管理制度，充分的個(gè)人發(fā)展空間做為基礎(chǔ)。四、危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)又稱競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)勝劣汰、適者生存是一條鐵律。在弱肉強(qiáng)

10、食的殘酷競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，任何企業(yè)都必須力爭(zhēng)上游，否則只有死路一條。三十年前的世界500強(qiáng)企業(yè)三分之一已銷聲匿跡，現(xiàn)代企業(yè)的平均壽命只有40歲，足見競(jìng)爭(zhēng)之激烈!危機(jī)激勵(lì)分為外部危機(jī)激勵(lì)和內(nèi)部危機(jī)激勵(lì)。外部危機(jī)激勵(lì)，是讓員工認(rèn)識(shí)到公司利益和個(gè)人利益息息相關(guān)只有大家同舟共濟(jì)奮力前進(jìn)，每個(gè)人才能同時(shí)擁有未來(lái)。管理者要教育員工樹立這種觀念，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、拼搏、上進(jìn)，完成從良好向卓越的轉(zhuǎn)變。微軟公司總裁比爾蓋茨曾說(shuō)：“微軟將永遠(yuǎn)在下一個(gè)月倒閉?！币?/p>

11、思是說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果意識(shí)不到這一點(diǎn)，那么微軟將很快倒閉但有了這種危機(jī)感微軟將不斷努力以保持領(lǐng)先地位。海爾總裁張瑞敏也曾說(shuō)：“海爾要永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。永遠(yuǎn)如履薄冰?！边@句話包含了清醒的危機(jī)意識(shí)，實(shí)際上也是一種危機(jī)激勵(lì)。內(nèi)部危機(jī)激勵(lì)，就是公司內(nèi)部崗位要有競(jìng)爭(zhēng)，要表彰先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，只有那些對(duì)公司有所貢獻(xiàn)，無(wú)愧于自己崗位職責(zé)的人，才能在企業(yè)站穩(wěn)腳跟，否則就要被淘汰。人們熟知的鯰魚效應(yīng)，實(shí)際上也是一種危機(jī)激勵(lì)。只有引入競(jìng)爭(zhēng)，承認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)，敢于競(jìng)爭(zhēng)

12、，并用競(jìng)爭(zhēng)去激勵(lì)自己的員工，才能使企業(yè)活力四射永葆生機(jī)。五、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)各種激勵(lì)方式最終都要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀來(lái)強(qiáng)化和肯定，否則難以達(dá)到激勵(lì)的效果。實(shí)驗(yàn)證明，人在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下，能發(fā)揮潛力10—30％；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作用下能發(fā)揮潛力50—80％，在適當(dāng)?shù)木窦?lì)下，可發(fā)揮潛能80100％。對(duì)最好的員工施以獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)價(jià)值觀的表現(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)將會(huì)形成崇尚先進(jìn)、爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的良好風(fēng)氣，否則員工的積極性會(huì)被打消，要么不思進(jìn)取，要么最后走人。實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)有幾點(diǎn)要注意：一是

13、獎(jiǎng)勵(lì)要公平。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論人們總是要將自己所做的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬與自己條件相當(dāng)?shù)娜俗霰容^，如果兩者相當(dāng)。雙方都會(huì)有公平感否則。即使獎(jiǎng)勵(lì)很重仍會(huì)引起不滿。二是獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)。唐代著名政治家柳宗元有言：“賞務(wù)速而后有勁?！币馑季褪牵?jiǎng)賞只有及時(shí)實(shí)現(xiàn)，才能達(dá)到勉勵(lì)的效果。否則，在等待獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間里，員工會(huì)產(chǎn)生焦躁不安的情緒，工作積極性受挫。三是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)并重，按需激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論指出。不同人群的主要需求是不同的，管

14、理者應(yīng)根據(jù)不同人的性格和需求特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行因人而異的獎(jiǎng)勵(lì)，一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有較好的激勵(lì)效果而在生活水平較高的地區(qū)榮譽(yù)精神享受就更加重要。四是獎(jiǎng)勵(lì)要不拘一格。赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論認(rèn)為，一成不變的激勵(lì)因素會(huì)慢慢轉(zhuǎn)化為保健因素。而當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)變成保健因素后，要想取消這種獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)受到較大阻力。因此，單一的激勵(lì)措施不但起不到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，反而會(huì)增加獎(jiǎng)勵(lì)的成本，給公司埋下不穩(wěn)定隱患。海爾公司找到了克服頑癥的方法，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并以發(fā)

15、明人的名字來(lái)命名他們的創(chuàng)造，使員工對(duì)自己的創(chuàng)造設(shè)計(jì)有一種主人翁式的自豪感。國(guó)外盛行的“獎(jiǎng)勵(lì)旅游”，極大地提高了員工的滿意度，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。五是防止馬太效應(yīng)式的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)已經(jīng)擁有榮譽(yù)的人，社會(huì)給予的榮譽(yù)會(huì)越來(lái)越多，以至于整天忙于應(yīng)酬影響工作：而對(duì)尚未成名的人，經(jīng)歷千辛萬(wàn)苦創(chuàng)造的成果卻無(wú)人問(wèn)津。在獎(jiǎng)勵(lì)中若有馬太效應(yīng)，就會(huì)引起員工的不公平感，讓受表?yè)P(yáng)者滋生自負(fù)，讓貢獻(xiàn)突出卻沒(méi)有得到認(rèn)可的員工積極性受到打擊?？傊瑹o(wú)論哪種激勵(lì)方式，都不能只